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Tönnies und Gabriel – eine unselige Männerbeziehung: Es wurde schon eine ganze Menge geschrieben über den aktuellen aber wenig überraschenden Skandal bei Tönnies. Auch wir hatten hier schon einen Aspekt unserer Sicht zur Fleischindustrie veröffentlicht: “Tempolimit, Fleischkonsum und falsch verstandene Freiheit.” Mein damaliger Fokus lag auf der Schädigung des Gemeinwohls durch Raserei und hemmungslosem Fleischkonsum. Das zentrale Argument seinerzeit: Beide angeblichen Freiheiten basieren auf der egozentrischen Ausbeutung von Gemeingütern und sind deshalb eben keine Freiheit, auf die jedermensch (zumeist jederMANN) ein Anrecht hat. Juristisch ist das leider noch so. Und genau das muss sich ändern (zB durch eine Tempolimit). Heute geht es mir um einen weiteren Aspekt, den ich in diesem Beitrag darlegen werde.

1. Tönnies – Der Metzger

Aktuell ist Clemens Tönnies wohl der meistdiskutierte Mensch in dieser Republik. Er oder sein Unternehmen, zumindest aber sein Name, ziert unfreiwillig diverse Zeitschriften. Spiegel Online, 17.06.2020: Coronavirus bei Fleischfabrik Tönnies: Nicht für die Pandemie gebaut; T-Online.de macht am 23.06.2020 kulinarisch klar: Eisbein für Putin und Streit mit dem Neffen – das ist Clemens Tönnies; der Stern Nr.27 vom 25.06.2020  titelt: Sauerei! Nach der Masseninfektion: Wie Feischbaron Clemens Tönnies das Land gegen sich aufbringt. Spiegel Nr. 27 vom 27.06. schweift ins kriminalistische Milieu ab: Tatort Tönnies. Wie das brutale Geschäft mit dem Billigfeisch zur Gefahr für den Menschen wird. Oder die Wirtschaftswoche Nr. 28 vom 03.07. ganz zukunftsgewandt: Die Revolution der Fleischindustrie. Während Skandale in den Schlachthöfen von Tönnies & Co. die Republik erschüttern, züchten Star-ups und Nahrungsmultis künstliches Fleisch aus dem Reagenzglas. Das beschleunigt das Ende der Landwirtschaft, so wie wir sie kennen.

Allerdings gab es auch schon eine ganze Weile vor dem kollektiven, berechtigten Bashing Veröffentlichungen über den Fleischbaron. Die Deutsche Jagdzeitschrift berichtete über ihn in der Rubrik “Prominente Jäger”. Dort wurde erwartungsgemäß im üblichen Jägerpathos ein ethisch integrer, das Wild und die Natur achtender Mann weichgezeichnet, in schönstem Olivbraun. Eine paramilitärische Camouflage, angesichts der aktualisierten Erkenntnisse. Damals durfte der Kotelettkönig umkommentiert seine vollkommen irre Bigotterie zum Besten geben:

„Wir schlachten 15 Millionen Schweine im Jahr. Und ich habe doch vor jedem einzelnen Tier Achtung.” Clemens Tönnies (Nagel, H.J. (2012))

Clemens Tönnies - der industrialisierte Super-Metzger
Ein langer Weg vom blutverschmierten Metzgerkittel bis zum schnieken Anzug.

Die DJZ rahmt dies einfach nur als “mentale Eigenschaft” und zelebriert dann die Jagdkultur, die ihm wichtig sei, wie der “korrekte Umgang mit dem Wildbret” (a.a.O.) Gerade so, als ob damals die Schweineheere noch liebevoll im Freien großgezogen worden wären. Aber sei’s drum, die Jägerpostille erfüllt alle Erwartungen, die ein aufgeklärter Mensch an sie haben kann: Das ewige Zelebrieren der Jagd. In anderen Medien erfährt mensch, wie der Metzgerssohn erst Fernsehtechniker werden wollte und dann durch den grobschlächtig gezeichneten Vater mit einer kernigen Ohrfeige auf Spur gebracht wurde (vgl. Albes (2020): 28). Als Nebenbemerkung stellt sich hier eine wichtige Frage: Wieviel Leid hätte der Menschheit erspart werden können, wenn kaputte, patriarchale Väter ihre Söhne und Töchter nicht zu Berufen nach dem eigenen, väterlichen Gusto gezwungen hätten? Aber das ist eine andere Geschichte…

Also tat der Geohrfeigte alles, um es dem Vater erst Recht zu machen – und anschließend Rache zu nehmen. Denn heute braucht seine Schlachtfabrik für die Wochenleistung des Vaters von zehn Tieren “nicht mal eine halbe Minute.” (Becker, M.; Dahlkamp, J.; Dettmer, M. et al. 2020: 12) Damit hat er die vormalige Leistung des Vaters pulverisiert und der Welt und sich selbst bewiesen, dass er der unfassbar mächtigere Metzger ist. Kein Wunder, dass er sich da nicht nur gerne “mit berühmten Menschen” zeigt (Albes 2020: 27), sondern sogar mit Diktatoren wie Putin anfreundet (Digili 2020)  und selbstredend alle möglichen Jagdtrophäen weit jenseits spießiger deutscher Jagdreviere an seine vier Wände nagelte (“eine beeindruckende Trophäensammlung” (Nagel 2012, DJZ)).

Heute steht er vor dem Scherbenhaufen seiner kaputten Psyche. Denn das muss Mann (bewusst so geschrieben!) erst mal schaffen: Tier und Mensch schizoid entkoppelt von jeglichem Mitgefühl industriell perfektioniert auszubeuten: “Der Mann war beim Zerteilen der Schweine mit seiner Kettensäge abgerutscht und hat sie sich in den Oberschenkeln gerammt, sein Bein war fast abgetrennt. Überall Blut. Almuth Stork (die Notärztin, AZ) wusste nicht, ob es von dem armen Kerl stammte … oder doch von den Schweinehälften, die ihr alle paar Sekunden ins Genick klatschten. Während sich der Arbeiter auf dem Boden vor Schmerzen wand, wurde um ihn herum einfach weitergearbeitet. Der Vorarbeiter machte keine Anstalten, das Band zu stoppen.” (Albes 2020: 27)

2. Gabriel – Der Berater

Eine politische Karriere, die es in sich hatte: Mitglied des Niedersächsischen Landtags, Mitglied des Bundestags, Vorsitzender der SPD Fraktion, Bundesvorsitzender der SPD, Ministerpräsident von Niedersachsen, Bundesminister für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, für Wirtschaft und Energie sowie des Auswärtigen – und last but not least: Vizekanzler. Ein Schwergewicht, nicht nur physisch. Ohne Zweifel hat dieser Mann den wohl größten Teil seines Lebens der deutschen Politik gewidmet und sich, wie es scheint, freigekämpft von der nationalsozialistischen Verstrickungen durch den Vater, der bis zuletzt “ein unbelehrbarer Nazi gewesen sei.”(jj/kle (dpa, afp, kna) 2016).

Er hat versucht, sich seiner Vergangenheit zu stellen. Sie öffentlich aufzuarbeiten und zu reflektieren, was bitter nötig gewesen wäre für einen, der derart viele zentrale politische Ämter inne hatte und so nationale und sogar internationale Politik betrieb. Bereits 2013 sollte ein Buch über ihn erscheinen, das “…dann aber doch nicht erschien, obwohl das Manuskript so gut wie fertig war.” (Encke 2016). Da ist dieser politische Kämpfer dann wohl doch vor seinen Beratern eingeknickt, oder vor was oder wem auch immer. Die FAZ Journalistin Julia Encke ist zu Recht fassungslos, über diese Entscheidung.

Ich kann ihr nur beipflichten in Ihrer Analyse: “Man muss sich nur mal vorstellen, was für Gespräche möglich wären, wenn Gabriel die Geschichte seines Vaters, seine Auseinandersetzung mit dem Revanchismus und den Ressentiments dieses Mannes mit der Analyse einer Partei wie der AfD und der rechtspopulistischen Bewegungen überall in Europa in Beziehung setzte.” (ebnd.) Encke spricht mir aus dem Herzen und pointiert so ein grundsätzliches Problem all der Lindner’schen Profis im Politikbetrieb: Die Entkoppelung von der eigenen Geschichte und Biografie, den eigenen schwierigen Gefühlen wie Ohnmacht, Angst, Wut und dergleichen mehr. Ein groteskes Theater, bei der sich die Amtlichen hinter billigen Teflonmasken der Unberührbarkeit verstecken. How dare you?

“Ich kann an dem Beratungsverhältnis mit einem großen Arbeitgeber nichts Problematisches erkennen.” Sigmar Gabriel (Eberle, L. et al. 2020)

Und so nimmt es nicht Wunder, dass Gabriel heute, bar jeglicher offizieller politischen Verantwortung, seine Beratertätigkeit bei Tönnies unproblematisch findet, selbst angesichts seiner eigenen nicht all zu lang zurückliegenden Geschichte als Minister, die ihn schon früher mit dem Metzger und seinem Superschlachthof verband. Denn bereits 2015 war er vor Ort und kam anschließend zu einem Urteil, über das mensch sich nur verwundert die Augen reiben kann: “Und es ist gut, dass Tönnies in einer Branche, die immer auch mit schwarzen Schafen zu kämpfen hat, im positiven Sinne Standards setzt.” (Tweet, Sigmar Gabriel, 03.02.2015)

Denn erstens machten schon Jahre vorher Aktivisten auf die Zustände bei Tönnies aufmerksam, so auch die oben kurz erwähnte Notärztin Almuth Stork, die 2012 mit Ihrer öffentlichen Arbeit gegen Tönnies begann, drei Jahre, bevor sich Gabriel von Tönnies einlullen ließ. Zweitens herrschte auch schon 2015 das Paradigma vom billigen Fleisch. Und das ist vor allem durch die Externalisierung von Kosten möglich, dazu reichen noch längst keine billigen osteuropäischen Werksvertragler, auf die sich fast alle Politiker*innen und Medien konzentrieren und so den wesentlichen Mechanismus unberührt lassen. Es ist ein perfides Spiel, das zwar nicht typisch für die Fleischindustrie ist, aber dort zu besonders drastischen Ergebnissen führt, wie oben kurz geschildert. Und über die Belastung der Gemeingüter wie unserem Grundwasser durch Schweinegülle haben wir dann noch gar nicht gesprochen. Somit kommen wir zum nächsten Punkt:

3. Der betrügerische Preis

Ein bis heute zentraler Mechanismus bei der Herstellung und dem Vertrieb von Produkten besteht in der Auslagerung von Kosten, die somit nicht in die Preisbildung eingehen. Sprich: Produkte würden viel teurer sein, wenn all jene entstehenden (Neben)Kosten, die bislang nicht in den Preis eingehen, zukünftig von den Konsumenten über den Preis finanziert würden. Im Zusammenhang mit der Fleischindustrie á la Tönnies wären dies zum Beispiel Kompensationszahlungen für die typischerweise entstehenden Kosten der Umweltbelastung durch Massentierhaltung. Wir wissen schon längst, das die Produktion dieser Fleischmassen wesentlich mehr CO2 erzeugt, als von den meisten pflanzlichen Nahrungsmitteln. Deshalb ist jede Argumentation, Fleisch dürfe kein Luxusgut werden und wir dürften die aktuelle Probleme der Fleischindustrie nicht auf dem Rücken der sozial Schwachen austragen, eine dummdreiste Augenwischerei.

Denn aktuell zahlen auch die sozial Schwachen die Zeche für ihr billiges Grillgut, nur ohne dass sie es merken. Es ist nämlich nicht so, wie Robert Habeck am 05.07.20 gegenüber Berlin direkt formulierte, dass das “immer billiger, immer mehr” zu Lasten der Bauern und des Tierwohls ginge. Es schlägt bei uns allen zu Buch. Und obendrein subventionieren Menschen wie ich, die so gut wie überhaupt kein Fleisch konsumieren, den maßlosen Konsum anderer. Denn wenn der Durchschnittsverbrauch pro Kopf in Deutschland zur Zeit rund 60 Kg pro Jahr beträgt, dann müssen eine Menge Menschen deutlich mehr Fleisch verschlingen, da umgekehrt der Anteil an Menschen, die sich fleischarm oder fleischfrei ernähren, immer weiter zunimmt.

Tönnies & Gabriel - billig, billig einerseits und viel Gewinn andererseitsUm das noch zu verdeutlichen: Der durchschnittliche Verbrauch entspricht rund vier 300g Steaks pro Woche! Ergo müssen einige gierige Fleischfresser täglich so eine Portion verdrücken (und da bin ich nicht mehr gewillt, von essen zu schreiben). Alleine bei der Vorstellung wird mir schlecht – und ab und an genieße ich sehr wohl selbst noch gerne ein hochwertiges Steak, bin also kein VeggieNazi. Entschuldigung, aber ich sehe partout nicht ein, dass es darauf auch nur näherungsweise ein Anrecht geben soll. Wer will möge sich selbst diesen ökotrophologischen Irrsinn antun – aber nicht auf Kosten der Gemeinschaft. Er (zumeist!) möge die Zeche gefälligst selber zahlen. Die Auflösung dieses betrügerischen Preises könnte dabei recht einfach sein:

Ende November 2018 publizierte ich hier in unserem Blog einen kurzen, aus meiner Sicht immer noch wichtigen Beitrag: Rahmenregulation für eine neue Wirtschaft. Ein zentraler Punkt ist dort die Idee zu einer rechtlichen Regulation, um die Externalisierung von Kosten künftig zu vermeiden: “Heute schützt das Wettbewerbsrecht auch denjenigen Wettbewerb, der seinen Erfolg der Externalisierung von Kosten verdankt, und verhindert so die nachhaltige Entwicklung. Es ist am “freien Wettbewerb” orientiert, sollte aber den freien und nachhaltigen Wettbewerb schützen. Dazu müsste die Externalisierung von Kosten in die verbotenen Wettbewerbshandlungen nach §§ 3-4 des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) aufgenommen werden.”  (Scherhorn 2010: 137f, kursiv im Original) Damit würden die Preise für das Fleisch automatisch die realen Kosten abbilden und wir müssten nicht über irgendwelche Abgaben oder ähnlichen Nonsens diskutieren.

Der Pfarrer Peter Kossen, der sich ähnlich wie die Notärztin Almuth Stork gegen Tönnies & Co. engagiert, bringt es trefflich auf den Punkt: “(Er) glaubt, dass viele Menschen bislang vor den Arbeitsbedingungen in der Fleischindustrie die Augen verschlossen, weil sie geahnt haben, dass sie sonst auch ihre Art von Konsum infrage stellen müssen. „Konsum, der auf dem Rücken von Natur, Mensch und Tierren ausgetragen wird und wo der Wert eines Produktes nicht im Kaufpreis abgebildet ist”, sagt Kossen.”  (Fiedler 2020) Genau das ist der Punkt. Es ist dasselbe Elend, wie mit ausbeuterisch billigen Textilien. Jeder, der oder die nicht grenzdebil ist, kann sich selbstständig denken, dass bei einer Jeans für € 10,- irgendjemand teils wortwörtlich bluten muss. Aber selbst wollen die Käufer dieser verlogenen Billigprodukte  – zu Recht! – wenigstens ihren deutschen Mindestlohn.

4. Das falsche Wir

Auch im Zusammenhang mit Tönnies scheint sich ein gewisser Trend falsch verstandener kritischer Selbstreflexion zu etablieren. Seit einiger Zeit stolpere ich immer wieder über Beiträge, in der die Autor*innen die eigene Mitverantwortung durch den regen Gebrauch des Pluralis Majestatis in Szene setzen. Prototypisch kann dafür dieser aktuelle Titel herhalten: Tönnies, Wirecard und Kapitalismus: Wir Mittäter. (Feldenkirchen 2020) Einerseits ist es durchaus löblich, in den Spiegel zu schauen, und den eigenen Anteil an der gesamten Misere zu reflektieren. Das ist mutig und richtig. Allerdings sehe ich keinerlei Anlass, dabei die erste Person Singular zu verlassen. Ich selbst habe dies aktuell mit meinem Beitrag #KritischesWeißsein – Bekenntnisse eines unfreiwilligen Rassisten getan und würde mir wünschen, viel mehr öffentliche konstruktiv-kritische Selbstreflexionen zu aktuellen Gesellschaftsproblemen zu lesen, hören oder sehen.

Speziell in den von Feldenkirchen adressierten Bereichen, fühle ich mich jedoch partout nicht angesprochen: “Hinter der Gier der Ganoven an der Spitze steckt immer auch die Gier des Publikums, von uns allen also. Da ist zum Beispiel unsere Gier nach Fleisch und Schnäppchen. Jeder Cent, den wir beim Kauf billiger Fleischprodukte sparen, geht auf Kosten des Tierwohls – und der sie zerlegenden Menschen. Und da ist die Gier nach dem schnellen Euro an der Börse, …” (Feldenkirchen 2020, kursiv AZ) Mit Verlaub – was soll da das “wir”? Weder geifere ich oft nach Fleisch, geschweige denn nach billigem, noch nach sonst irgendwelchen Schnäppchen oder will maximal schnell an der Börse Rendite erzielen. Und es gibt tausende anderer Menschen, die diesen Irrsinn ebenfalls nicht mitspielen. Es dient nicht der Sache, undifferenziert in der zweiten Person Plural Anklage zu erheben.

Vielmehr sollten wir auch den Mut haben, anderen den Spiegel vorzuhalten, auch wenn es unbequem ist, weil es natürlich in so manchem Fall dazu führen wird, sich unbeliebt zu machen. Es gibt den Masssentierhaltungsfleischkonsumenten, es gibt die Prenzlberg Mami mit dem SUV. Und derer nicht allzuwenige (sonst gäbe es wohl kaum einen Absatzrekord an SUV in Deutschland in 2019).  Wenn ich mich also kritisch dort reflektiere, wo ich mich im Sinne des Gemeinwohls noch entwickeln sollte,  nehme ich mir auch das Recht, andere in ihren Handlungen in Frage zu stellen. Und bin bereit, den sozialen Preis dafür zu zahlen sowie in den Spiegel zu blicken, den mir andere vorhalten, sofern sie auch sich selbst hinterfragen. Wir brauchen gesamtgesellschaftlich eine Kultur der radikalen Besprechbarkeit, indem wir uns selbst und andere konstruktiv-kritisch reflektieren.

Auch das ist eine Form von Zivilcourage. Wenn wir höchstaktuell darüber diskutieren, ob wir Maskenverweigerer im Supermarkt oder der U-Bahn auf ihr Versäumnis ansprechen sollen, dann sehe ich keinen Grund, dies nicht auch bei anderen Themen in Erwägung zu ziehen. So wie ich in diesem Beitrag den Metzger und seinen Berater hinterfrage, über die sich jetzt so viele berechtigterweise aufregen; so wie ich mich selbst bezüglich meiner eigenen nicht-intentionalen rassistischen Verhaltensmuster durchleuchte, so werde ich das auch weiterhin nicht nur bei beliebigen anderen Menschen machen, sondern würde mir wünschen, dass dies weit über mich hinaus viel öfter passiert. Genau so, wie ich mir wünsche, das sich mehr Menschen einmischen, wenn sie irgendwo Rassismus, Sexismus oder sonstige Formen von Gewalt gegenüber anderen erleben.

Der Metzger hat mit Gewalt sein Geld verdient. Sein Berater hat ihn dabei unterstützt und die Konsumenten nehmen es in billig Kauf. Wegsehen, Schweigen und pseudotolerant tolerieren wird dieses Trauerspiel  nicht beenden.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Quellen

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: Tönnies:  Jo Atmon, GFDL 1.2, Gabriel: Mueller, CC BY 3.0 de
  • Tönnies stehend: ©Susanne Freitag (susi@fotodesignfreitag.de)Tönnies Holding ApS Co & KG per OTRS, CC BY-SA 3.0
  • Gabriel stehend: ©Martin Kraft, CC BY-SA 3.0
  • Sparschwein: pixabay, lizenzfrei

 

 

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Am 02. Oktober 2019, eine gefühlte Ewigkeit her, lernte ich – mensch mag es kaum glauben – auf einer echten Konferenz von Angesicht zu Angesicht mit echten Büffets und Workshopräumen Volker Nürnberg kennen. Wir unterhielten uns dort das erste mal beim gemeinsamen Mittagessen und sind seit dem in lockerem Kontakt geblieben. In diesem Beitrag fokussieren wir gemeinsam auf Volkers Kernthema Human Resource Management.

Andreas: Danke Volker, dass Du Dir die Zeit für diesen Dialog genommen hast. Auch bei Dir wie bei den meisten anderen Dialogpartnern erst mal zu Dir und Deiner Person: Wer bist Du, woher kommst Du wohin gehst Du?

Volker:  Ich bin Volker Nürnberg, ehemaliger Personalleiter und davor Analytiker mit einem Diplom in Statistik. Ich komme aus dem Sauerland und wohne jetzt in Berlin. Im 7. Jahr bin ich jetzt selbstständig, berate Unternehmen und trainiere deren Mitarbeiter. Personalabteilungen möchte ich helfen, sichtbarer zu werden und den Beitrag ihrer Arbeit zum Unternehmenserfolg sichtbar zu machen. Mein Leben lief nie 0-8-15, war und ist voller Überraschungen. Beständig ist meine vielfältige Neugierde und Offenheit für menschliche Vielfalt, sowie meine unbeirrbar positive Grundeinstellung.

Andreas: Fein, Danke. Zum Einstieg: Was denkst Du denn eigentlich über den Begriff des Human Ressource Management? 

Volker: ich mag den Begriff nicht besonders, er ist mir zu mechanisch – tayloristisch. In den angelsächsischen Ländern sind mittlerweile andere Begriffe üblich, die ich besser finde, wie z.B. People (-engagement / -enthusement) Management.

Andreas: Prima vielen Dank. Dann steige wir jetzt noch tiefer ein, Volker: Inwieweit denkst du, hat das Personalmanagement “dans l’ensemble” überhaupt geliefert in den vergangenen Jahren?

Das Ende des HR Managements? Im Dialog mit Volker Nürnberg
Volker Nürnberg

Volker: Das ist eine gute Frage Andreas, insgesamt muss ich (für eine ehemaligen “Amtsinhaber” unisono und leider) zugeben – eher wenig. Personalarbeit war in der Vergangenheit eher ‘Anweisung’ als ‘Dienstleistung’ – das muss sich ändern!

Andreas: Kannst Du dazu noch ausführlicher werden bitte!

Volker: Viele Verantwortliche in den Personalabteilungen haben ein Selbstverständnis als Richtliniengeber und Berater der Führungskräfte. Optimiert wurde oft nur mit Blick auf die interne Effizienz und um Kosten zu sparen. Die Mitarbeiter wurden dabei nicht als „Kunden“ gesehen. Mitarbeiter ihrerseits empfinden die Angebote und Leistungen der Personalabteilung eher als zusätzliche Administration als hilfreich bei der Arbeit. Viele Studien, wie beispielsweise  »Benchmark: Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit« der Arbeits- und Organisations- psychologin Svenja Schumacher (2018) – zeigen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte nicht sehr glücklich mit der Leistung der Personaler sind.

Das ist umso bedauerlicher, als die überwiegende Mehrheit der Personaler sich  ‘eigentlich’ viel mehr um die Mitarbeiter kümmern wollen, ihnen dies aber durch umfangreiche Administration und ‘dringender” Themen oft unmöglich gemacht wird. Manchmal frage ich Personalverantwortliche nach einer Selbsteinschätzung. Die Frage lautet: »Wie viele Prozent Ihrer Arbeitszeit, nutzen Sie – gefühlsmäßig – aus Sicht Ihrer Kunden richtig und wirksam?« Überraschenderweise lautet die Antworten meistens: »So knapp 50 Prozent der gesamten Arbeitszeit«. – Ich bin jedes Mal ein wenig erschrocken, wenn ich diese Antworten höre. Und in vielen Unternehmen ist es tatsächlich so, dass das Personalmanagement nicht den besten Ruf hat. Es steht im Verdacht nicht die Qualität zu liefern, die es liefern könnte. Auch diese Fremdwahrnehmung mag in der wenig freundlichen Selbstwahrnehmung den subjektiven Erfahrungen entspringen. Jedoch sind auch diese Erfahrungen Wahrnehmungen, die nicht einfach beiseite gewischt werden können.

Andreas: Das ist ja eine interessante Situation. Einerseits sehen sich, wie Du berichtest, viele Verantwortliche in den Personalabteilungen als Richtliniengeber und Berater der Führungskräfte. Andererseits sind Personaler*innen der Auffassung, nur 50% ihrer Arbeitszeit im Sinne ihrer internen Kunden zu nutzen. Gibt es da einen Zusammenhang? Und wie kam es zu der umfangreichen Administration? Könnte es da weiterhelfen, sowohl die Inhalte als auch Prozesse der Personalabteilungen mal gründlich auf den Prüfstand zu stellen?

Volker: Die bestehenden Inhalte und Prozesse in der Personalabteilung wurden optimiert – oft dabei mit dem Ziel, Kosten zu sparen. Die Administration konnte dabei nur teilweise verringert werden. Manchmal lag das an zu mächtigen Systemen (wie z.B. SAP HR), in anderen Fällen daran, dass bei der Optimierung oft nicht ‘ausgemistet” wurde und der bisherige Status Quo in Frage gestellt werden. Die Berichte aus der Personalabteilung sind ein gutes Beispiel. Im Laufe der Zeit haben sich da so einige Berichte zum Headcount, zum Krankenstand, etc. ‘eingebürgert”, deren Erstellung nicht selten aufwändig ist und über deren Nutzwert man sich mindestens streiten kann. Wir haben mal bei Coca-Cola alle Berichte ‘eingestellt’ und nur auf Anforderung (über ein Formblatt das unter anderem nach dem Verwendungsziel und den minimal notwendigen Informationen darin fragte) wieder produziert. 

Es stellte sich dabei heraus, dass fast 70% der Berichte entweder gar nicht oder nicht so umfangreich benötigt wurden. Volker Nürnberg

Das ist in anderen Personalbereichen oft ähnlich, die Personaler sind oft sehr administrativ tätig und kommen dann nicht so recht zu den Themen die wichtig sind (aus Sicht deren ‘Kunden’), wie zum Beispiel

  • bekommen unsere Führungskräfte gute Unterstützung?
  • wird in geeigneter Weise im Unternehmen kommuniziert?
  • kennen und fördern wir die Talente in unserem Unternehmen?
  • sind wir nach außen attraktiv als Arbeitgeber und gelingt es uns, freie Stellen schnell und hochwertig zu besetzen?
  • ist unser Weiterbildungsbudget optimal eingesetzt und fördert dieses effizient sowohl die digitale (oder anderweitige) Transformation für die Zukunft – als auch – andererseits – die individuellen Karrieren Einzelner?

Dazu gibt es viele Punkte – in denen Personaler selbst mit ihrem Arbeitsergebnis unzufrieden sind (“zu wenig Zeit, zu wenig Ressourcen, ….”) und viele Mitarbeiter auch. Manche ‘einfache’ Mitarbeiter empfinden die Personalabteilung eher als hinderlich als förderlich. Sehr kompetent werden Personaler seitens der Mitarbeiter nicht selten vor allem im Bereich Arbeitsrecht und im betrieblichen Gesundheitsmanagement angesehen, dort wo die Personalarbeit sichtbar wird. Sind das aber die für die Zukunft der Unternehmen entscheidenden Bereiche?

Andreas: Schönes Beispiel mit Coca-Cola! Das deckt sich vermutlich nicht nur mit meiner mehr oder minder intuitiven Einschätzung über den Nutzen eines unternehmerischen Berichtswesens. Das hat dann ja auch noch einen negativen Effekt auf diejenigen, die diese Berichte erstellen. Denn wenn sie keinen wirklichen internen Mehrwert erzeugen, dürfte auch das Sinnerleben darunter leiden. Wer will schon seine Lebenszeit damit verbringen, Dokumente zu erzeugen, die am Ende niemanden wirklich interessieren. Es scheint jedenfalls leider genug Menschen zu geben, die genau darunter leiden, wenn wir David Graebers Darstellung in seinem Buch “Bullshitjobs” glauben dürfen. Was er schreibt erscheint mir ziemlich plausibel.

Jetzt zu Deiner Frage am Schluss Deiner letzten Antwort: Sind das die in der Zukunft entscheidende Bereiche? Was denkst Du über Arbeitsrecht und betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)? Und welche Entwicklungen gibt es im Bereich BGM, was findest Du da sinnvoll, was nicht? 

Volkers Website

Volker: Für das derzeitige Arbeitsrecht ist Arbeit 4.0 mit allen damit einhergehenden Anforderungen an flexible Arbeitszeiten, Arbeit aus unterschiedlichen Orten und neuen Arbeitsformen, wie Gigwork und Crowdwork, eine große Herausforderung. Es zeigt sich allerdings aktuell in Zeiten der äußeren Bedrohung durch das Corona-Virus, dass doch vieles – trotz des recht starren Arbeitsrechts funktioniert, wenn gemeinsame Überzeugung und Handlungsdruck entsteht. Was ich persönlich gut finde, ist die betriebliche Mitbestimmung hierzulande, die viele Dinge auch vereinfacht, wenn es gelingt, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern herzustellen. 

Ich halte regelmäßig Seminare zusammen mit Arbeitsrichtern. Deren Erfahrung ist es, dass die Dinge vor Gericht landen, wenn sie nicht funktionieren. Insofern bringt das Recht allein, auch wenn es gut definiert ist, die Unternehmen nicht weiter bei den derzeitigen Herausforderungen. Es ist immer besser, gute Führung und Kommunikationsprozesse im Unternehmen zu etablieren, von denen alle profitieren und Auseinandersetzungen rechtlicher Art möglichst zu vermeiden.

Was das betriebliche Gesundheitsmanagement betrifft: In den psychischen Erkrankungen zeigen sich die Schwächen von Führung, suboptimaler Arbeitsplanung und -organisation und von optimierbaren Kommunikationskaskaden. Die Statistiken der Krankenkassen sagen, dass 17% der betrieblichen Ausfallzeiten direkt auf psychischen Erkrankungen beruhen. Etwa gleich hohe Ausfallzeiten fallen an durch zum Teil gravierenden Nebenerscheinungen, wie  Allgemeinschmerzen, Rückenschmerzen, erhöhter vegetativer Dystonie,  Herz‐und Kreislaufproblemen, Angst etc., die auch von Medizinern nicht  behandelt werden konnten: sogenannte funktionelle Störungen ohne „körperliches Korrelat“. Hier besteht also großer Handlungsbedarf und der Gesetzgeber verlangt seit Ende 2013 auch im Arbeitsschutzgesetz explizit die Berücksichtigung der psychischen Belastung in der Gefährdungsbeurteilung. Man könnte dort gezielt ansetzen und strukturiert die Ergebnisse der psychischen Gefahrenbeurteilung nutzen, neben regelmäßiger Kommunikation mit den Mitarbeitern im Unternehmen, um mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement das Unternehmen weiter zu entwickeln. Das sehe ich aber kaum in den Unternehmen. Betriebliches Gesundheitsmanagement bezieht sich oft auf Angebote zu Fitness und Ernährung, klammert aber die Themen Verbesserung der Arbeitsplanung, Führung und Kommunikation, die größeres Potential zu mehr “Gesundheit” bieten, oft aus.

Andreas: Das ist auch meine Wahrnehmung, wo ich das mitbekomme. Deshalb fand ich ja die Entwicklung des BGM bei ehemals Thyssenkrupp Rasselstein so interessant, über die ich in meinem letzten Buch berichtet hatte. Vor allem glaube ich, dass bei der Konzeptionierung eines für das Unternehmen passenden BGM eine partizipative Vorgehensweise keine Kür sonder Pflicht ist. Denn erstens wissen die Betroffenen meist sowieso am besten, wo der Schuh drückt. Und zweitens hat es wenig mit einem aktuellen Gesundheitsverständnis zu tun, wenn Gesundheit indirekt durch ein fremdbestimmt entwickeltes BGM gesichert und gefördert werden soll. Denn letztlich ist Gesundheit immer und zwangsläufig eine höchst subjektive Angelegenheit. Schließlich können uns Arzt*innen außer im akuten Notfall, in dem unser Bewusstsein ausgeknipst ist, sowieso nicht zu irgendeiner Behandlung zwingen. 

Wie siehst Du das durch Deine spezielle HR Brille? Was denkst Du über die partizipative Entwicklung von BGM? Und Welche Erfahrungen hast Du denn diesbezüglich mit den Mitarbeiter*innen von Personalabteilungen gemacht? Hast Du die Entwicklung von BGM selber miterlebt oder sogar begleitet? 

Volker: Ein gutes BGM ist immer partizipativ und zwar bezüglich der Mitarbeiter und Führungskräfte wie auch der Sozialpartner, sowie aller sonstigen betrieblichen Stakeholder (wie Betriebsärzte, Sicherheitsfachkräfte, Ersthelfer, etc.). Die Mitarbeiter der Personalabteilung müssen für eine erfolgreiche Implementation “raus aus dem Schneckenhaus”. Wie das gelingen kann und sich dann oft erfolgreiche “Gesundheitsteams” bilden, habe ich sowohl als Personalleiter in einem Produktionswerk der Sandoz gesehen, als auch bei anderen Unternehmen, die darüber extern berichtet haben, wie z.B. einem Spielkartenhersteller in Thüringen.

Andreas: Das ist höchst interessant – kannst Du zusammenfassen, was da die drei bis fünf wichtigsten Punkte waren, um ein partizipatives BGM erfolgreich zu entwickeln?

VolkerDein letzter Halbsatz ist eine gute Vorlage! Im Einklang mit der Literatur gibt es aus meiner Sicht vier Säulen für ein erfolgreiches BGM, von denen Du den ersten Punkt schon vorweg genommen hast:

  1. es ist aktiv gelebt und bindet alle Stakeholder im Unternehmen ein,
  2. attraktive Unternehmenswerte sind postuliert und werden gelebt,
  3. die Arbeits- und Beziehungsorganisation ist gesund formuliert und konstituiert (im Wesentlichen dass eine gute Balance von Zielen/Forderungen und Möglichkeiten definiert ist) und schließlich:
  4. Mitarbeiter und Führungskräfte mit positivem Selbstbild, die sich aktiv in diesem Beziehungs-Ökosystem einbringen und Selbst- sowie Führungsverantwortung wahrnehmen.

Ich möchte diese Punkte in einer Grafik zusammenfassen, die sich inhaltlich im Einklang mit dem Buch “Gesundheitskultur: Entwicklung und Verankerung im Personalmanagement” von Anna Osterspey (2018) befindet, ergänzt um kleine eigene Ergänzungen und die ich in Seminaren verwende.

Außerdem möchte ich in der nachfolgenden Grafik ein Formulierungsbeispiel für attraktive Unternehmenswerte geben. Diese müssen natürlich in einem Unternehmen partizipativ entwickelt und eingeführt werden, um nicht nur ‘Papiertiger’ zu sein. 

Andreas, wir haben jetzt von der Frage, ob das HR Management noch relevant ist, den Weg zu (nur) einem Aspekt der umfangreichen Aufgaben eines Personalverantwortlichen gefunden. Vielleicht kann man meine Antwort auf Deine Eingangsfrage darauf aufbauend wie folgt formulieren: “Das HR-Management ist wichtiger denn je – besonders auch im Rahmen der aktuell notwendigen Veränderungen! Allerdings müssen die HR-Verantwortlichen ‘raus aus dem Schneckenhaus’. Personalarbeit muss viel partizipativer durch aktiven Dialog werden, Mitarbeiter und Bewerber zu Kunden werden”. Insgesamt muss aus meiner Sicht ein Paradigmenwechsel stattfinden, von der effizienten Leistungserbringung zu einer agilen Anpassungsfähigkeit, die partizipative Prozesse im Unternehmen ermöglicht und fördert.

Andreas: Das ist doch ein passendes Schlusswort! Volker, vielen Dank für Deine Zeit und Deine Gedanken, Volker.

 

Herzliche Grüße

Bildnachweis

 

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#KritischesWeißsein – Bekenntnisse eines unfreiwilligen Rassisten https://unternehmensdemokraten.de/2020/06/12/kritischesweisssein-bekenntnisse-eines-unfreiwilligen-rassisten/ https://unternehmensdemokraten.de/2020/06/12/kritischesweisssein-bekenntnisse-eines-unfreiwilligen-rassisten/#respond Fri, 12 Jun 2020 09:55:57 +0000 https://unternehmensdemokraten.de/?p=28297 #KritischesWeißsein :: Am 09. Juni veröffentlichte der Journalist Malcolm Ohanwe im Kontext der aktuellen #BlackLivesMatter Bewegung im Spiegel Online seinen Beitrag “#KritischesWeißsein: Entdeckt Eure innere Kartoffel”“. Die Idee gefällt mir, ich fühle mich aufgefordert, meine weißen Lebenserfahrungen öffentlich zu reflektieren – und darauf hin kritisch zu prüfen, wann, wo und wie  ich selbst ohne rassistische Intention letztlich doch den strukturell und kulturell geprägten und verankerten Rassismus immer wieder aufs Neue reproduziert habe. #KritischesWeißsein :: Das erste Mal Ich...

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#KritischesWeißsein :: Am 09. Juni veröffentlichte der Journalist Malcolm Ohanwe im Kontext der aktuellen #BlackLivesMatter Bewegung im Spiegel Online seinen Beitrag “#KritischesWeißsein: Entdeckt Eure innere Kartoffel”“. Die Idee gefällt mir, ich fühle mich aufgefordert, meine weißen Lebenserfahrungen öffentlich zu reflektieren – und darauf hin kritisch zu prüfen, wann, wo und wie  ich selbst ohne rassistische Intention letztlich doch den strukturell und kulturell geprägten und verankerten Rassismus immer wieder aufs Neue reproduziert habe.

#KritischesWeißsein :: Das erste Mal

Ich erinnere mich noch überraschend gut, wann ich das erste mal eine mehr oder minder bewusste Ahnung davon bekommen habe, wie sich möglicherweise People of Colour in einem vorwiegend weißen Umfeld fühlen: Es war 1997. Ich hatte mein Musiktherapie Studium in Heidelberg ein Jahr zuvor abgeschlossen, war stolz auf meine Leistung aber nach den erfüllenden Studienjahren doch auch froh, nun meinen neu gewonnenen Freiraum selbst zu gestalten, ganz so wie es mir gefiel.

Und so entschloss ich mich, einen musikalischen Traum zu verwirklichen: Ich wollte nach New Yorck City ans Drummer’s Collective. Als ich die Nachricht erhielt, dass ich die Aufnahmeprüfung bestanden hatte, platzte ich vor Freude und konnte es nicht mehr erwarten, in NYC anzukommen. Irgendwann war es soweit und es fühlte sich prächtig an. Allerdings musste ich mir irgendwann eine neue Bleibe vor Ort suchen – und so kam es zum ersten Mal.

Ich hatte ein Zimmer gefunden, das bezahlbar war und in der Beschreibung gut klang. Ich machte mich auf den Weg, erst via U-Bahn, dann noch eine Weile zu Fuß. Und merkte erst gar nicht, wie ich tiefer und tiefer in die Bronx eintauchte. Irgendwann sah ich keine weißen Menschen mehr, nur noch People of Color. An jeder Ecke, an vielen Haustreppen, vor Läden, auf den Bürgersteigen. Ich hatte eine leuchtend orangfarbene Outdoorjacke an und bemerkte plötzlich, wie ich mich als wandelnder, leuchtender Feuermelde fühlte. Ich hatte den Eindruck, dauernd angestarrt zu werden und fühlte mich irgendwann mulmig. Ich hatte keine Angst, spürte aber dieses sonderbare Unwohlsein auf unangenehme Weise aufzufallen – weil ich anders war. Der einzige Weiße weit und breit.

Natürlich passierte nichts. Absolut gar nichts. Niemand quatschte mich auch nur blöd an. Aber das Frappante in der jetzigen, jahrzehntelangen Rückschau: Ich wollte das Zimmer dort nicht nehmen. Obwohl ich mich nicht eine Sekunde daran erinnern kann, von meinen Eltern in irgendeiner Weise rassistisch beeinflusst worden zu sein. Was natürlich – ich misstraue dem menschlichen und damit meinem Gedächtnis grundsätzlich – nichts heißt. Aber ich kann mich beim besten Willen an kein bewusst inszeniertes rassistisches Umfeld erinnern, dass mich infiltrierte. Und doch wollte ich dort nicht wohnen, nicht mal für die wenigen Monate.

Das erste schwarze Bandmitglied

Im besagten Studium hatten wir mit unserer schrägen Artrock-Band irgendwann das erste schwarze Bandmitglied. Wir waren auf der Suche nach einem neuen Bassisten. Eines abends tauchte ein schwarzer Hüne mit ziemlich sehr kurz geschorene Haaren auf. Er war in seiner kraftvollen Masse beeindruckend und faszinierend, sogar für mich, denn mit amtlichen 1,96m bin auch nicht gerade auffallend klein. Aber kein Wunder, denn er war allen Ernstes Drill Instructor im damaligen europäischem Hauptquartier US Army Europe, USAREUR.

Wir legten los, probten ein erstes Mal zusammen und nahmen ihn danach auf. Seine rundum positive Stimmung und seine Scherze waren angenehm, es machte Spaß mit ihm zu proben. Allerdings bemerkten wir dann im Laufe der Zeit doch zwei kulturelle Passungsprobleme. Zunächst mal das Offensichtliche: Er war damals schon ca. sieben Jahre in Heidelberg, aber so gut wie niemals außerhalb der Kaserne. Schließlich war das eine Stadt in der Stadt, mit eigenen Tankstellen, Geschäften, Dienstleistern. Kein Soldat hatte einen zwingenden Grund, mit deutschen Kartoffeln in Kontakt zu treten. Und das führte natürlich dazu, dass der Mann ungefähr vier deutsche Worte konnte: “Ein Bier bitte. Danke!” Das war mein erstes Problem was ich mit ihm hatte. Ich erlebte es als eine Form von Kulturchauvinismus, jahrelang in einem anderen Land zu leben und sich einen Dreck für deren Sprache und Kultur zu interessieren. Zweitens blieb es trotz gewisser Versuche, auch mal irgendwie über irgendwas Substanzielles zu reden, bei oberflächlichen Geplänkel. Was natürlich auch mit uns selbst zutun hatte, mit diesem Wunsch sowie unserem (Un)Vermögen, eine entsprechende Kommunikation zu führen. Trotzdem: Die Sollbruchstelle war da.

Ein bisschen unserer bescheidenen Weltmusik: “Gerze”, Komposition: Lars Störmer, Arrangement & Interpetation: Art Attack

Im Laufe der nächsten Wochen wurde klar: Er ist zwar irgendwie cool und sehr von sich überzeugt, aber er verstand einfach nicht, was bei uns in der Musik passierte. Und wir waren nicht in der Lage, ihm das zu vermitteln. Also haben wir uns irgendwie angepasst, in Ermangelung von schnellen Alternativen. Eines Tages fuhren wir dann in einem vollkommen überdimensionierten Truck zu irgendeiner Feier – keine Ahnung mehr, was und wo das war – um dort für die Livemusik zu sorgen. Das Ganze wurde zum übelsten Auftrittsdesaster, an das ich mich erinnern kann. Niemand interessierte sich für uns und wir waren nicht in der Lage, irgendwas Passendes zum Besten zu geben. Durch einen dichten Schleier erinnere ich mich vage, mich unwohl gefühlt zu haben, deplaziert. Auf dieser Feier waren vorwiegend schwarze US Amerikaner. Interessant dabei: Ich hatte damals nicht das geringste Interesse, als Gast dort in Kontakt mit den anderen Menschen zu gehen und gefiel mir in der Feststellung, dass die sich ja nicht für uns interessieren. Kurzum: Auch wenn ein Abend nicht dasselbe ist, wie ein mehrjähriger Aufenthalt, so war es strukturell doch dasselbe: Ich blieb in meiner Blase und gab mir mit meinen weißen Freunden die Kante.

Das Ende vom Lied: Wir machten noch eine Weile weiter, hofften darauf, dass wir vielleicht doch noch irgendwie zusammenwachsen würden – denn eigentlich hätten wir ihn gern im Boot gehabt. Wohl weil wir uns damit selbst besser gefallen hätten. Es wäre so cool gewesen, hätte doch so  gut gepasst, bei all der musikalischen Multikultur mit unserem  NeoJazzBeHipCoreEthnoFusionRoll! Aber nein, daraus wurde nichts. Im Gegenteil fing er an, mich allmählich zu nerven. Die zunehmend größere Lücke zwischen Selbsteinschätzung und -vermögen ging mir ersnthaft auf den Keks. Alles war schnell klar, nur um ein paar Takte später zu merken, dass nichts klar war. Wir trennten uns – und bei mir hatte sich ein Vorurteil gebildet. Auf der statistisch soliden Erfahrung mit exakt einem Menschen.

Der erste schwarze Kumpel

Website des Ernst-Kalkuhl-Gymnasiums

Noch viel weiter in der Vergangenheit  war ich im Gymnasium irgendwann im Ruderverein gelandet. Dort war auch ein schwarzer Mitschüler dabei, den ich schon vorher kannte – denn es gab nicht allzuviele People of Color … in der Schule. So saßen wir ab dann immer wieder mal gemeinsam im Boot  und erkundeten alle möglichen deutschen und europäischen Gewässer, trieben gemeinsam Schabernack und hatten eine Menge Spaß. Ich glaube mich zu erinnern: Uns ging es gut.

Er war dafür bekannt, kein Blatt vor den Mund zu nehmen, war meistens gut drauf und ausgesprochen witzig. Und er konnte uns als Steuermann bei Regatten hervorragend zusammenbrüllen und provozieren, auf dass wir die letzten Glykogenmoleküle aus der Leber kratzten, um zu gewinnen. Ich erinnere mich dunkel, wie wir genau diese Situation – ein Schwarzer sitzt auf dem Steuersitz und scheißt vier Weiße zusammen – in der Umkehrung früherer Galeeren ziemlich witzig fanden.

Dabei waren wir Teenies voller Testosteron nicht besonders reflektiert mit der Situation umgegangen. Fanden die Umkehrung dessen witzig, was früher Schinderei teils bis zum Tod bedeutete. Während wir privilegierten Privatschulenpennäler den unsäglichen Luxus genossen, unsere Sommerwanderfahrten mal in Schweden, mal in England oder Frankreich zu verbringen. Ich kann mich auch nicht daran erinnern, dass ich seinerzeit mit ihm über seine Erfahrungen als Schwarzer gesprochen habe. Jetzt knapp 40 Jahre später habe ich keine Ahnung, wie es ihm damals ergangen ist. Hat er Alltagsrassismus erlebt? Vermutlich, schließlich erzähle ich gerade von einer Zeit Anfang der 1980er.

In Erinnerung geblieben sind mir vor allem skurrile und lustige Episoden, die allerdings genauso gut von anderen Kumpels oder Freunden hätten stammen können. Überhaupt nicht hängengeblieben sind irgendwelche ungewollt rassistischen oder diskrimierenden Verhaltensweisen. Aber bitte: Keineswegs, weil ich einen Heiligenschein trage, sondern weil mein Gedächtnis so lausig ist.

#KritischesWeißsein :: Back in Berlin

2009 bin ich mit meiner damaligen Frau und unserem ersten Sohn von Heidelberg tief in die Westerwälder Wildnis gezogen. Wir lebten dort in ihrem Haus mit riesigem Garten direkt neben dem Naturschutzgebiet. Gartentor auf: Waldweg da. Die Naturanbindung hätte kaum besser sein können. Die Kehrseite: In diesem Dorf mit ca. 700 Einwohnern fehlte so ziemlich alles, eine Zeitlang gab es nicht mal einen Dorfladen, jeder Liter Hafermilch, jedes Brötchen musste 5Km bergab in der nächsten Kreisstadt mit Dorfcharakter gekauft werden. Was natürlich auch fehlte: People of Color. Es war eine rein weiße Veranstaltung und dementsprechend einfältig. Das und noch ein paar Punkte mehr trieb uns nach sieben Jahren dort weg in die bunteste Stadt Deutschlands.

2016 im Spätsommer kamen wir hier an. Ich hatte ein Gefühl von Befreiung, aufatmen, durchatmen, auch wenn hier die Luft zweifelsfrei schlechter ist, als umgeben von Wald und Natur. Überhaupt hatte ich nach langen Jahren das erste Mal wieder das Gefühl zuhause zu sein. Ob der Vielfalt hier, den deutlich sichtbaren Narben durch den Krieg und die später lange währende Trennung in Ost und West, die mich durch meine gesamte Kindheit und Jugend begleitete. Ich fühle mich hier unter anderem zuhause, weil meine Wurzeln im Osten Europas liegen und ich hier täglich an diese vielen Jahre der Trennung erinnert werde. An all die Reisen in den Osten, die Grenzübergänge in die DDR, unsere Fahrten in die Tschechoslowakei, Ungarn, Polen.

Naheliegenderweise habe ich hier in Berlin auch in meinem persönlichen Umfeld (wieder) People of Color. So kommt beispielsweise die Frau eines alten Bekannten aus Ghana. Genau diese Bereicherung meines Privatlebens war ja einer der Gründe, hierher zu kommen. Beide gehen gerne auf Veranstaltungen und zu Locations mit einer hohen Dichte an People of Color. Also landeten wir eines Tages zu dritt in einem der Berliner Locations mit entsprechenden Attributen (nein, es war definitiv nicht das Berghain oder Kitkat). Ich schätze, dass das Verhältnis von Weißen und People of Color ungefähr bei 50:50 lag. Für meine Verhältnisse also schon auffällig bunt. Interessanterweise ging es mir dort ähnlich wie auf der oben beschriebenen Party, auf die uns seinerzeit unser Basist mitgenommen hatte: Ich fühlte mich komisch, deplatziert und irgendwie fremd. Allerdings lag das auch zu großen Teilen am Lebensgefühl – das hatte einen starken Einschlag von Schickimicki, alle hübsch herausgeputzt, egal ob Weiß oder People of Color, Premiumautos und teure Uhren lagen in der Luft, es hatte was vom Posh-Style eines P1.

#KritischesWeißsein - Selbstreflexionen zum Görlitzer Park
Der Görli, Görlitzer Park, Berlin 2020

Wenn ich nun als Wahl-Berliner durch den Görli fahre und die praktisch ausnahmslos schwarzen Drogendealer sehe, habe ich mich immer wieder mal gefreut. Musste in mich reingrinsen. Warum? Ich freute mich darüber, wie sie der Polizei immer wieder entwischen und ihr ein Schnippchen schlagen; wie Polizisten immer wieder die Radkästen der Autos um den Park herum absuchen, um wenigstens das eine oder andere Päckchen mit verbotenem Stoff zu finden, aber dadurch nichts substanziell ändern; ich freute mich, weil diese Schwarzen der schwachsinnigen, verlogenen und bigotten deutschen Drogenpolitik den Stinkefinger zeigen (wie immer belegt auch der Drogen- und Suchtbericht 2019, dass die legalen Drogen Alkohol und Tabak gesundheitlich und wirtschaftlich weitaus schädlicher sind, als vieles, was auf der BTM Liste steht, Lobby sei Dank). Aber nur selten dachte ich daran, dass sie das sicher nicht tun, weil sie darin ihre Berufung sehen, sondern weil sie kaum andere Chancen haben. Erschreckend mies, sich darüber zu freuen, dass andere etwas tun, mehr oder weniger aus Verzweiflung – nur weil es gerade prima zu meiner Wut über einen gesundheitspolitischen Missstand passt.

Darüber hinaus entdecke ich in mir in den letzten Jahren vor allem dann rassistische Spuren, wenn ich mit wirklich miesen kriminellen Akten konfrontiert bin. Sobald mal wieder durch die Presse geht, dass Flüchtlinge eine Frau vergewaltigt haben sollen (obwohl nur jeder 8te Tatverdächtige Zuwanderer ist und zudem die Bereitschaft zur Anzeige steigt, je fremder der Täter wirkt, was an sich auch schon wieder fragwürdig ist); oder wenn zum Beispiel herauskommt, dass Arabische Clans hochrgradig betrügerisch bei der Soforthilfe vorgingen; all das löst in mir einen rassistisch Reflex aus, den ich sofort entlarven kann, wenn ich nur einen Moment innehalte. Aber er ist da und ich muss ihn aktiv angehen. Denn letztlich bin ich damit selbst noch weit entfernt von einem konsequent gelebten Weltbürgertum, so wie es Kant mit seinem Weltgastrecht vorschlug (vgl. Guérot & Menasse 2016: Lust auf eine gemeinsame Welt, Le Monde diplomatique) – hier etwas verkürzt zugespitzt:

Wenn wir alle grundsätzlich gleich geboren werden, haben wir alle das gleiche Recht, überall zu leben.

 

It’s still a long way – #BlackLivesMatter

Andreas

 

Literatur

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: Deutsche Kartoffel, ©Andreas Zeuch
  • New Yorck City: ©Heather Shevlin, pixabay, lizenzfrei
  • Ernst-Kalkuhl-Gymnasium: Screenshot Website
  • Görlitzer Park: ©Andreas Zeuch

 

 

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Im Dialog: Digital Transformation Design https://unternehmensdemokraten.de/2020/06/08/im-dialog-digital-transformation-design/ https://unternehmensdemokraten.de/2020/06/08/im-dialog-digital-transformation-design/#respond Mon, 08 Jun 2020 05:00:05 +0000 https://unternehmensdemokraten.de/?p=28211 Es liegt schon ein paar Jahre zurück. Ich weiß nicht mehr genau, wann es war. Eines Tages kam es zu einer ersten Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Dennis Lotter, Studiendekan für Sustainable Marketing und Leadership an der Hochschule Fresenius Wiesbaden. Anfänglich hatte ich das Vergnügen in diesem Zusammenhang den Student*innen Agilität und Selbstorganisation praxisnah zu vermitteln. Daraus entstand eine Zusammenarbeit im Rahmen seines Instituts für Sustainable Leadership und Change, was letztlich in eine Partnerschaft mit den unternehmensdemokraten mündete. Digital Transformation Design:...

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Es liegt schon ein paar Jahre zurück. Ich weiß nicht mehr genau, wann es war. Eines Tages kam es zu einer ersten Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Dennis Lotter, Studiendekan für Sustainable Marketing und Leadership an der Hochschule Fresenius Wiesbaden. Anfänglich hatte ich das Vergnügen in diesem Zusammenhang den Student*innen Agilität und Selbstorganisation praxisnah zu vermitteln. Daraus entstand eine Zusammenarbeit im Rahmen seines Instituts für Sustainable Leadership und Change, was letztlich in eine Partnerschaft mit den unternehmensdemokraten mündete.

Digital Transformation Design: Dennis Lotter

Andreas: Dennis, schön, dass wir jetzt auch hier zusammenfinden über unsere gemeinsame Arbeit hinaus. Du bist ja mit Deinem Institut für Sustainable Leadership und Change einer unserer Partner bei den unternehmensdemokraten. Zum Beginn wie bei allen Dialogpartner*innen meine einleitende Frage: Wer bist Du, woher kommst Du, wohin gehst Du?

Dennis: Manche sehen in mir einen unbequemen Haudegen mit der schumpeter´schen Gabe der kreativen Zerstörung. Andere sagen, ich sei ein Klardenker und Vorwärtsgeher. Die Frage, wer ich bin, ist gar nicht so trivial zu beantworten. Was ich jedenfalls nicht bin: ein Wolkenkuckucksheimer, der große Luftschlösser baut.  Mich interessieren Menschen und Organisationskulturen. Schon immer! Wie können wir Menschen und Organisationen bewegen, sich selbst zu bewegen – stracks in Richtung digitale Zukunft. Das treibt mich an. Deshalb habe ich nach meinem BWL-Studium und der Promotion einen „Move“ seitwärts in die Welt der Hochschullehre gemacht. Was gibt es denn Sinnvolleres, als junge Menschen in die Zukunft zu begleiten? 

Lehre und Forschung bilden eine wichtige Säule in meinem Leben. Mein akademisches Credo: Komplexe Themen leicht verdaulich machen. Niemand wälzt doch heute gerne tausendundeins Seiten oder beschäftigt sich mit verkopften Theoriemodellen. Daher entwickle ich meine Gedanken und Konzepte auch immer zuerst auf einer Serviette! Denn was auf eine Papierserviette passt, geht auch leicht ins Hirn. Einleuchtend, oder?  Die zweite Säule ist die Praxis. Ich unterstütze engagiert Fach- & Führungskräfte in ihrer persönlichen Entwicklung. Und: Ich liebe es gemeinsam mit Kunden die großen Schreckgespenster unserer Zeit zu jagen: Digitalisierung, Agilität und & Co. 

Ergo: Als pragmatischer Hybrid-Akademiker bin ich in Wissenschaft und Lehre unterwegs und in der Wirtschaft zuhause. Ich gehe dorthin, wo es weh tut, ich nehme jeden Stolperstein als Lernchance mit, suche immer nach den Trampelpfaden und komme hoffentlich nie an. Ein ewig Reisender ohne Gepäck.

Andreas: Ein wahrer Metaphernsturm! Ich hoffe, das hat jetzt nicht den einen oder die andere umgeweht. Aber damit solten unsere Leser*innen zumindest mal einen allerersten Eindruck bekommen. Sag mal, wie bist Du eigentlich zu Deinem Institut gekommen und zu dem Thema des Digital Transformation Design?

Dennis: Wie die Jungfrau zum Kinde! Ich wollte eigentlich keine fest-verbindliche Institution / Organisation gründen. Der Gedanke – Arbeite was, wann, wo und mit wem Du willst – hat mich schon immer umgetrieben. In mir steckt mehr Freigeist als Flaschengeist. Aber ich habe früh begriffen, dass ein Institut nicht im Widerspruch zu einer offenen, netzwerkartigen Form der (Zusammen-)Arbeit stehen muss. Auf meiner Expedition habe ich charismatische Persönlichkeiten und Lernpartner auf Augenhöhe kennen gelernt. Gemeinsam bilden wir heute ein agiles Expertennetzwerk unter dem Dach meines Instituts. Und das nicht ohne Hintersinn. Unsere Ansätze haben sich in der Praxis bewährt und gründen sich in der Theorie. 

Das Thema „Digitale Transformation“ wurde mir quasi auf dem Silbertablett vorgeführt. Immer mehr Klienten kamen stirnrunzelnd und mit vielen Fragezeichen zu mir: „Was zur Hölle, ist jetzt eigentlich die Digitale Transformation wirklich, Herr Lotter!?“ Vermeintliche Vordenker verstecken sich hinter großen Buzzwords oder schlüpfen ganz tief in die Worthülsen der Management-Sprache. Andere digitalisieren blindlings vor sich hin – ohne Sinn und Verstand. Thorsten Dirks, der ehemalige CEO der Telefónica Deutschland AG (Heute Vorstandsmitglied der Deutschen Lufthansa AG) hat die Unsinnigkeit dieser Digitalisierungsprojekte einmal so auf den Punkt gebracht: „Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.“ Das erinnert doch schwer an die alte Informatiker-Weisheit „garbage in, garbage out“ (kurz GIGO). Und dann gibt es da noch eine prä-digitale Generation, die verzweifelt versucht in Sneaker und Jeans eine Kulturveränderung einzuleuten. 

Das Thema provozierte geradezu meine Aufmerksamkeit. Warum nun Digitale Transformation in Kombination mit dem Begriff „Design“? Es ist schlichtweg eine Hommage an die Denkhaltung aus dem „Design Thinking“. Im Gegensatz zu vielen Herangehensweisen in Wissenschaft und Praxis, die Aufgaben von der technischen Lösbarkeit her angehen, steht hier der Mensch im Fokus. Der Mensch ist aus meiner Sicht das wichtigste Potenzial, der größte Treiber und Entwickler innerhalb des digitalen Wandels.

Andreas: Interessant, dass das “Design” bei Dir mit Design Thinking verbunden ist. Denn ich finde es auch ohne selbiges absolut sinnvoll, in dem Zusammenhang von Design zu sprechen, so wie das beispielsweise Harald Welzer mit seinem Buch  “Transformationsdesign. Wege in eine zukunftsfähige Moderne” gemacht hat. Schließlich ist die Transformation ein großer Gestaltungsprozess und somit eine Designfrage. Allerdings muss dieses Design, da bin ich voll und ganz bei Dir, von den Menschen einer Organisation her gedacht werden. Das wiederum passt zu einem Credo der unternehmensdemokraten: Eine Transformation scheitert praktisch nie daran, dass Methoden und Instrumente nicht angemessen angewendet werden, sondern vielmehr an einer schwierigen, nicht gelösten Gruppendynamik, an mangelnder Authentizität des Topmanagements, Ungeduld, an der Organisationskultur oder eben an einem unpassenden Transformationsdesign. 

Deshalb glauben wir unternehmensdemokraten so wie Du, dass der Mensch “der größte Treiber und Entwickler innerhalb des digitalen Wandels” ist. Allerdings würde mich jetzt interessieren, was das für Dich genau bedeutet? Es gibt ja verschiedene Dimensionen oder Ebenen einer (digitalen) Transformation, wie die einzelnen Mitarbeiter*innen und Führungskräfte, dann die Prozesse, Geschäftsmodelle, OrganisationsDesign, also die jeweilige organisationale Struktur, die Kultur, die Rechtsform, verwendete Technologien und so weiter. 

Digital Transformation Design Canvas

Dennis: Natürlich, die Digitale Transformation ist ein hochgradig gestalterischer Akt! Und auch wenn Design Thinking gerade in aller Munde ist, liegen ihre Wurzeln ja eigentlich schon in der Bauhaus-Lehre, wo ebenso interdisziplinär Designer, Architekten und Künstler ganz eng zusammen gearbeitet haben. Nukleus der Idee hinter Bauhaus war, eine neue Generation von Gestaltern hervorzubringen, die sich der Leitidee „form follows function“ verschreiben. Die Mission: Den Alltag revolutionieren und eine neue, bessere Welt gestalten. Außerdem interessant: Schon seinerzeit war das Herzstück der Gestalter-Ausbildung das iterative Arbeiten, Experimentieren und Entwerfen. Das sind Grundsätze, die auch im Digital Transformation Design wirken. 

Ausgangspunkt für eine gelingende Transformation ist meiner Ansicht nach ein gemeinsames Verständnis von dem, was Digitale Transformation konkret verändern soll. Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass man Komplexität nicht mit noch mehr Komplexität bewältigt. In der gehobenen Küche versteht man das seit jeher: Gut schmeckt, was aufs Wesentliche reduziert worden ist. Das gilt auch für das sperrig-spröde Thema ‚Digitale Transformation‘. Doch wie gelangen wir zum Wesentlichen? In Sachen Saucen und Fonds schwört sowohl der Maître de Cuisine als auch der ambitionierte Hobbykoch auf die Reduktion. Das Ziel einer wirklich schmackhaften Sauce lässt sich nur erreichen, wenn möglichst viel Wasser, das den Geschmack verwässern würde, beim Einkochen verdampfen kann, um so den eigentlichen Geschmacksträgern in Form von Bratensatz, Gewürzen und klassischerweise Wurzelgemüse Raum zu verschaffen. Alles, was überflüssig ist, muss verschwinden, um so den Geschmack deutlich nach vorne zu rücken. Wenn wir Menschen für den digitalen Wandel gewinnen wollen, sollten wir ihnen so einfache wie konzentrierte Zielbilder vor Augen führen. Denn der vielbeschworene digitale Wandel erscheint vielen als unsicherer Weg in eine unkalkulierbare Zukunft. Nur ein leicht nachvollziehbarer Orientierungsrahmen, der bei aller Komplexität trotzdem intuitiv erfassbar und durchschaubar ist, kann alle Beteiligten an einen Tisch bringen. So wie ein guter Bratensaft. 

Für mein Rahmenwerk zur Gestaltung der Digitalen Transformation nutze ich gerne die Analogie zum Käsekästchen-Spiel. Erinnern wir uns zunächst an diesen Klassiker aller Strategiespiele. Ursprünglich entwickelt von einem gewitzten Mathematiklehrer, war es lange Zeit eines der beliebtesten Pausenspiele an deutschen Schulen. Bei diesem Spiel geht es darum, bei möglichst vielen Quadraten die letzte der vier Seiten zu schließen und sie anschließend mit einem X oder einem Kreis als eigenen Gewinn zu markieren. Bevor das Spiel beginnen kann, muss ein Rahmen festgelegt werden, in dem das Spiel überhaupt stattfindet, ein Rahmen also, der das Spielfeld definiert. Genau so sollten wir auch bei der Digitalen Transformation vorgehen. Zunächst einen Rahmen festlegen, und anschließend spielen, experimentieren, lernen, entwickeln mit dem Ziel, am Ende möglichst alle Kästchen gewonnen zu haben. So gelingt der kulturelle und strukturelle Wandel – und um nichts weniger geht es doch beim digitalen Wandel! 

Unser Käsekästchen zur Digitalen Transformation besteht aus neun größeren rechteckigen Feldern. Wir bezeichnen sie als Transformationsfelder. Den Rahmen bilden drei Transformationsebenen mit jeweils zwei Themen: Haltung und Kultur, Strukturen und Prozesse sowie Produkte und Geschäftsmodelle. 

Bei unserem Spiel mit den Käsekästchen gibt es keinen Gegner außer uns selbst. Alle Spieler müssen verstehen, dass jeder Strich nicht nur ein Feld erobert, sondern gleichzeitig auch die Basis für den Gewinn des nächsten Feldes bedeutet. Keines der neun zu erobernden Felder oder Kästchen darf unabhängig voneinander betrachtet werden, weil zumindest ein Teil seiner Kanten bereits die Basis für den Gewinn des Nachbarkästchens bildet und dieses stabilisiert. Nur wenn diese gegenseitige Abhängigkeit durchschaut wird, können die einzelnen Kästchen einander stärken und helfen. Erst wenn alle neun Felder gewonnen werden konnten, ist das Ziel erreicht. 

Das Käsekästchen-Rahmenwerk hat einen Namen: Digital Transformation Design Canvas. Mit dem Digital Transformation Design Canvas haben wir ein sehr wirkungsvolles Werkzeug bei der Hand, um die Dynamik und die Entwicklung des digitalen Wandels schnell, visualisiert und konkretisiert zu diskutieren und voranzutreiben. Und schließlich stellen sie Teams eine gemeinsame Sprache zur Verfügung und helfen so, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie enorm wichtig die einzelnen Transformationsfelder sind. Im gegenseitigen Austausch wird dann jedem klar, dass sich die Digitale Transformation nicht in einem rein technologischen Wandel erschöpft. Das Digital Transformation Canvas gibt es übrigens hier zum kostenlosen Download!

Digital Transformation Design und innere Haltung

Andreas: Die Verbindung zwischen Design Thinking und Bauhaus finde ich sehr spannend – und zwar deshalb, weil ich den Eindruck nicht loswerde, dass der Bauhausstil etwas Zeitloses hat. Immerhin liegt die Gründung durch Walter Gropius nun rund 101 Jahre zurück. Da kommt mir in den Sinn, dass dies eben auch an der Vorgehensweise liegen könnte. Spannender Aspekt, mal sehen, ob ich dem ein anderes Mal weiter nachgehe. 

Die iterative, interdisziplinäre Vorgehensweise trifft ja eben auch auf die Arbeit mit der Digital Transformation Design Canvas zu. In unserem aktuellen gemeinsamen Projekt für eines der DAX30 Unternehmen sind wir, so zumindest meine Wahrnehmung, mit einem interdisziplinären Team aufgestellt. Wir haben unterschiedliche Ausbildungs- und Erwerbsbiografien und fokussieren jeweils auf unterschiedliche Aspekte der digitalen Transformation unseres Kunden. Dabei nutzen wir die Canvas als Rahmenwerk, das gewissermaßen eine Art Landkarte darstellt. Im Zuge unseres Transformationsbegleitung waren wir unter anderem auch beim Siemens Gasturbinenwerk in der Huttenstraße in Berlin, um uns von deren Transformation in den letzten Jahren inspirieren zu lassen. Dabei stellte unser “Reiseleiter” bei seinem einleitenden Impuls sehr klar heraus, dass es für sie im Prozess eine zentrale Lernerfahrung gab: Beginne niemals mit der Einführung von Instrumenten und Methoden oder der Bearbeitung der Organisationsstruktur. Am Anfang steht immer die Arbeit mit der inneren Haltung der Belegschaft. Auf der Canvas ist dies der gelbe Bereich links oben, “Transformation von Haltung und Kultur”. Wir bei den unternehmensdemokraten sehen da auch eine klare Reihenfolge. Das hat zwei Gründe: Erstens bestimmt die Haltung den Gebrauch eines Instruments. Ich kann einen Hammer missbrauchen, um aus allem einen Nagel zu machen oder ich kann ihn sehr gezielt einsetzen, wenn ein Nagel das Mittel der Wahl ist. Zweitens habe ich noch nie eine Transformation daran scheitern sehen, dass ein Team oder eine Belegschaft so dämlich ist, Scrum oder Systemisches Konsensieren fortwährend dysfunktional anzuwenden. Wie siehst Du das?

Dennis: Ich meine, die Einführung von agilen Methodiken, ist wie der Umzug eines Messi – wirkungslos, wenn sich nicht die Haltung verändert. Insofern liegen wir da sehr nah beieinander. Und dennoch gilt es immer im Oberstübchen zu behalten: Auch Digitale Transformation lässt sich in kein festes Korsett pressen oder einem allgemeingültigen Vorgehensmodell unterwerfen. Die Initialzündung kann auf jeder der skizzierten Transformationsebene respektive in jedem Transformationsfeld stattfinden. Und dann sollte man parallel an den Themen arbeiten. Weil wir sonst den Rückhalt im Top-Management verlieren. Beispiel: Aufgrund der Marktsituation ist akut Handlungsbedarf ein analoges Geschäftsmodell in die digitale Transformation zu bringen. Vielleicht brechen Umsätze weg und/oder Kunden(-potentiale) gehen abhanden. Dann kann es durchaus erforderlich sein, schnell an den Umbau des Geschäftsmodells zu gehen und ggf. dabei auch Werkzeuge einzusetzen ohne zuvor den kompletten Weg der Haltungstransformation durchlaufen zu haben. Das ist nicht optimal, kann aber in bestimmten Situationen durchaus so sein. Hier gilt: Das eine Tun und das Andere nicht lassen! Haltung und Kultur ist aber oft gleichzeitig Keimzelle und Killer einer Transformation. Insofern gebührt ihr eine ganz besondere Aufmerksamkeit.

Andreas: Ja, das habe ich ähnlich erlebt. Es ist für mich und uns bei den unternehmensdemokraten ein Sowohl-als-Auch. Viele Wege führen nach Rom, das ist eigentlich trivial, aber leider gibt es immer noch zuviele Unternehmen und Verantwortliche, die eben doch gerne eine Blaupause hätten. Die äußerst unterschiedliche Wege wurden ja auch schon durch mein letztes Buch Alle Macht für niemand sichtbar. 

Diesbezüglich machte ich mit einem herausfordernden Projekt unter großem Druck infolge einer Fusion und rechtlicher Anforderungen durch Basel III eine spannende Erfahrung: Seinerzeit hatten wir keine zeitlichen Ressourcen, um lange an der Haltung zu arbeiten. Wir änderten einfach das Vorgehen im Prozess und schufen damit seinerzeit einen Präzedenzfall für eine andere Kultur. Das Ganze führte dazu, dass trotz erheblichen Drucks durch die erwähnten Aspekte die Workshops auf freiwilliger Basis brechend voll waren. Wie ist denn bislang in Deinen Projekten die Digital Transformation Design Canvas angekommen? Welche Erfahrungen hast Du bislang machen können?

Dennis: Zunächst möchte ich deine Erfahrungen bestärken: Freiwilligkeit ist der Süßstoff jeder noch so bitteren Pille! Organisationsentwickler verbringen leider immer noch extrem viel Zeit damit die Widerständler und Bewahrer zur Veränderung zu bewegen. Viel Energie und Ressource geht in Überzeugungsarien und Feuerwehrübungen. Aber: Man kann niemanden zu etwas bewegen, wenn er sich selbst nicht bewegen will. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass schon eine kleine engagierte Truppe den schweren Stein ins rollen bringen kann. Konzentrieren wir uns also lieber auf die Veränderungswilligen und schaffen für diese einen Raum. Einen geschützten Raum, um frei zu denken und zu experimentieren. Das Digital Transformation Design Canvas, so wie ich es in meinem Buch beschreibe, kann dabei helfen sich schnell zu orientieren. Wo haben wir bei uns in der Organisation Hotspots oder Quick Wins, die wir schnell anpacken können. Mit dem Canvas gelingt ein unkompliziertes Onboarding und schon nach wenigen Stunden im Workshop hat jeder einen Überblick. Schnell entstehen erste pragmatische Ansätze, die es in Iterationen umzusetzen gilt. An seiner Haltung zu arbeiten ist aus meiner Sicht weniger eine Frage der Zeit als eine Frage der Intensität. Wie wir aus der agilen Welt gelernt haben, ist es in dynamischen Situationen ratsam schon mal loszulaufen und die Komplexität in kleine verdauliche Happen herunterzubrechen. So gesehen erfolgt Haltungsarbeit ebenso in kurzen iterativen Schritten: Ausprobieren, reflektieren, lernen und handeln. 

Andreas: Dennis, das lasse ich gerne so zum Ende stehen. Vielen Dank nochmals für Deine Zeit. Ich freu mich schon auf unsere nächsten gemeinsamen Schritte mit Dir und Deinem Institut zusammen.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: ©Geralt, pixabay, lizenzfrei
  • Fotos Dennis: privat, mit freundlicher Genehmigung
  • Digital Transformation Canvas: ©Dennis Lotter, mit freundlicher Genehmigung

 

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Ist die Pädagogik noch zu retten? https://unternehmensdemokraten.de/2020/06/02/ist-die-paedagogik-noch-zu-retten/ https://unternehmensdemokraten.de/2020/06/02/ist-die-paedagogik-noch-zu-retten/#comments Tue, 02 Jun 2020 05:00:58 +0000 https://unternehmensdemokraten.de/?p=28182 Die Pädagogik, die Wissenschaft der Erziehung und Bildung, steckt in einer tiefen Krise. Wahrscheinlich mag die Krise ihren Ursprung bereits in ihrer geschichtlichen Entwicklung in der Antike finden. Auch wenn sie als wissenschaftliche Disziplin erst im Jahr 1779 durch die Gründung des ersten deutschen Lehrstuhls in Halle ihren eigenen Platz in der universitären Landschaft einnahm, entspringt ihre Begrifflichkeit der Antike. Hier war  der paidagogos (Knabenführer, Zuchtmeister, Aufseher) ein Sklave, welcher die Knaben aus wohlhabenden Bürgerfamilien auf dem Weg in die Schule...

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Die Pädagogik, die Wissenschaft der Erziehung und Bildung, steckt in einer tiefen Krise. Wahrscheinlich mag die Krise ihren Ursprung bereits in ihrer geschichtlichen Entwicklung in der Antike finden. Auch wenn sie als wissenschaftliche Disziplin erst im Jahr 1779 durch die Gründung des ersten deutschen Lehrstuhls in Halle ihren eigenen Platz in der universitären Landschaft einnahm, entspringt ihre Begrifflichkeit der Antike. Hier war  der paidagogos (Knabenführer, Zuchtmeister, Aufseher) ein Sklave, welcher die Knaben aus wohlhabenden Bürgerfamilien auf dem Weg in die Schule begleitete. Er achtete darauf, dass dem Knaben nichts geschah und züchtigte ihn zu gutem Benehmen.

Bis heute verbinden viele den Pädagogen mit einem Erzieher, der Menschen, vornehmlich Kinder, dazu anleitet, sich in der gegenwertigen Welt zurecht zu finden. Der Pädagoge erzieht zur Moral und zu Werten, vermittelt das Wissen und die Fertigkeiten, ein angepasstes Individuum im gegenwärtigen System zu sein. Im aktuellen Erziehungssystem ist der Schulpädagoge, versklavt über das Beamtentum des Staates, dazu angehalten, berechenbare Staatsbürger zu erzeugen. Jegliche innere Widerstände von Erzogenen, die Kreativität und Unberechenbarkeit ermöglichen würden, werden im Keim erstickt. Die Erziehung Heranwachsender kommt der Ziehung von Pflanzen gleich, die nach den Wünschen und Vorstellungen des Gärtners gezogen, beschnitten und gestutzt werden. Doch auch im beruflichen Kontext untergliedern sich Arbeitnehmende (ein zugleich irreführender Begriff, da man doch seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt, also eigentlich Arbeit gibt – aber das ist ein anderes Thema) einem hierarchischen System, welches nur allzu häufig Berechenbarkeit und Unterwerfung im unternehmerischen Alltag abverlangt.  

Lehrer Lämpel

Bildungsinstitutionen wie Schulen aber auch berufliche Weiterbildungsanbieter konzentrieren sich vornehmlich darauf, Lernende mit Informationen vollzustopfen, bis sie diese im wahrsten Sinne des Wortes bei der nächsten Prüfung wieder herauskotzen. Hieran ändern auch kein DigitalPakt Schule 2019-2024 oder das 36. tausdenste E-Learning Tool nichts.

Die Pädagogik war bis zur ihrer Eigenständigkeit im Jahre 1779 eine Unterdisziplin der Religionswissenschaft, vielleicht gleichen Bildungseinrichtungen deshalb auf erschreckende Art und Weise doch stark religiösen Gebetshäusern. Hatte die fast schon gebetsähnliche Anmutung von Wissensvermittlung in der Vergangenheit durchaus ihre Daseinsberechtigung, weil Informationen ein knappes Gut und häufig durch Zensur geprägt waren, werden wir im 21. Jahrhundert von einer Unmenge an Informationen überflutet. Zudem ist Wissen zu jeder Zeit und an jedem Ort verfügbar und extrem kurzlebig. Hinzu kommen Falschinformationen, belanglose Katzenvideos und virale Panikmache. In Anbetracht dieser Tatsachen erscheint die Funktion der Bildung und Erziehung einzig und allein eine auf Wissensaneignung ausgerichtete Didaktik – die Wissenschaft vom Lehren und Lernen – geradezu obsolet. 

Was ist also los mit der Bildungswissenschaft? Ist die Lehre überhaupt noch zu retten?

Bei genauerer Betrachtung wird das didaktische Denken auch heute noch von Comenius’ Ansätzen der „Didacta Magna“ geprägt. So meinen viele Lehrpersonen noch immer, es wäre möglich, allen Menschen alles zu lehren. Dabei wird angenommen, dass eine bessere Lehre auch einen besseren Zugang zum Lernen der Menschen verschaffe. Und so wird von vermeintlichen BildungswissenschaftlerInnen, PädagogInnen und ErziehungswissenschaftlerInnen nach dem heiligen Gral der Vermittlung gesucht. Hier werden Unterrichtskonzepte geändert, dort digitale Medien eingeführt und wieder woanders wird nur noch digital gelernt. Doch all diese konfusen Basteleien am Lehr-Lern-Geschehen ändern nichts an der Tatsache, dass im Grunde genommen die Problematik in der Vorherrschaft des Inhalts, also der zwanghaften Wissensvermittlung, liegt. Es ist wirklich absurd, anzunehmen, dass eine „bessere“ Lehre, die Menschen besser und motivierter lernen ließe. Doch genau mit dieser fatalen Annahme werden Lehrende auch heute noch universitär ausgebildet. (Ich darf dies schreiben, da ich selbst diese Art Gehirnwäsche in meinem Studium des Gymnasialen Lehramts durchlaufen musste.)  

Man geht hier also von der Vorstellung aus, dass durch die Veränderung der Methode die Menschen besser lernen. 

Ist die Pädagogik noch zu retten?
Schulmeister von Eßlingen

Die Lehre ist somit als Vermittlungswissenschaft zu verstehen, weil der Lehrende die Lernenden anleitet, Tätigkeiten auszuüben oder ihnen theoretisches Wissen, Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt. Versucht man den Begriff der Lehre aus dieser Sichtweise heraus zu erklären, so liegt der Fokus auf einer lehrerzentrierten Wissensvermittlung, die ausschließlich auf den „Input“ orientiert ist. Gelehrt wird, was Lehr- oder Ausbildungspläne vorgegeben. Oder so wie es aktuell in der Unternehmenswelt geschieht: Gelehrt wird, was der Markt verlangt und der arbeitende Mensch hat sich – wie immer – dem anzupassen. Und das soll er jetzt natürlich auch noch selbst organisieren, weil das ja viel hipper ist und dazu noch Zeit und Ressourcen spart. Dass dieses forsche Vorgehen zu Überforderungen und Ängsten in der Arbeitswelt führt, muss an dieser Stelle nicht näher erläutert werden.

Gesagt werden muss aber, dass wir bereits jetzt eine absolute Spaltung der Arbeitnehmenden in die sog. HUKAS (Humankapitalisten) und HUPAS (Humanvermögenspauperisten) haben. Während die berufliche und damit wirtschaftliche Existenz bei den HUKAS, „mobile, kompetente, leistungs- und verhandlungsstarke Anbieter von knappen Humanvermögen“ (vgl. Becker (2010): S. 34) in Zukunft gesichert zu sein scheint, sieht es für jemanden, der soziographisch eher zu den HUPAS zählt, also Menschen, die eher „Peripheriekompetenzen anbieten, die nicht knapp und deshalb auch nicht teuer sind“ (vgl. ebd.) eher schlecht aus. Der Job der HUPAS wird in Zukunft von Maschinen getätigt werden und die Lernbiographie wurde bereits in Kindheitstagen vorgeschrieben, weil Pädagogen den Bildungsweg nach ihrem persönlichen „Wahrheitsermessen“ geebnet haben. Während für den einen Teil der Gesellschaft lebenslanges Lernen und Anpassungsfähigkeit kein Problem darstellen, ist es für den anderen Teil der Gesellschaft eine schier nicht zu meisternde Herausforderung und die Frage ist hier, wie ein Sozialstaat diese Diskrepanz zum Wohle des gesellschaftlichen Friedens und der Demokratie überwinden will, befeuert er doch bis heute aufgrund seines selektierenden und bewertenden Bildungssystems die soziale Spaltung eines Landes.

Vor diesem Hintergrund könnte man eigentlich davon ausgehen, dass die Pädagogik tatsächlich auf ganzer Linie versagt hat und dem Untergang geweiht scheint, weil sie es durch ihr krampfhaftes Festhalten an der Vermittlungsdidaktik nicht geschafft hat, alle Lernenden auf die aktuellen Herausforderungen vorzubereiten und durch die Vermittlung eines sogenannten „heimlichen Lehrplans“ eine Klassengesellschaft mit sozialer Ungleichheit aufrechterhalten hat.  Zudem intervenieren in jüngster Zeit ganz neue Kräfte in die Lehr-Lern-Prozesse: Die Ökonomie und die Informationstechnologie. Diese zwei Kräfte betreten die Bühne des Lernens und lösen die Pädagogik, die es nicht schafft, sich selbst neu zu erfinden, langsam ab. Inwieweit dieses neue effizienzgetriebene, planbare und kompetenzorientierte Lern- und Bildungsmanagement die humanistische und emotionale Sichtweise von Lernprozessen berücksichtigt, bleibt an dieser Stelle mehr als fraglich.  

Dabei könnte alles so schön sein: Die komplexe Lernfähigkeit des Menschen macht ihn zu einem außergewöhnlichen Lebewesen. Von Geburt an ist der Mensch in der Lage, sich an unterschiedliche Gegebenheiten und neue Situationen anzupassen, aus Fehlern zu lernen und Erfahrungen weiterzugeben. 

Klassenzimmer 1988 – heute nicht essentiell anders…

Doch aufgrund einer auf Wissensvermittlung basierenden Didaktik haben viele Menschen verlernt, sich selbst zu hinterfragen, ihre Potentiale wahrzunehmen sowie ihre individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Wenn man sich seine eigene Lernbiographie vor das innere Auge ruft, so ist das Lernen der meisten Menschen heute geprägt durch die Lernerfahrungen aus Schule, Ausbildung oder Universität. Die negativen Emotionen wie Prüfungsangst oder Langeweile sind nur wenige von einer Vielzahl negativer Erfahrungen. Das vermittelte Wissen war abhängig vom Lehrer, von der Schule, ja sogar vom Bundesland und musste zu einem bestimmten Zeitpunkt in Form einer Klausur oder Prüfung repetiert werden. Dabei ist es nicht verwunderlich, dass man einen Großteil des so vermittelten Wissens zu einem späteren Zeitpunkt wieder vergessen hat. Viele Menschen sind dadurch lernentwöhnt und erleichtert, nach der Schule und Ausbildung endlich ausgelernt zu haben.

Die aktuellen Herausforderungen der Postmoderne stellen die Bildungswissenschaft vor große Aufgaben. Wie ist die Lehre zu retten, um Lernende wieder an eine selbstgesteuerte Aneignung und Anpassung heranzuführen? Aktuelle Lern- und Gehirnforschungen beweisen, dass Menschen als kompetente und wissbegierige Lernende auf die Welt kommen und Bombastisches lernen können, wenn man sie nur lässt und nicht kränkt, vorverurteilt, entmutigt und langweilt. 

Der eingangs erwähnte paidagogos muss sich deshalb zu einem Lernbegleiter und -Berater wandeln, der das Selbstlernen der Lernenden ermöglichen, anregt und unterstützend begleitet. Nur wer über Reflexion einen Zugang zu seinem persönlichen Lernen entwickelt, ist in der Lage, selbstgesteuert zu lernen und ist sich so seiner individuellen Potentiale und Kompetenzen bewusst. Dieser Prozess der selbstständigen Aneignung neuen Wissens und vor allem der Herausbildung und Einübung von Kompetenzen kann niemals vermittelt werden. Gleichwohl kann Selbstlernen aber ermöglicht, unterstützend begleitet und angeregt werden. Technologische Tools sind hier eine sinnvolle und wichtige Unterstützung, aber niemals ein Substitut für pädagogisches Handeln und Denken.  

Ja, die Pädagogik ist zu retten. Sie ist zu retten, wenn Sie endlich die wissenschaftlichen  Erkenntnisse aus der Neurowissenschaft und systemisch-konstruktivistischer Pädagogik und ihrer angrenzenden Erwachsenenbildungswissenschaft anerkennt, den Menschen wieder in den Mittelpunkt rückt und die Entwicklung der Informationstechnologie und Ökonomie kritisch mitgestaltet, statt selbst von dieser gestaltet oder gar abgelöst zu werden.

Deshalb ein abschließender Appell an alle Bildungsakteure, ob Eltern oder Personalentwickler, ob Führungskraft, Lehrer, Erzieher oder Trainer: 

Lasst das Lernen endlich frei und begreift Bildung nicht länger als Wissensanhäufung! Begreift Bildung stattdessen als Selbstreflexion, um eine autonome, selbstbestimmte, resiliente und veränderungwillige Gesellschaft, eine Gesellschaft 2.0 zu formen. Eure Kinder und Enkelkinder werden es euch danken. 

 

Herzliche Grüße

Franziska

 

Literatur

  • Arnold, R. (2014): Bausteine der Erwachsenendidaktik, TU Kaiserslautern
  • Becker, M. (2010): Personalwirtschaft: Lehrbuch für Studium und Praxis

Bildnachweis

  • Beitragsbild: Photo by Ivan Aleksic on Unsplash
  • Lehrer Lämpel: gemeinfrei
  • Schulmeister von Eßlingen: gemeinfrei
  • Klassenzimmer: Bundesarchiv, B 145 Bild-F079064-0006, CC-BY-SA 3.0

 

 

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Im Fokus: Harald Schirmer, Continental AG, Teil 2 https://unternehmensdemokraten.de/2020/05/28/im-fokus-harald-schirmer-continental-ag-teil-2/ https://unternehmensdemokraten.de/2020/05/28/im-fokus-harald-schirmer-continental-ag-teil-2/#comments Thu, 28 May 2020 05:00:03 +0000 https://unternehmensdemokraten.de/?p=28121 Hier gibt es nun den zweiten Teil meines ausführlichen Gesprächs mit Harald Schirmer. Den ersten Teil findet Ihr hier. Andreas: Jetzt würde mich interessieren, was für Dich persönlich in den letzten Jahren die wichtigsten Herausforderungen und Lernaufgaben waren? Ist Dir das alles leicht gefallen oder musstest Du auch an mancher Stelle erst mal Schlucken, hattest Sorge, dem nicht gewachsen zu sein? Harald: Meine persönliche Bildungsreise war ein auf und ab und “geschluckt” habe ich dabei sehr oft. Gerade...

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Hier gibt es nun den zweiten Teil meines ausführlichen Gesprächs mit Harald Schirmer. Den ersten Teil findet Ihr hier.

Andreas: Jetzt würde mich interessieren, was für Dich persönlich in den letzten Jahren die wichtigsten Herausforderungen und Lernaufgaben waren? Ist Dir das alles leicht gefallen oder musstest Du auch an mancher Stelle erst mal Schlucken, hattest Sorge, dem nicht gewachsen zu sein?

Harald: Meine persönliche Bildungsreise war ein auf und ab und “geschluckt” habe ich dabei sehr oft. Gerade weil ich selbst mit diversen Filtern unserer Leistungsgesellschaft meine Differenzen hatte. Ich wollte (konnte?) mich nicht mit den harten Vorgaben des staatlichen Schulsystems abfinden, weshalb ich mich heute so intensiv mit Lernen auseinandersetze. Mir wurde sehr oft gesagt: “Du kannst das nicht, du darfst das nicht, das geht nicht, das ist nicht deine Aufgabe…” Ich persönlich habe unsere Normierungssysteme (um alles vergleichbar, steuerbar und einfach bewertbar zu machen) als sehr demotivierend und eher reduzierend erlebt. Besonders in den letzten Jahren ist mir immer mehr bewusst geworden, wie unterschiedlich Lernerfahrungen sein können. Beobachte ich Kinder beim Lernen, sehe ich da Freude, Austausch, eine “Schamlosigkeit” zu Scheitern und ein hohes Mitteilungsbedürfnis. Spreche ich mit unseren Studenten oder Masteranten, die auf Prüfungen lernen, findet das meist alleine statt, Lebensfreude und Forschergeist ist “ich muss das schaffen/fertig werden/besser sein” gewichen. Aus dem gemeinsamen Entdecken wurde für viele ein Wettkampf gegen andere, das Prüfungsziel oder die Zeit.

Website von Anna-Maria Schirmer

Mein Fokus gilt seit vielen Jahren wieder eher dem entdeckend forschenden Lernen durch Inspiration und Kollaboration von und mit anderen – unterstützt von meiner Frau, die sich in Ihrer Doktorarbeit mit Erkenntnisprozessen auseinandergesetzt hat und jetzt in der Lehrerbildung sehr aktiv ist. In Sozialen Netzwerken und deren Plattformen gibt es diese beiden Lernformen. Natürlich ist die Vertiefung oder das umfassende Neulernen trotz gemeinsamer Lernreise eine persönliche Aufgabe – besonders der Umgang mit den vielen Optionen. Etwas Neues lernen hat für mich sehr viel mit Sicherheit zu tun. Wer diese hauptsächlich von Außen bekommt (Noten, Posten, Titel, Awards…) wird die Aufforderung Neues zu lernen eher als Risiko wahrnehmen, da Veränderung “Experten” erst einmal wieder zu Anfängern macht und damit die äußeren Errungenschaften in Frage gestellt werden. Es ist für viele Top Manager schwer, im Reverse Mentoring von Werkstudenten etwas anzunehmen.

Hat man sich hingegen innere Sicherheit erarbeitet (Ich bin wertvoll, ich kann lernen, Veränderung ist eine Bereicherung), sind äußere Veränderungen weit weniger kritisch, da man auf einen reichen Erfahrungsschatz zurückblickt und sich selbst nicht in Frage stellen muss. Harald Schirmer

Nicht nur aus diesem Grund versuche ich für mich und im Rahmen meines Jobs Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Neugier erzeugt, Inspiration (Möglichkeitsräume zu entdecken) und Wertschätzung (des schon Erreichten), Erleben von Selbstwirksamkeit (z.B. durch Microlearning) und (gemeinsame) Freude an der Entwicklung gefeiert wird. Als wichtige Fähigkeiten – gerade im Digitalzeitalter – sehe ich dazu dem Umgang mit Optionen und den Mut um Hilfe zu bitten. Vielleicht ist “Reife” wirklich kein adäquater Ausdruck, da er ja als “fertig/reif” interpretiert werden kann, was nicht mehr zu unserer kontinuierlichen Lernreise passt. Zudem sind wir kein Käse, der schon durch altern reift – gerade in Zeiten des Wandels entsteht höhere Sicherheit durch eine kontinuierliche fragende (lernende) Haltung. Ich möchte Menschen aus dem “DenkGefängnis” befreien und Lust auf stetiges Lernen machen. Die Vernetzungsmöglichkeiten und Inspiration über das Internet sind dabei ein relevanter Teil.

Andreas: Höchst interessant. Deine Erfahrungen und Reflexion zum Expertentum kann ich gut nachvollziehen. Genau deshalb hatte ich in meinem vorletzten Buch “Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen” den Anfängergeist als eine wichtige Dimension erfolgreicher Entscheidungskulturen herausgearbeitet. Damals 2010 hatte ich mich dabei auf unseren ehemaligen Präsidenten Roman Herzog bezogen. Der hatte in einer Rede klargestellt, dass die Demokratie nicht zur Expertokratie verkommen darf. Nur leider habe ich den Eindruck, dass genau das häufig passiert. Und zwar nicht nur in der politischen Großwetterlage – Auftritt Lindner und seine “Profis” – sondern auch in Unternehmen, beziehungsweise Organisationen. In dem Zusammenhang habe ich den Eindruck, dass wir kulturell immer noch davon überzeugt sind, dass Wissen per se wertvoller und “professioneller” sei, als nicht zu wissen – aber dafür zu erkunden, und kluge Fragen zu entwickeln. In meinem Verständnis sind es die Fragen, die uns ja überhaupt erst bahnbrechende Antworten ermöglichen. Ich hatte das mal so formuliert:

Jede gute Antwort ist das Ergebnis einer noch besseren Frage. Andreas Zeuch

Aber dafür braucht es genau die Neugier und Offenheit, die Du erwähnt hast. Wie hast Du, wie habt Ihr es geschafft, Neugier zu erzeugen, die für erfolgreiche Veränderungsprozesse mit offenem Ende äußerst hilfreich ist?

Harald: Du siehst mich wieder zustimmend nicken! Wir haben durch den Experten Fokus leider oft Silos aufgebaut. Nicht nur in den Kompetenzen, schon durch die stark thematisch eingeengte Sprache verstehen sich Experten aus unterschiedlichen Bereichen oft nicht. Es braucht eine größere Zahl Menschen, die nicht nur “Tiefe” sondern auch “Breite” im Wissen und Erfahrungen haben. Man könnte sie als “Weltenwanderer” bezeichnen. Das wird in der Gesellschaft aber seit langem abgewertet: “Nirgends wirklich zu Hause”, “Hans Dampf in Allen Gassen”, “Was kannst Du eigentlich richtig”, “Zeig mir deinen Abschluss”, “Bei wem hast Du studiert” … sind alles gängige Hinweise auf die Wertschätzung von Expertentum. Wer aber mit Diversität und Komplexität umgehen möchte, braucht Vielfalts-Erfahrung und einen möglichst breiten Horizont sowie Perspektivenübernahme (von idealerweise sehr unterschiedlichen Ansichten oder Standpunkten).

Was haben wir getan? Ich bin überzeugt, dass sich viele in Ihrem Job oder der aktuellen Rolle eingeengt fühlen, dass in uns viele Potenziale schlummern, die nur darauf warten, sich durch Wertschätzung entwickeln können. Im klassischen Management vergeben wir Aufgaben auf Basis von Jobrollen oder nachgewiesenen Kenntnissen. Vereinfacht: Kommunikation macht Kommunikation, HR macht Training, IT installiert. Wir haben gemeinsam und transparent eine Zukunft “gemalt” – uns ausgetauscht, wohin wir wollen – also auch ganz konkret gefragt: Wie WILLST Du morgen arbeiten? Diese Zukunft erlebbar, greifbar gemacht indem wir sie ausprobiert und vorgelebt haben. All jene, die diese Diskussion/Reise mitgemacht oder verfolgt haben, waren dann aufgerufen, das gemeinsam umzusetzen. Dabei haben wir keine Aufgaben, sondern Rohmaterialien und Wertschätzung für alles was passiert ist “verteilt”. Es gab die stetige Einladung, eigenständig zu handeln, Verantwortung zu übernehmen und die Erfahrungen zu teilen – damit wir alle davon lernen können.

Ideen, die oft schnell durch “aber” zerstört wurden, haben wir weitergedacht, Zweifel in Hoffnung verwandelt (und wenn doch?) und Kritiker Ernst genommen und zum Mitmachen inspiriert. Daraus sind neu Formate entstanden wie der “Rulebreaker Workshop”. Wir haben zugehört und uns bedankt. Wenn ich das schreibe, klingt das möglicherweise sehr  banal und selbstverständlich, gleichzeitig war genau das der Hebel. Ich habe Ingenieure erlebt, die mit Tränen in den Augen sagten: “So einen Respekt habe ich noch nie erlebt” – von anderen war zu hören “Ihr meint das wirklich ernst!” – weil wir kein Reporting wollten, keine Kontrolle, keine Vorgaben, sondern persönliches Engagement – und was geliefert wurde, war richtig und wichtig – selbst wenn wir es nicht auf Anhieb verstanden haben. Es wäre doch arrogant zu glauben, wir wüssten, wie man in Shanghai Veränderung erzeugt – und es wäre naiv zu glauben, das läuft in Guadalajara, Mexico, genauso! Zudem kommt das Thema Motivation. Wer tut, woran er glaubt, ist nicht zu bremsen… und Veränderung kostet Zeit, braucht Resilienz und sehr viel Ausdauer. Unsere ersten GUIDEs sind jetzt seit 2011 unterwegs – meist ohne konkreten Auftrag, ohne Budget, oft mehr geduldet von Ihren Chefs als gefördert… und sie wirken jeden Tag, in jeder Situation – weil sie eine Mission haben, keinen Job.

Andreas: Dem kann ich gut folgen, sehr nachvollziehbar! Mir liegt jetzt noch ein anderes Thema am Herzen: Ich bin unmissverständlich der Auffassung, dass (digitale) Transformationen in vielen, vielleicht den meisten Fällen auch individuelle, intrapsychische Transformationen, bzw Veränderungen der einzelnen Beschäftigten bedeutet. Das ist einerseits eine gewaltige Hürde, denn das kann nur freiwillig geschehen. Andererseits sehe ich genau darin eine große gesellschaftliche Chance. Ich glaube aus Deinen bisherigen Antworten herauszuhören, dass das zumindest teilweise auch für Dich so war. Falls ich da nicht ganz falsch liege: Was waren Deine wichtigsten Veränderungs- und Lernschritte, die Du ganz persönlich gehen musstest, also jenseits vom Erlernen der einen Methode oder Einarbeiten in irgendwelche IT Tools? Hast Du Dich da eventuell sogar professionell durch eine(n) Coach begleiten lassen? 

Harald: Veränderung fängt bei uns an und ist wohl die größte Herausforderung. Nur zu gerne wünschen wir uns von anderen Verhaltensveränderung und reden, als ginge es um ein Software-Upgrade. In Wahrheit sind wir hier aber in der Liga “Rauchen aufhören”, “gesund ernähren” oder “Sport treiben”. Es braucht oft starke Überwindung zu beginnen. Anfangs ist wenig Fortschritt erkennbar, braucht viel Durchhaltevermögen und es ist nie “fertig”. Auch die Freiwilligkeit sehe ich so – der Großteil unserer Lernangebote richtet sich deshalb an die Willigen mit der Empfehlung niemanden zu verpflichten. Weniger Müssen müssen, mehr WOLLEN dürfen. Unsere Aufgabe ist es, den Wunsch “zu lernen” zu generieren, die Notwendigkeit zu zeigen oder auch durch “Kostproben” oder Vorbilder den Einstieg zu erleichtern, beziehungsweise durch schnelle Selbstwirksamkeitserfahrung das Dranbleiben erhöhen. Zum Erlernen gehört auch das Üben und Praktizieren, bis es ein Ritual oder eine nachhaltige Verhaltensweise wird. Das ist gemeinsam und entlang längerfristiger Begleitung wirksamer.

Persönlich greife ich zu verschiedenen Zeiten auf unterschiedliche Erfahrungen mit Coaching, Mentoring, Peer-Coaching, Lern-Circles, Beratung oder Reflexions-Sessions zurück. Diese intensiveren Auseinandersetzungen mit der eigenen Person oder Situation kann ich nur wärmstens empfehlen, da sie tiefere Erkenntnismomente liefern und nachhaltigere Entwicklung initiieren können. Parallel dazu ist die für mich wirksamste Verhaltensveränderung durch meine Netzwerke erfolgt. Sich aktiv auf LinkedIn, Twitter und anderen Kanälen zu Themen auszutauschen und spannenden Personen auf deren Lernweg zu folgen, ist eine tägliche Inspiration und Motivation. Hier Bestätigung und Inspiration, dort Zweifel, Kritik oder Korrektur ist eine große Unterstützung für mich. Wichtig dabei, sich nicht nur in Filterblasen aufzuhalten. Neben dem öffentlichen Austausch haben sich auch Gruppen gebildet, in denen wir uns privat-persönlich unterstützen, aufbauen, weiterbringen – und das über die üblichen räumlichen oder gar kulturellen Grenzen hinweg – z.B. über WOL oder die VUCArockers.

Wie ich hier mal beschrieben habe, macht das für mich den Unterschied, ob man all das, was in der Welt (und mit uns) passiert wie eine Revolution oder nur eine Evolution erlebt. Ein wichtiger Hebel, hier erfolgreich zu sein, ist auch das eigene Zutrauen, was man durch die Erfahrung von Selbstwirksamkeit (Ich kann das … lernen) gewinnt, trainieren kann. Mit unserem Microlearning Konzept erreichen wir hier recht gute Ergebnisse. Ich glaube vielen Menschen wurde viel zu oft erklärt, was sie alles NICHT können… das haben viele inzwischen geglaubt, was Weiterentwicklung und Lernen hemmt. Zudem scheint es ein ungeschriebenes Gesetz zu geben, dass man nur machen sollte, was man “kann” (“ich kann nicht malen, singen…” hört man doch häufiger als “Lass es mich gleich mal versuchen”). Sehen wir es also als “gesetzt”, dass jeder Mensch wertvoll ist und etablieren wir wertebasierte, wertschätzende Rahmenbedingungen, können wir uns gemeinsam und kontinuierlich mit Freude verbessern.

Andreas: Selbstwirksamkeitserwartung ist zentral, das glaube ich auch. Das ist einer der Aspekte, die ich an der Unternehmensdemokratie so großartig finde: Der Spill-Over-Effekt. Wer in eher demokratisch verfassten Organisationen arbeitet, entwickelt höchstwahrscheinlich unter anderem für seine Freizeit mehr demokratische Selbstwirksamkeitserwartung. Wir haben hier also noch einen äußerst spannenden positiven Effekt ganz umsonst neben all den anderen Vorteilen für die Organisation. Das finde ich insbesondere in der heutigen Zeit einen extrem wichtigen Punkt, denn im umgekehrten Falle der mangelnden demokratischen Selbstwirksamkeitserwartung kommt schnell Frust auf. Und der kann zu unseligem Wahlverhalten führen. Nur mal kurz nebenbei bemerkt. Zurück zu Dir: Harald, was wünscht Du Dir für Dich persönlich in den nächsten Zehn Jahren im beruflichen Kontext?

HaraldLass mich auch hier offen sein. Ich bin mit vielen meiner Thesen, Erfahrungen und Ideen eher ein Organisationsrebell und “Außenseiter” – das gibt mir viele Freiheiten, Dinge anders zu sehen und zu tun oder eben auch andere Dinge zu tun. Ich will nichts zerstören, aber in Frage stellen, neu Denken und Möglichkeiten schaffen, Teil von nachhaltigen und ganzheitlichen Lösungen sein, mit Menschen arbeiten, das wird sich kaum ändern. Gleichwohl ist mein Weg extrem aufwändig und anstrengend, deshalb stelle ich die Überschrift für die kommende Zeit unter “Wirksamkeit & Achtsamkeit”. Wie Celine Schillinger einmal so treffend formulierte: Transformation geht nur Mensch für Mensch – wir brauchen also einen langen Atem, Resilienz und viele, die uns auf diesem Weg den Rücken stärken. Was wir unter New Work erreichen wollen ist eine derart große gesellschaftliche, berufliche… Veränderung – da braucht es auch viel Demut.

Andreas: Sehr schön – zum Abschluss: Gibt es noch irgendetwas, was Du unbedingt loswerden willst, worüber wir noch nicht gesprochen haben?

Harald: Vielleicht nochmal der Fokus auf Bildung und Mut! Ich bin ein großer Fan von demokratischen Strukturen. Corona ist ein Beispiel für Komplexität, Dynamik … von dem was wir als VUCA bezeichnen. Hier erlebe ich leider oft hierarchische Entscheidungen mit der Begründung, dass es schnell gehen muss und das zentral besser zu entscheiden ist. Das halte ich für nachdenkenswert. Wir sind heute sehr wohl in der Lage, demokratische Prozesse mindestens genau so schnell (ich glaube schneller) mit “allen” (Willigen) abzustimmen. Parteien wie z.B. Volt sind erste politische Beispiele, die Kommunikation, Zusammenarbeit, Demokratie und Werte – auch länderübergreifend – neu denken und umsetzen. Wichtig dabei ist jedoch, dass Demokratie und Beteiligung dann besser klappt, wenn ein gutes Bildungsniveau, eigenständiges Denken, innere Sicherheit, Respekt vor Individualität und Diversität sowie Verantwortungsübernahme wachsen können. Ich sage hier bewußt “wachsen können”, da wir uns zu oft über den Zustand “jetzt” und “ideal später” unterhalten. Das hat zur Folge, dass diese wünschenswerten Zielzustände “Voraussetzungen” verlangen, die wir heute nicht erfüllen. Wichtiger wäre es mir, uns mehr um den Weg dorthin zu kümmern – also nicht seriell denken (erst Bildung, dann Demokratie, oder erst müssen alle, dann können auch wir), sondern parallel… Freiheit, Verantwortung, Beteiligung… etc. steigern, während wir (vielleicht als Pilot) diese Zielzustände erleben und damit klare Bilder entwickeln, wohin wir wirklich, wirklich wollen.

Andreas: Lieber Harald, das ist ein inspirierendes Schlusswort für uns bei den unternehmensdemokraten. Dem schließe ich mich gerne an. Ich glaube sehr daran, dass wir das nicht ordentlich chronologisch abarbeiten können, sondern oszillieren sollten, so wie Du es beschreibst. Harald, vielen Dank nochmal für das tolle Gespräch mit den vielen spannenden Einblicken in Dein Leben als digitaler Transformator und auch in Conti. Dir und Euch alles erdenklich Gute auf Eurem weiteren Weg. 

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: privat, mit freundlicher Genehmigung
  • Website Anna-Maria Schirmer: ©A.-M. Schirmer, Screenshot
  • Foto 1: Bitcom
  • Foto 2: privat, mit freundlicher Genehmigung
  • Foto 3: privat, mit freundlicher Genehmigung

 

 

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Wenn ich mich nicht irre, habe ich Harald Schirmer, Manager Digital Transformation und Change bei der Continental AG, während der NextAct 2016 in Köln kennengelernt. Wir saßen dort gemeinsam in einem der obligatorischen Workshops zur Zukunft der Arbeit. Dort und auf diversen Podien und dergleichen mehr ist er mir als ebenso kompetenter wie sympathischer Mitstreiter für eine bessere Arbeitswelt immer wieder begegnet. Nun endlich ist es soweit, dass wir uns über seine Arbeit und ihn selbst unterhalten. Dies ist der erste Teil, der zweite folgt am Donnerstag. 

Andreas: Lieber Harald, erst einmal ganz herzlichen Dank, dass Du Dir die Zeit genommen hast für diesen Austausch. Auch wenn Dich sicherlich schon viele unserer Leser*innen kennen, so doch wohl noch nicht alle. Somit meine Einstiegsfrage an Dich und Deine berufliche Person: Wer bist Du, woher kommst Du und wohin gehst Du?

Website Harald Schirmer
Website Harald Schirmer

Harald: Vielen Dank lieber Andreas für Deine Einladung! Sehr gerne möchte ich auf Deine Frage “Wer bin ich” einmal etwas anders antworten – das Übliche kann ja jeder Interessierte auf meinem Blog www.harald-schirmer.de unter aboutme oder auf meinem LinkedIn Profil nachlesen. Ich bin im Kern jemand, der nie aufgehört hat, zu träumen, von einer besseren Welt, von Menschen, die gemeinsam unsere Zukunft gestalten, die sich wertschätzend auf Augenhöhe begegnen, sich inspirieren und mehr oder weniger mutig ihre “Gaben” entwickeln und einsetzen. Ich bin auch jemand, der davon überzeugt ist, dass jeder Einzelne von uns die (seine) Welt verändern kann, in dem wir uns selbst verändern, den gewünschten Zukunftszustand ausprobieren und damit auch für unser Umfeld erlebbar machen. Andere werden darauf “re”agieren. Ich habe das große Glück, das im Rahmen meiner Arbeit bei Continental immer wieder skalierbar umzusetzen zu dürfen. 

Andreas: Sehr schön, Harald – genau das finde ich spannend, nicht den formalen Kram, sondern das, was Dich wirklich bewegt – eine schöne Steilvorlage: Inwiefern setzt Du das bei Conti um? Und dazu noch die Frage: Inwiefern hat sich denn Conti in den letzten rund 10 Jahren diesbezüglich verändert. Ich selbst hatte ungefähr 2004-2006 für Euch gearbeitet und finde die Entwicklung gerade spannend. 

Harald: Ich setze das im wahrsten Sinne des Wortes um: Durch Vorleben unsere Continental Kernwerte in allem was ich tue – in Kombination mit den heutigen technischen, digitalen Möglichkeiten und unserer HR Strategie “most progressive, most attractive”. Ein paar aktuelle Beispiele aus meinem letzten Projekt, dass es nicht nur nach Buzzword-Bingo klingt:

  • aus einer üblichen Betriebsvereinbarung haben wir im letzten Projekt ein Manifest (eine Vertrauensvereinbarung) gemacht
  • aus dem üblichen OneSizeFitsAll Webtraining haben wir aus Respekt vor den individuellen Bedürfnissen unserer 150k Mitarbeiter am Bildschirmarbeitsplatz über 20 individuelle (skalierende) Lernformate gemacht (inklusive 1500 GUIDEs, SmartBot, interaktiver Seitenleiste, SocialSupport…)
  • Lernaufgaben sind nicht mehr “nur Übung” sondern sinnvolle Aufgaben, die sofort brauchbare Ergebnisse erzeugen, die gemeinsam erarbeitet, geteilt und mit einer Dosis “Freedom To Act” persönliche Kreativität fördern
  • Bekannte Change Management Werkzeuge wie die Stakeholder Analyse haben wir so umgebaut, dass diese jetzt transparent und beteiligend – skalierbar – durchgeführt werden können
  • Typische “Push” Kommunikation wurde extrem reduziert und individualisiert – das Meiste ist durch transparente Communities jederzeit verfügbar, aktualisierbar und mit “Social Features” bewertbar. Das reduziert “Spam” und erhöht die Relevanz der Inhalte
  • Projektarbeit findet zum größten Teil im Enterprise Social Network  transparent und beteiligend statt (im letzten Projekt über 25.000 Mitglieder) – was Widerstände von Anfang an, besonders aber in der Umsetzung dramatisch reduziert
  • Lernen, Kommunikation, Change und Support werden ganzheitlich “zusammen-gedacht” – jede Aktion muss alle Aspekte erfüllen – Ergebnis sind zum Beispiel Neugier-Kampagnen, die zum Mitmachen einladen und währenddessen informieren, aktivieren und teils spielerisch Ergebnisse produzieren

Aber auch im täglichen Arbeiten beantworte ich seltenst eine (eMail) Frage 2 Mal – die Antwort wird in meinem Blog (oder Chat/Forum/Wiki) gegeben und nur mit Links geantwortet (skalierbares Lernen). Gespräche finden, wenn ich nicht vor Ort sein kann, fast ausschließlich per Video statt (bin seit vielen Jahren im Homeoffice – seit 3 Jahren komplett). Du würdest Conti nicht mehr wiedererkennen – in den letzten 10 Jahren wurden über 100 Firmen gekauft (vom Reifen Hersteller zum Top Technologieunternehmen mit “Produkten” wie Autonomes Fahren), unsere Werte werden weltweit immer besser “gelebt”, Arbeitsbedingungen haben sich Richtung Flexibilisierung weltweit deutlich weiter entwickelt (Teilzeit, Mobile Work, Sabbatical…) – was uns jetzt im Lockdown sehr gut hilft.  Gab es vor 10 Jahren noch “begleitetes PowerPoint lesen”, findest Du heute jedes moderne Format in unseren Konferenzen Workshops und sogar Meetings.

Andreas: Das klingt in der Tat nach enormen Veränderungen insbesondere im Bereich Lernen, was für zukunftsfähige Unternehmen eine zentrale Grundlage ist. Bevor ich zu Dir, Deiner Rolle und Deinen Erfahrungen in diesem Prozess komme, hätte ich nur noch eine Frage vorab: Für mich geht es im Kern von Unternehmensdemokratie darum, die Akteure in den Unternehmen zu ermächtigen, die Organisation mitzuführen und zu -gestalten. Welche Rolle spielt Partizipation bei Entscheidungen über den operativen Bereich hinaus bei Conti? Also Mitbestimmung jenseits betriebsrätlicher Aspekte im taktischen und strategischen Bereich? Und gibt es auch dort Entwicklungen in den letzten Jahren?

Harald: Die gibt es an vielen Stellen, angefangen von offenen Strategie-Diskussionen vor Jahren schon, sind „Open-Calls“, Beteiligungs Kampagnen, transparente Projekte und Initiativen immer mehr etabliert. Auch wird Beteiligung immer früher genutzt, also nicht mehr nur „Ergebnisse“ diskutieren oder Feedback zu gefallenen Entscheidungen, sondern aktive Zusammenarbeit (global über Enterprise Social Network) an der Entscheidungsvorbereitung. Das reduziert Widerstand im Beginn und vor allem der Umsetzung, erhöht Geschwindigkeit sowie Qualität und sorgt durch die Diversität für Optionen… was zu komplexen Fragestellungen natürlich eine sinnvollere Antwort ist. Ganz aktuell arbeiten wir an einer „Ownership“ Initiative, in der ganz aktiv jeder Mitarbeiter angeleitet und eingeladen wird, sich einzubringen – das wird auch in unsere HR Systeme fest integriert. 

Freiheit muss geübt werden. Harald Schirmer

Andreas: Sind das dann bei den Open Calls, Beteiligungskampagnen etc. ausschließlich Entscheidungsvorbereitungen, oder sind das teils auch gemeinsam getroffene Entscheidungen? Und was genau bedeutet bei der Ownership Initiative “sich einbringen”? Aus meiner Sicht ist es natürlich absolut begrüßenswert, wenn Mitarbeiter*innen vor einer topdown Entscheidung in irgendeiner Weise befragt werden – das ist der erste Schritt in Richtung von Teilhabe an den Entscheidungsprozessen einer Organisation. Wie siehst Du das? 

Harald: Das kommt darauf an, wer diese initiiert. Als es um Sabbatical, Flexzeit und Mobile Work ging, gab es in vielen Ländern Gesetze, die nicht zu “entscheiden” waren – da ging es mehr darum, voneinander zu lernen – was für alle eine Bereicherung war. Am Ende war klar, dass zum Beispiel ein Sabbatical nicht nur dem nützt, der es in Anspruch nimmt. Im vergangen globalen Migrations-Projekt haben wir sehr viele Entscheidungen gemeinsam vorbereitet, diskutiert und – ich würde auch sagen – gemeinsam entschieden. Wir haben mit über 4000 Freiwilligen gearbeitet – da ist “Top-Down” eh der falsche Ansatz. Da geht es um Neugier wecken, gemeinsam Optionen zu finden und individuelle Lösungen zu erarbeiten. Zentral ist unsere Aufgabe dabei zu unterstützen, Hürden aus dem Weg räumen, Commitment zu erzeugen und die Community beziehungsweise die Netzwerke mit Wertschätzung und Fokus auf die Erfolge zu inspirieren.

Andreas: Neugier wecken – ein tolles Stichwort. Ich erlebe aus unserer Perspektive als Begleiter von Transformationsprozessen immer wieder Zweifel im Vorfeld, ob die Mitarbeiter*innen überhaupt selber entscheiden wollen und können. Ein Standardsatz lautet: “Die sind noch nicht so weit”, also eine Aussage über die immer wieder beschworene Frage einer ausreichenden Reife bei den Beteiligten. Ich persönlich sehe diesen Reifebegriff eher kritisch, wie ich das schon vor nicht allzulanger Zeit in meinem Beitrag Ist Selbstorganisation eine Frage der Reife reflektiert hatte und später auch in einem kleinen Beitrag in der Zeitschrift ManagerSeminare. Was sind denn diesbezüglich Deine Erfahrungen? Wenn Ihr in dem von Dir erwähnten Projekt mit über 4000 Freiwilligen gearbeitet hattet, wie stand es seinerzeit mit der “Reife” der Mitarbeiter*innen – und deren Neugier zur Partizipation?

Harald: Lass mich mal bewusst deutlich (Dir zustimmend) antworten: 

Wer sagt „meine Leute sind noch nicht soweit“ meint eigentlich: Ich habe es verschlafen und versäumt meine Mitarbeiter zu entwickeln.“ Harald Schirmer

Wer für Führung bezahlt werden will, sollte auch liefern. Im gleichen Kontext kommt auch oft: „Wir müssen erst evaluieren, wo die Leute stehen“ heißt: Ich kenne meine eigenen Mitarbeiter nicht und will Zeit gewinnen. Oder: „Ich/wir haben gerade keine Zeit zum Lernen, ist grad so viel los“ – das ist eine Bankrotterklärung für die Zukunft in einer Zeit stetigen Wandels – so jemand wird seiner Führungsverantwortung nicht wirklich gerecht. Ausnahmen bestätigen die Regel. Ich setze meine Energie dafür ein, die Kompetenzen (jeder Mensch ist besonders!), die da sind gemeinsam zu verbessern und Neues von- und miteinander zu erlernen. Und zwar mit maximaler Transparenz, Beteiligung, Respekt und auf Augenhöhe… die Ergebnisse sind dann in der Regel für alle erlebbar…  Seit ich das im globalen Kontext mache, erlebe ich oft das Gleiche:

Kollegen erleben Selbstwirksamkeit, schätzen den Respekt und Wertschätzung, wachsen über sich hinaus und liefern grandiose Ergebnisse. Leider verlieren wir manchmal solche „Unternehmer“, weil sie – nachdem sie erlebt haben, was Co-Creation sein kann – nicht mehr in die hierarchischen, fremdbestimmten und bürokratischen Strukturen zurück wollen. Es geht nicht darum, ob jemand etwas (schon) kann – sondern ob er/sie es (lernen) WILL!

Andreas: Das freut mich, dass Du das so wahrnimmst und entsprechend handelst. Aus meiner Sicht kommt noch hinzu, dass es selbst in einer einzelnen Person keine eindeutige “Reife” gibt. Menschen können in unterschiedlichen Kontexten aus reichlich unterschiedlichen Haltungen heraus wahrnehmen, denken und handeln. Oftmals ist es auch so, dass die angeblich nicht ausreichend reifen Mitarbeiter*innen in ihrem Privatleben hochgradig selbstorganisiert sind, dort erteilt ihnen schließlich niemand Anweisungen, was zu tun und zu lassen ist. In der Folge wuppen sie häufig aufwändige und riskante Projekte. Das bekannte Standardbeispiel ist der Bau des eigenen Hauses. Das kann genauso die Planung und Durchführung einer aufwändigen, längeren Reise sein, Gartenbau oder was auch immer. Und dann muss sich der Arbeitgeber – wie Du das andeutest – die Frage gefallen lassen, wer denn all die Leute eingestellt hat. Die sind nicht aus dem Nichts aufgetaucht und haben sich heimlich Arbeitsverträge ergattert. 

Auf der anderen Seite erlebe ich aus unserer Sicht als Begleiter von Organisationen wiederum, dass Menschen im komplexen Gewusel ihres Arbeitsgebers durchaus noch manchen Lern- und Entwicklungsbedarf haben. Was ich wiederum nicht im Geringsten verwunderlich finde. Wir alle erleben von der Wiege bis zur Bare klassische, formal-fixierte Hierarchien basierend auf der tayloristischen Trennung von Denken und Handeln. Die Pyramide ist ein organisationaler Archetyp. Wir sind dadurch gewissermaßen imprägniert gegen andere Formen organisationalen Handelns und Gestaltens.

Hier geht’s zu Teil 2.

Herzliche Grüße

Harald und Andreas

 

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  • Bild 2: ©Vogt https://fotovogt.net
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Der Beitrag Im Fokus: Harald Schirmer, Continental AG, Teil 1 erschien zuerst auf die unternehmensdemokraten.

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Grenzen und Möglichkeiten der Partizipation in der Krise https://unternehmensdemokraten.de/2020/05/18/grenzen-und-moeglichkeiten-der-partizipation-in-der-krise/ https://unternehmensdemokraten.de/2020/05/18/grenzen-und-moeglichkeiten-der-partizipation-in-der-krise/#comments Mon, 18 May 2020 05:00:37 +0000 https://unternehmensdemokraten.de/?p=28098 Wo noch wenige Tage, bevor uns die Corona-Krise einholte, der Diskussions-Äther voll der Worte, Gedanken und Publikationen zum Thema Partizipation war, sind diese Stimmen zu Beginn des Monats Mai 2020 nahezu verstummt. Ist das Thema nun tot? Wird nun ab dem Ende der Krise wieder in die Hände gespuckt? Hat´s endlich ein Ende mit all den feuchten Träumen verkappter Sozialisten und Tagträumer? Krisenmanagement: Partizipativ oder topdown? Fakt ist: In der Krise selbst, dann wenn es rumpelt, kracht und...

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Wo noch wenige Tage, bevor uns die Corona-Krise einholte, der Diskussions-Äther voll der Worte, Gedanken und Publikationen zum Thema Partizipation war, sind diese Stimmen zu Beginn des Monats Mai 2020 nahezu verstummt. Ist das Thema nun tot? Wird nun ab dem Ende der Krise wieder in die Hände gespuckt? Hat´s endlich ein Ende mit all den feuchten Träumen verkappter Sozialisten und Tagträumer?

Krisenmanagement: Partizipativ oder topdown?

Fakt ist: In der Krise selbst, dann wenn es rumpelt, kracht und stinkt, “braucht´s kaaa Partizipation”. Sie ist nicht nur überflüssig, sie ist gefährlich, brandgefährlich. Dieser Satz mag nicht jedem schmecken, manch eine(r) mag ggf. sogar aufbegehren und innerlich brüllen. Die begründende Rationale: Es gibt für Partizipation nach meinem Dafürhalten schlichtweg keine Zeit zur Diskussion. Bedenken wir doch, das Krise im medizinischen Sinne die Grenzlinie zwischen Tod und Leben repräsentiert.

Während ich in Normalzeiten gerne jedem zuhöre, werde ich dies dann, wenn es um alles geht, nicht tun. Nun mag man sagen, dass dies die typischen Worte des „alten, weißen Mannes“ sind, der jetzt endlich seine alte Weltordnung wieder berechtigt sieht. Ja, das kann man – aber sinnvoll ist es nicht. So mag sich jeder überlegen, ob er mit Captain Chesley B. Sullenberger hätte diskutieren wollen, als dieser versuchte, seinen Airbus auf dem Hudson River zu wassern. In solchen Momenten schweigt und hofft man, darauf ein erfahrener Mensch das Ruder in Händen hält; aber man diskutiert nicht.

Ist also Partizipation dann doch nur ein Luxusthema, wenn die Sonne scheint? Ich denke nein. Um dies zu verstehen, muss man sich vergegenwärtigen, was es bedeutet, eine Krise auszurufen und wie man sinnvollerweise damit umgeht.

Noch einmal, nur um sicher zu sein, dass wir verstanden haben, was Krise bedeutet. Krise ist die Grenze zwischen Leben und Tod – und rechtfertigt damit unter bestimmten Voraussetzungen – nach meinem rein subjektiven Dafürhalten – das Aussetzen von Grundrechten. Unser Grundgesetz sieht dies aus guten und sehr begrenzten Gründen auch deswegen vor. Wir verteidigen Volk und Demokratie dadurch, dass wir die mannigfaltigen Ausprägungen von Demokratie in Ausschnitten auf Zeit einschränken. Ein klassisches Paradoxon. Damit erkennt man unsere bundesdeutsche Demokratie als vollständiges System im Sinne von Gödel. Es ist also möglich, in seiner Gesamtheit das Richtige zu tun, auch wenn man in der Phase der Krise das Nicht-Richtige tut. Jedoch bedarf es dazu der „Krisen-Erklärung“ und eines Mechanismus, der sicherstellt, dass Politiker (“Management”) nicht die Krise als Vorwand sucht, um Elemente der Demokratie und Partizipation dauerhaft auszuhebeln

In Analogie dazu lassen sich vergleichbare Vorgehensweisen im Unternehmen anwenden. Als teil-demokratisches System (Hierarchie!), eingebettet in das demokratische System der umgebenden Gesellschaft, können wir das undemokratische Instrument der „Krisen-Diktatur auf Zeit“ verwenden, so es zur Proklamation der Krise inklusive „Ausrufung des Notstands“ kommt und zudem auch die zeitliche Beschränktheit der Maßnahme genannt wird. Begründende Rechtfertigung (Kausalität) und Limitation sind vorhanden.

Krisenmanagement: Demokratisch legitimiert

Um jedoch nicht in die Fänge einer Schreckensherrschaft zu kommen, um nicht das Grauen eines durch Ermächtigungsgesetze entstandenen „Unrechtsstaates“ erleben zu müssen, brauchen wir also Kriterien, die das Ausrufen der Krise rechtfertigen und zugleich das Ende des Ausnahmezustands beschreiben.

Wie wollen wir zu diesen Kriterien kommen? Per Order di Mufti? Management, welches die Krise ausruft, sich selbst zum Triumvirat erklärt? Hatten wir schon einmal, hatten wir schon sehr oft, vielleicht manches mal auch viel zu oft. Das Ergebnis: Caesarischer Wahn, Brutus und Mord. Und genau an dieser Stelle kommt die Partizipation ins Spiel. Was wäre, so wir vor der Krise in einem Miteinander aus Mitarbeitern und Führungskräften, in einer Art Parlamentarischem Rat, die Grundzüge einer Unternehmensverfassung diskutiert und niedergelegt hätten? Was wäre, so wir darin unter Anderem die Begriffe Krise, Notstand und die Kriterien, die zum Ausrufen des Krisenfalls führen können, definiert hätten?

Damit hätten wir einen (teil)demokratisch festgelegte Vorgehensweise, die es dem Management ermöglichen würde, in Zeiten der Krise gewisse demokratische Rechte des Miteinanders auf Zeit aufzuheben. Und dies mit Zustimmung der Mitarbeiter! Und wir hätten zugleich ein Prozedere, welches das Management verpflichten würde, bei Nicht-mehr-Erfüllung der oben genannten Kriterien den „Nicht-Krisenfall“ – vulgo: Normalfall – auszurufen.

Darüber hinaus würde sich ein weiterer Vorteil für Mensch und Unternehmen ergeben. Da man sich im Rahmen des oben genannten Prozesses mit dem Thema Krise auseinandersetzen müsste, würde die Organisation krisenfester werden. Die Bewusstwerdung von Krise als Unternehmensphase, die Definition der Triggerkriterien für das Eintreten des Krisenfalls, etc. würde Unternehmen die Möglichkeit eröffnen, sich rasch und fokussiert auf den Krisenfall vorzubereiten und so die Wahrscheinlichkeit des Überlebens zu erhöhen.

Krisenmanagement: Lasst uns diskutieren!

Ein letzter Punkt und zugleich der Aufruf zur intensiven Diskussion: Andreas (Zeuch) und ich unterhielten uns kurz zu diesem Artikel. Seine Kommentar #1 war dabei, dass Krise doch nicht mit dem Notwassern eines Flugzeugs zu vergleichen sei, da der Vorgang des Notwassern ein zeitlich zumeist kurzer Vorgang weniger Minuten sei, während unternehmerische Krise zumeist länger anhielten (Monate). Ein gutes Argument. Jedoch relativiert sich dieses, wenn man sich vor Augen hält, dass in der Unternehmenskrise so manche Maßnahme heute entschieden und angestoßen werden muss, die erst in 6 Monaten ihre Wirkung entfalten mag. Ich muss also hic et nunc entscheiden und nicht erst nach einer Diskussion mit meiner Umwelt. Des Weiteren – und dieses Argument ist sehr faktisch – verhält es sich so, dass typische Krisenführungskräfte nicht urdemokratisch in ihrer Wesensart sind. Sie sind gut, Mensch und Organisation durchs Feuer zu bringen. Wir Krisenmanager sind Silberrücken. Will man in der Krise Mensch und Organisation mit Hilfe von diesen Silberrücken in die Zukunft retten lassen, wird man sich diesen überlebenssichernden Vorteil dadurch erkaufen müssen, dass man Menschen auf Zeit das Ruder in die Hand gibt, die sehr gut im Treffen von schnellen Entscheidungen sind, aber weniger gut, so es um das Zuhören in der Krise geht.

Dann war doch Andreas Argument #2. Seinen Worten nach hatte Semco genau in der Krise die Partizipation für sich entdeckt. Und dies in einer harten, wirtschaftlichen Phase (1.000% Inflation). Lieber Andreas, dazu kann ich nichts sagen. Ich kenne den Fall Semco nicht und will mich jetzt nicht auf die Schnelle einlesen, um irgendwelche, ggf. zweifelhaften, Argumente gegen dein Argument mir aus den Rippen zu schneiden. Zudem will auch gar nicht behaupten, dass es keine anderen Wege in der Krise gäbe. Ich bin Silberrücken, ich kann Silberrücken, vielleicht in der Krise auch “nur” Silberrücken. Aber da ich gerade in keiner Krise bin, kann ich gut und gerne mit Dir und den Lesenden diskutieren. Mein Vorschlag daher: Lasst uns diskutieren, lasst uns ggf. erkennen, dass es mehr als einen Weg durch die Krise gibt. Aber lasst uns bitte auch erkennen, dass die „Diktatur auf Zeit“ ihre Berechtigung hat, wenn sie vorher in einem demokratischen Prozess in der „Unternehmens-Verfassung“ verankert wurde.

 

Herzliche Grüße

Bodo

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: pixabay, lizenzfrei
  • Made in crisis: ©Robert Metz, unsplash, lizenzfrei
  • Dictatorshop/Democracy: pixabay, lizenzfrei

 

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Fallbeispiel MaibornWolff https://unternehmensdemokraten.de/2020/05/11/fallbeispiel-maibornwolff/ https://unternehmensdemokraten.de/2020/05/11/fallbeispiel-maibornwolff/#respond Mon, 11 May 2020 05:00:06 +0000 https://unternehmensdemokraten.de/?p=27992 Vor Kurzem erhielt ich eine Kontaktanfrage von Gerrit Mauch, seinerzeit Leiter Campus bei der MaibornWolff GmbH. Wir kamen schnell ins Gespräch und so bin ich wieder auf eines der vielen Unternehmen aufmerksam geworden, die schon eine Weile höchst interessant organisiert sind und das wir auch schon auf unserer priomy.map haben. Andreas: Hallo Gerrit, vielen Dank, dass Du Dir die Zeit für dieses Gespräch über Euer Unternehmen genommen hast. Bevor wir loslegen, würden einige unserer Leser*innen gerne erst mal...

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Vor Kurzem erhielt ich eine Kontaktanfrage von Gerrit Mauch, seinerzeit Leiter Campus bei der MaibornWolff GmbH. Wir kamen schnell ins Gespräch und so bin ich wieder auf eines der vielen Unternehmen aufmerksam geworden, die schon eine Weile höchst interessant organisiert sind und das wir auch schon auf unserer priomy.map haben.

Andreas: Hallo Gerrit, vielen Dank, dass Du Dir die Zeit für dieses Gespräch über Euer Unternehmen genommen hast. Bevor wir loslegen, würden einige unserer Leser*innen gerne erst mal wissen, mit wem ich über dieses Fallbeispiel rede. Also: Wer bist Du, woher kommst Du, wohin gehst Du?

Gerrit: Hallo Andreas, liebe Mitleser*innen, von Haus aus bin ich Soziologe. Meine Großmutter prophezeite mir, dass ich mit dieser Berufswahl nur Taxi fahren oder in die Gastronomie gehen könnte. Im Rückblick behauptet meine Familie deshalb, ich hätte zumindest in diesem Punkt auf meine Großmutter gehört. Tatsächlich wurde ich nach meinem Soziologie Studium Hotelfachmann und landete auf meiner ersten Berufsstation in einer französischen Hotelkette als IT Trainer. In den nächsten zehn Jahren entwickelte ich mich dort aus dem  Seminarraum zum Leiter HR Development. Über verschiedene Positionen in Organisationen oder in der Beraterrolle kam ich 2017 zu MaibornWolff, um dort mit Volker Maiborn und meinem sechsköpfigen Team ein neues wirksames Lernkonzept zu gestalten. Bereits zu Beginn meiner Tätigkeit hatten wir festgelegt, dass es mein Ziel sein muss, mich selbst überflüssig zu machen, daran wird deutlich wie die Organisation MaibornWolff tickt! Auf der einen Seite geht es um das Ermöglichen von neuen Gedanken Ideen und Innovationen, auf der anderen Seite um das konsequente Umsetzen und Dran bleiben, selbst wenn es mit der Abschaffung des eigenen Arbeitsplatzes endet. Soweit geschehen werde ich nun zu einer Ausgründung der Universität Regensburg wechseln und dort Geschäftsführer der Gesellschaft für empirische Organisationsforschung (GfeO mbH) werden. Schuhgröße ist 43 und damit ist eigentlich alles Elementare gesagt.

Andreas (lacht): vielen Dank! Das ist ein toller Einstieg – besonders natürlich mit dem Ziel der eigenen Abschaffung bei MaibornWolff – das solltet Ihr mal jedem Betriebsrat erzählen. Denn eigentlich sollten insbesondere Menschen dieser Funktionsgruppe daran arbeiten, sich überflüssig zu machen. Leider beobachte ich zumeist das Gegenteil. 

Dann fangen wir doch bei den grundlegenden Infos über Euer Unternehmen an: Wer und was ist MaibornWolff? Erzähl doch einfach mal ein paar grundlegende Fakten und ein bisschen was über Eure Entstehungsgeschichte. 

Gerrit Mauch

Gerrit: Bevor ich mit einer MaibornWolff Beschreibung starte, ein kurzer Gedanke: ich glaube es ist eigentlich das Wesen einer Demokratie, dass Ämter nur über einen Zeitraum bestehen. Das gilt natürlich auch für Betriebsräte. Über die Entstehungsgeschichte von MaibornWolff zu sprechen ist für mich eher schwierig, dies müssten an dieser Stelle eigentlich Volker Maiborn und Holger Wolff tun aber ich versuche mal aus dem, was mir bekannt ist, zu berichten. Dabei besteht natürlich immer die Gefahr, wie bei dem Spiel Stille Post, dass ich Dinge etwas zu euphorisch und an anderer Stelle vielleicht zu kritisch beurteile oder wiedergebe. Volker und Holger mögen mir verzeihen. MaibornWolff wurde bereits vor 30 Jahren 1989 am 200. Jahrestag der französischen Revolution gegründet. Ist also eine nicht mehr ganz so junge Organisation und im Geiste natürlich stark durch die beiden Gründer geprägt. An beiden schätze ich besonders, wie sie mit Menschenverstand und einem zurückgestellten Ego an alle Fragestellung herangehen und dies mit einer wohltuenden Konsequenz. Das scheint etwas Besonderes zu sein. Dieses Vorbild prägt die gesamte Organisation bis heute. Das Verhalten ist dabei von zwei Kernwerten geprägt, von der fast dogmatisch verfolgten humanistischen Denkweise bei der Betrachtung des Einzelnen und auf der anderen Seite das fast grenzenlos erscheinende Vertrauen und Zutrauen in die Fähigkeiten jeder Persönlichkeit. 

Andreas: Wow, das klingt sowohl inhaltlich als auch menschlich außerordentlich. Um das Bild noch abzurunden, noch eine recht profane Frage: Was ist denn Euer Unternehmenszweck und mit welchen Leistungen verwirklicht Ihr diesen Zweck?

Gerrit: Das Unternehmen ist seit 30 Jahren in der Softwareentwicklung und dem Software Projekt Management tätig. In dieser Branche wirst du immer wieder mit ethischen Fragen konfrontiert. Dies reicht von: Mit wem und zu welchem Zweck baust du Software, was bewirkt diese Software bis hin zur Frage, wem diese Entwicklung nutzt beziehungsweise schadet. Aus diesem Grund versuchen wir alle, unsere Projekte vom Menschen aus zu denken. Der Slogan: Wir brauchen mal ne App, bedeutet nicht dass diese App gebraucht wird. Nicht immer sind wir alle dabei einer Meinung inwieweit jetzt eine Kundenidee dienlich oder sinnvoll ist, doch Ethik entsteht nie ohne Diskurs. Ich behaupte, dass wir es ernst meinen, wenn wir eine bessere Welt als Ziel proklamieren und wir unserer Verantwortung in dieser Aussage bewusst sind.

Andreas: Das hat für mich auch sehr viel mit neuen oder alternativen Formen von Arbeit und Organisation zu tun. Deshalb hatten wir dieses Thema auch in unserer Definition von Unternehmensdemokratie aufgenommen:

“Unternehmensdemokratie ist … verbindlich verfasste Selbstorganisation, die kein Mittel zum alleinigen Zweck der Gewinnmaximierung ist. Deshalb achten demokratische Organisationen bei der Erzeugung und dem Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen auf das Gemeinwohl aller Stakeholder.” Andreas Zeuch

Es geht unseres Erachtens eben um viel mehr, als der Belegschaft ein paar Entscheidungsrechte einzuräumen. Damit sind wir bei der Frage, wie bei Euch Selbstorganisation und Partizipation gelebt wird. In welchen Bereichen dürfen und sollen Eure Mitarbeiter*innen (mit)entscheiden? Nur in der täglichen, operativen Arbeit oder auch in den weiterführenden Bereichen taktischer und gar strategischer Aufgaben?

Gerrit: Eine gute Frage, die ich eigentlich nicht klar beantworten kann. Aus meiner Beobachtung ist es eher ein evolutionärer Prozess. Das Unternehmen verändert sich laufend. Es werden dabei auch wieder neue Instrumente der Beteiligung eingeführt und jene wieder abgeschafft, welche in einer wachsenden Organisation überlebt haben. Grundsätzlich würden wir in drei Entscheidungsebenen unterscheiden. Eine Entscheidungsebene von einem Tag bis zwei Jahre, die nächste von zwei Jahren bis fünf Jahren und zuletzt ab fünf Jahren. In den unterschiedlichen Entscheidungszeiträumen gibt es ausdifferenzierte Spielregeln, aber auch Gremien. 

Ein Mitarbeiter kann z.B. jeden Tag über ein freies Budget verfügen, er muss seinen Einkauf allerdings im Intranet veröffentlichen. Wir nennen dies “Public Shopping”. Es kann kein Kollege dagegen ein Veto einlegen, doch er kann durch die Sichtbarkeit nachfragen, für was die Anschaffung notwendig ist. Auf der strategischen Ebene wird es etwas verzwickter. Ich bezeichne es mal so: Was uns ausmacht ist nicht, dass wir eine Strategie haben, sondern vielmehr dass wir strategisch handeln. Hier können die Impulse von allen Seiten der Entscheidungszeiträume kommen. Wenn sich z.B. Mitarbeiter*innen zusammentun und einen neuen Bereich gründen wollen, dann werden diese in diesem Vorhaben unterstützt. Die Geschäftsführung wird allerdings einen kritischen Blick auf das Unterfangen werfen, begleitet von dem Gedanken, wo die Organisation in fünf Jahren stehen könnte. Das selbstorganisierte Denken und der demokratische Impuls liegen allerdings nicht an diesem Punkt der Entscheidung, sondern an dem Prozess zuvor. Eine Geschäftsidee fällt meist nicht vom Himmel. Die Freiheit liegt darin, dass jeder nach seinen Interessen und Spezialgebieten sechs Tage im Jahr zum “Forschen” zur Verfügung hat. Es gründen sich so meist Communities um ein Thema herum, welche einen Gedanken oder eine Entwicklung durch Besuch von Fachmessen bzw. den erweiterten Austausch mit Experten bis zur Geschäftsreife oder eben auch nicht weiterentwickeln. Dies wird flankiert durch ein Monatsbruttogehalt für die eigene Fort- und Weiterbildung, sozusagen ein Maximum an Handlungsfreiheit beim Explorieren eines Themas. Demokratisch ist für mich, dass dieser Impuls von jedem in der Organisation ausgelöst werden kann, unabhängig ob er Software testet oder Geschäftsführer ist.

Andreas: Das ist ja mal wieder ein anderer und neuer Weg, den ich gerade kennenlerne, toll! Erste kurze Rückfrage: Mir liegt es gerade nahe, Eure zeitliche Unterscheidung in kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungszeiträume mit der Unterscheidung in operative, taktische und strategische Partizipation zu vergleichen. Die Zeiträume, die durch eine Entscheidung betroffen sind, nehmen von operativ bis strategisch eindeutig zu. 

Gerrit: Dem würde ich grundsätzlich zustimmen. Spannend ist natürlich das Verhalten der Handelnden und wann demokratische Prozesse gefragt sind und wann sie nicht mehr sinnvoll sind. Das höchste partizipative Gremium ist das GF Council. In diesem sind die fünf Geschäftsführer vertreten, fünf an der Gesellschaft beteiligte Mitarbeiter*innen und fünf Mitarbeiter*innen. Die letzteren werden jedoch nicht gewählt, sondern per Los bestimmt. Das bedeutet jeder der mitwirken will, kann seinen Namen in einen der Lostöpfe legen. Die Lostöpfe sind so aufgesetzt, dass jede Mitarbeitergruppe grundsätzlich sich vertreten fühlt. Zum Beispiel die Kolleg*innen aller Standorte oder nur weibliche. Der Vorteil: Durch dies Vorgehen ist der eigentlich Entscheidungsprozess demokratisch. Der Weg dorthin kann jedoch nicht für politische Machtspiele missbraucht werden. Es entscheidet sozusagen der Zufall. Die bewusste Entscheidung für den Lostopf mit einer Verantwortlichkeit für ein Jahr ist jedoch selbstgesteuert und entschieden.

Andreas: Das mit der Auslosung ist großartig, denn Wahlen können, auch wenn sie von manch einem Unternehmen als das neue große New Work Credo verkauft werden, problematisch sein – viel demokratischer ist tatsächlich das Losverfahren, dass es ja über Jahrhunderte auch in der Politik gab. Sehr interessant finde ich zudem Euren Möglichkeitsraum, wie ich es nenne. Also die sechs Tage für völlig eigene Ideen und Projekte. Das klingt so wie die Steckenpferdzeit bei W.L. Gore oder früher die 70-20-10 Regel von Google. Wie seit Ihr denn ausgerechnet auf diesen Umfang von 6 Tagen pro Jahr gekommen? Das sind also alle zwei Monate ein Tag, monatlich ein halber und pro Woche somit eine Stunde. Wenn ich jetzt von einer vollen Stelle mit ca. 35 Wochenstunden ausgehe, sind dies 3,5% der Arbeitszeit. Bei Google waren es eben 10 und bei W.L. Gore glaube ich sogar noch mehr. Prinzipiell finde ich das wunderbar – allerdings frage ich mich, was ich denn in einer Stunde pro Woche wuppen kann? Ihr habt ja vermutlich gute Erfahrungen, sonst würdet Ihr das nicht mehr machen, oder?

Gerrit: Lach, das eine schließt das andere ja nicht aus. Grundsätzlich ist ja Arbeitszeit auch Lernzeit. Bedeutet, wir folgen der Theorie von David W. Livingstone, auf die sich Google bezieht. Die Gegenfrage wäre: Wie willst Du im Leben nicht lernen? Unser Lernkonzept ist situationsorientiert und alltagsintegriert, bedeutet es ist das Ziel, genau in dem Moment, in dem neues Können entstehen muss, auch zu lernen. Hierzu muss theoretisches Wissen in kurzen Einheiten reflektiert werden können. Je nach Struktur angeleitet oder wie auf dem Bolzplatz selbstorganisiert. Eine gute Lerneinheit muss in den Arbeitsalltag passen wie ein Meeting. Ich glaube wir bezeichnen uns zurecht als Learning Brand, in der je nach Mitarbeiter*innen das aktive Erwerben von Können über 20% der Arbeitszeit ausmacht. Die Tage der Forschung sind sozusagen ein Format der Reflexion über neueste Technologien.

Als Personalentwickler müssen wir den Elfenbeinturm verlassen, etwas zu vermitteln, weil wir scheinbar etwas wissen, was sonst niemand weiß. Lernen liegt in der Natur des Menschens und kam nicht mit Gründung von Personalentwicklungsabteilungen auf die Welt. In manchen Momenten habe ich den Eindruck, dass wir das vergessen. Gerrit Mauch

Genauso wie wir bedenken sollten, dass es niemand von uns mag, verändert zu werden. Zwei Zitate von, wie ich finde, schlauen Menschen, die es vielleicht anschaulich zuspitzen, was dies zur Folge hat, wenn man Fortbildung so denkt. Einmal Prof. Helmut Wilke, Professor an der Zeppelin University: “Wenn Du veränderst, veränderst Du nichts. Jede Veränderung muss eine Selbstveränderung sein!“ und zum anderen Manfred Spitzer, der glaube ich einmal sagte: “Vermitteln kann man eine Mietwohnung, Stoff kann man nicht vermitteln.” Das Forschen ist also ein sechs tägiges Impuls-Lernformat zur Reflexion des technologischen Fortschritts, wie ein Bolzplatz selbstgesteuert und selbstorganisiert. Und wie bei jedem Kick gibt es immer Leute, die coole Tricks und Moves beherrschen. 

Andreas: Ja sicher, keine Frage. Da bin ich voll und ganz bei Dir. Wir können nicht nicht lernen. Aber für mich bleibt die Frage offen bezüglich der Gestaltung Eurer täglichen Arbeit, denn es ging für mich um experimentelle Freiräume, in denen neue Produkte und Services erfunden werden können und nicht alleine ums Lernen. Ihr werdet ja wie allen anderen Unternehmen Projekte im Auftrag von Kunden haben – und ich vermute, da könnt ihr im Allgemeinen nicht frei Schnauze rumexperimentieren und was völlig anderes ausprobieren als es der Auftrag hergibt. Konkret: Bei den erwähnten Möglichkeitsräumen von W.L. Gore und Google hatten die Mitarbeiter*innen die Freiheit, eigene Ideen und Projekte anzugehen, die nichts mit ihren sonstigen aktuellen Aufgabe zu tun hatten. So kam es bekanntermaßen zu extrem erfolgreichen Produkten wie den beschichteten Elixier Gitarrenseiten, womit Gore bezüglich der Branche komplett aus dem bisherigen Muster ausbrach. Und bei Google war das Maps – was anfänglich ziemlich viel Zweifel auslöste, was das nun soll. Heute ist das eines der erfolgreichsten Services von denen. Beides entstand ohne Auftrag durch Dritte, sondern nur durch die Eigeninitative einiger Mitarbeiter*innen. Insofern kann ich meine Frage nochmal neu und etwas anders stellen: Wie steht es bei Euch um derartige Möglichkeitsräume? 

Gerrit: Die Experimentiertage oder das Lernen folgt analog GORE und google keinen spezifischen Unternehmenszweck, dies hatte ich in der Tat unterschlagen. Jetzt hatte ich das Glück mich unter anderem mit Uli Loth (Corporate Leader und Mitglied der Geschäftsführung bei W.L.Gore & Associates von 1982 bis 2013) austauschen zu dürfen. Meiner Meinung nach, lag deren Erfolg nicht darin, dass Gore explizite Freiräume gegeben hat, sondern Möglichkeiten geschaffen hat, in denen Mitarbeiter*innen ein Grundvertrauen und Zutrauen gespürt haben. Du bist ja selbst ein Kulturforscher und du beobachtest Kultur. Dies direkt zu steuern, ist nicht möglich. Im Zweifelsfall kann es auch geschehen, dass du Menschen mehr Freiräume zugestehen magst und es sind trotzdem keine Innovation zu beobachten. Die Erfahrungen die wir mit Freiräumen machen sind andere, doch ob wir damit bereits als Blaupause dienen können, glaube ich so wenig, wie ich es von GORE oder google annehme. Das es uns so erscheint,  bedeutet nicht, dass es so ist! Allerdings gilt dies ebenfalls für die andere Seite der Medaille.

Für unser Hirn scheint es unvorstellbar, dass sich ohne organisierte Prozessfolge bzw. Curriculum etwas verändert. Der Neurowissenschaftler Gerhard Roth nennt dies ”Die Illusion der falschen Ursachenzuschreibung.” Mein ehemaliger Chef bei Accor sagte dazu immer: ”Nur die Fiktion muss einen Sinn ergeben, die Wahrheit nicht.” Was ich damit sagen möchte: Es ist nicht möglich, innovativ zu sein, weil man es möchte, es ist allerdings möglich, die Innovationskraft nicht zu unterdrücken. Hierzu ist es wichtig, Rahmenbedingungen zu schaffen, die auch bis zum Kunden durchdringen. Wir haben ein Angebot für Kunden, das wir Teambox nennen. Dahinter versteckt sich, um es jetzt nicht zu kompliziert zu machen, ein Festpreisangebot für ein Entwicklungsteam. Allerdings pitcht der Kunde dabei sein Projekt bei uns. In einem gemeinsamen Workshop wird das Projekt unter anderem unter der Betrachtung von Kulturparametern gemeinsam unter die Lupe genommen, es wird gemacht, wenn es gemeinsam passt. Ja, wir lehnen dann auch Projekte ab. Diese Art des Pitches beruht nicht auf Preis-, sondern Qualitätsorientierung. Der Kunde versteht unser Denken und meist auch sein eigenes Projekt besser. Zusammenfassend antworte ich auf Deine Frage: 

1) Innovationskultur entsteht immer nur im sozialen Handeln der unterschiedlicher Akteure und nie durch etablierte und strukturierte Zeitfenster. 

2) Im Projektgeschäft musst Du Kundenwünsche erfüllen. Wir stehen dem allerdings nicht ohnmächtig gegenüber, sondern suchen den Dialog von Beginn an, denn der Kunde hat gute Gedanken. 

3) Beginne erst einmal vor der eigenen Haustür, im eigenen Unternehmen gibt es ausreichend Möglichkeiten, kundenunabhängige Freiheitsgrade zu generieren. Grundsätzlich beobachten wir eher Aktionismus in der Erfindung neuer Maßnahmen, statt unsinnige Rituale abzuschaffen. Sicher achten wir auch darauf, dass unsere Kolleg*innen nicht in Projekten “verheizt” werden, damit gewinnst Du nicht jedes Angebotsverfahren, doch dies ist dann der Preis, den wir für unser Wertebild zahlen. Es gilt dabei die gleiche Konsequenz zu zeigen, wie bei vielen anderen Punkten der Organisation.

Andreas: Danke, jetzt verstehe ich das schon viel besser. Aus meiner Erfahrung könnten wir hier jetzt etwas abschweifen und ein vielleicht spannendes Streitgespräch eröffnen. Ich glaube nämlich sehr wohl, dass es auch den Freiraum braucht im Sinne einer Einladung. Natürlich, und da wäre ich wieder völlig bei Dir, kann niemand vorhersagbar erfolgreich Innovationen verordnen oder erzeugen, nur durch einen zeitlich vorgegebenen Zeitraum. “Jeden Freitag ist ab jetzt InnovationDay, los geht’s Ihr Freaks!” Groteske Vorstellung. Das erinnert mich an einen urkomischen Comic, vor vielen Jahren im Maier, dem Mannheimer Stadtmagazin, seinerzeit, als ich noch in Heidelberg studierte: Ein ehemaliger Ausbildungsunteroffizier schnauzte militärisch zackig seine Schüler*innen im Yogakurs an: “Entspannt Euch, Ihr Schlappsäcke, jetzt!” Aber zurück zu Euch. Was waren für Dich die größten Hürden, die ihr auf dem Weg zu Eurer Selbstorganisation überwinden musstet?

Gerrit: Schöner Comic Strip! Wenn ich ehrlich bin, ich habe keine Ahnung, für mich selbst war es mein eigenes Ego. Zu Beginn habe ich mich über das Wesen von Demokratie ja bereits ausgelassen. Den besten Demokraten stellt ihr eigenes Ego ein Bein, der Gedanke, dass eben Veränderungen nur mit der eigen Person stattfinden können. Bei mir war es nicht anders. Vor meiner MaibornWolff-Zeit bin ich davon ausgegangen, dass es in Unternehmen kaum jemanden gibt, der so gut Bescheid weiß wie ich über Fort- und Weiterbildung. Was für ein Schock als ich feststellen musste, dass a) die Kollegen*innen zum Teil besser ausgebildet waren als ich und b) nicht jeder mir sofort die alleinige Kompetenz zusprach, geschweige mir sofort wie ein Schaf folgen wollte. Zunächst habe ich mich selbst in Frage gestellt, mit der Zeit jedoch bemerkt, dass Gefolgschaft nur entsteht, wenn man Menschen mit Argumenten überzeugen kann, einen Weg mitzugehen. Wenn mein Team eine Idee ablehnt, ist die Idee nicht überlebensfähig in der Organisation. Es liegt an mir, Gefolgschaft zu erzeugen und nicht einen Sponsor für Macht zu finden. Konzepte die gesponsert werden müssen,  verlieren ihre Kraft, weil sie von Beginn an korrumpiert sind. Das kann zu kurzfristigem Erfolg führen, jedoch ist die extrinsische Motivation von Menschen nie so stark wie deren intrinsischen Motive. Aus einem Durchregieren kann nur schwerlich so etwas wie ein Flow entstehen. 

Der zweite Aspekt meiner eigenen Egolernkurve war es, zu begreifen, dass ein Perfektionismus-Anspruch in dynamischen Zeiten wenig bringt. Aus der Denkschule eines klassischen Managementkonzeptes kommend war für mich Perfektion extrem wichtig. Im agilen Mindset ist das der größte Feind. Ich neigte dadurch dazu, zu lange zu warten, bevor ich etwas ausprobiert habe. Statt jedoch das System mit anderen zu verbessern und auch hinzunehmen, dass andere bestehende Ideen in Frage stellen, war ich mir sicher, dass ich erst für das perfekte Programm sorgen musste. Volker Maiborn trat mir daraufhin in den Hintern. Er erzählte mir, dass in seiner Verwandtschaft jemand Telekom Aktien gekauft hatte, diese waren auf ein Zehntel ihres Ausgabewertes gefallen. Statt nun die übrigen letzten 10 % zu nehmen und neu zu investieren, was die einzige Chance ist, dass Kapital wieder zu vermehren, behielt derjenige die Aktien, was am Ende keine Entwicklung außer Hoffnung bedeutet. Die Lehre für mich war, schneller handeln, selbst mit dem Risiko, Anteile an einer Idee zu verlieren. Umso früher ich dies tue, um so geringer ist der Verlust. An einer Idee ewig festzuhalten, weil man denkt, es läge an der fehlenden Perfektion und wenn alles ideal läuft, dann nutzt man diese, führt in eine Sackgasse. Als selbstorganisiertes Unternehmen setzt du im Inneren immer auf das Pferd Effektivität, umso wichtiger ist es dann schnell und effizient zu lernen und dabei seine Netzwerke mit einzubeziehen, es entwickelt sich dann das was wir als offenes Unternehmen bezeichnen würden. 

An dieser Stelle wird der Taylorismus tatsächlich auf den Kopf gestellt. Der Effizienz in der Organisation wird mehr Aufmerksamkeit eingeräumt, wie dem Beziehungsgeflecht der Organisation nach Außen. Ein selbstorganisiertes Unternehmen muss sich deshalb immer auch als Open company verstehen. Gerrit Mauch

Andreas: Sehr schöne Impulse! Jetzt zum Schluss: Was sind aus Deiner sicht die drei bis fünf wichtigsten Merkmale der Selbstorganisation bei Euch im Unternehmen? Woran würde ich am ehesten merken, dass ihr selbstorganisiert unterwegs seid?

Gerrit: Die Frage ist eher, woran merkst Du es nicht? Das Mantra vom „gesunden Menschenverstand“ begegnet einem fast täglich. Ich glaube niemand würde auf die Idee kommen nicht auf Augenhöhe zu sein, unser Kaffeeverbrauch ist sicher ein Indiz für funktionierende informelle Kommunikationsräume, die niemand im Sinne der Effizienz in Frage stellt. Das Fehlen von zeitraubenden unsinnigen Verwaltungsprozessen und der hohe Anteil persönlicher Führung. Das jährliche Firmenseminar mit allen Mitarbeiter*innen. Wahrscheinlich ist es jedoch weder beschreibbar noch wirklich erklärbar, sondern maximal erlebbar und wahrscheinlich wird es jeder für sich auch anders formulieren. Weil dies so ist, glaube ich, sind wir heterogen in der Zusammensetzung der Persönlichkeiten, allerdings homogen in unseren humanistischen Grundüberzeugungen. Das hilft selbst bei fehlender Sympathie, die Ansichten des anderen ernst zu nehmen. Als ich bei MaibornWolff begonnen habe, gab mir Volker Maiborn einen einfachen Satz mit auf den Weg, das fasst es gut zusammen: Es ist einfach, seine Organisation zu verändern, man muss einfach die Menschen und deren Gedanken ernst nehmen. 

Andreas: Gerrit – vielen Dank für diese inspirierenden Einsichten in MaibornWolff! Ich bin sicher, dass das auch einige unserer Leser*innen ansprechen wird.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: ©MaibornWolff, mit freundlicher Genehmigung
  • Alle Fotos/Grafiken: ©MaibornWolff, mit freundlicher Genehmigung

 

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Abwrackprämie 2.0: Ich bewundere Ingo Zamperoni. So etwas kommt bei mir nicht oft vor. Aber was er sich da von VW Chef Herbert Diess in den Tagesthemen vom 27.04. anhören musste, diese schamlos offensichtlichen Ausweichmanöver, ohne im Entferntesten auf eine Frage zu antworten, diese Widersprüche innerhalb von knapp Sieben  Minuten Gespräch, und letztlich die Impertinenz, mit der der aktuelle Vorstandsvorsitzende das eigene Unternehmen und gar die ganze Branche für Post-Corona-Subventionen empfahl – das hätte ich nicht ausgehalten. Sei’s drum,  ich bin kein Fernsehmoderator, das ist der Job von Zamperoni. Gut so.

Da es dieses Gespräch in sich hat, konnte ich nicht widerstehen, eine kleine Analyse anzufertigen. Wer Zweifel an meiner Transkription hat, kann sich die Sendung immer noch im Archiv der Tagesthemen ansehen.

Abwrackprämie 2.0 oder das Credo des Herrn Diess: “Ja, ich glaube…”

Zamperoni: “… Sie fordern baldige, kraftvolle Maßnahmen. Bundestagspräsident Schäuble sagt zu dem Thema “Hoffentlich werden uns nicht wieder nur Abwrackprämie (n) einfallen, die es der Industrie ermöglichen, weiterzumachen wie bisher.” Eine berechtigte Überlegung des Bundestagspräsidenten – wenn selbst die Wirtschaftswoche, nicht gerade bekannt für ihre generell kapitalismuskritische Ausrichtung, am 04.05. titelte: “Bloß keine Abwrackprämie.” (Seiwert 2020) Somit kommt Zamperoni zu seiner ersten Frage: “Welche innovative Idee kommt denn von Ihnen jetzt?”

Herbert Diess, Vorstandsvorsitzender VW (©Alexander Migl)

Diess: “Ja, ich glaube, dass wir dringend ein(e) Konjunkturprogramm brauchen. Das Automobil bietet sich an, es hängen viele Arbeitsplätze dran. … ”

Klar, das Totschlagargument der Arbeitsplätze muss natürlich gleich zu Beginn ausgepackt werden. Folgerichtig erläutert Dies erst mal ausschweifend, warum die Automobilbranche so wichtig für die deutsche Gesellschaft und den Arbeitsmarkt ist. Da geht – wer könnte es leugnen – “die Bestellkette los, wir setzen ein ganzes System in Bewegung … und natürlich die Materialketten, Stahl, äh, Kunststoff … ähm, auch der Maschinenbau bekommt neue Aufträge” und so weiter und so fort. Und weil doppelt gemoppelt besser hält: “Ich glaube schon, dass es sehr sinnvoll ist, die Wirtschaft wieder mit einem kraftvollen Impuls anzuwerfen. Das Automobil bietet sich an.” Und dann wird die Argumentation faszinierend:

Diess: “Ich glaube wir sind auch historisch in einer Situation, die einzigartig ist, weil wir können auch einen großen Beitrag zu einem besseren Umweltschutz leisten. Die Fahrzeuge, die wir im Jahr 2020 absetzen, … emittieren rund 100g CO2 im Durchschnitt. Und wenn wir mal 10 Jahre zurückblicken, dann waren das 150 etwa. Das heißt wir machen 30% Fortschritt durch neue Fahrzeuge, gleichzeitig reduzieren wir äh Emissionen, Stickoxide, Partikel dramatisch, Faktor fünf, Faktor 10. Also ich glaub es hilft sowohl der Umwelt, als vor allem auch der Wirtschaft natürlich und den Arbeitsplätzen, wenn wir jetzt ein kraftvolles Programm starten.” (Hervorhebung AZ)

Wie war gleich nochmal die sehr klare Frage von Zamperoni? Ja, genau: “Welche innovative Idee kommt denn von Ihnen jetzt?” Bis hierhin sind mit diesem Werbeblock gut anderthalb Minuten verstrichen, ohne dass Diess nur eine Sekunde darauf verschwendet hätte, Red und Antwort zu stehen, wenn es um unser aller Steuergelder geht. Eine brillante Strategie, die sich da abzeichnet, denn so geht es später weiter. Aber davor erlaube ich mir das Offensichtliche kurz ins Gedächtnis zu rufen:

#dieselgate

Da steht also jetzt nach einem Bäumchen-Wechsel-Dich von Vorstandsvorsitzenden der aktuelle oberste Chef im Fernsehen und tut so, als sei all der Betrug um Abgaswerte nie geschehen. Und erwartet, dass wir ihm die genannten Werte einfach so glauben. Indes haben aktuell 235.000 VW Kunden den Vergleich mit VW angenommen, was den Konzern mindestens 317.250.000 € kostet und je nach individueller Höhe der Entschädigung im Mittel auch bei 893 Millionen Euro oder mehr liegen könnte (vgl. Jahberg 2020). Aber das sind noch Peanuts, denn bereits 2019 lag die Gesamtrechnung für den systematischen Betrug bei rund 30 Milliarden Euro (dpa 2019). Geld, das zumindest teilweise eine gesunde, selbst erwirtschaftete Rücklage für schwere Zeiten wie jetzt hätte sein können.

Über dieses Problem hinaus verschweigt Diess erwartungsgemäß den möglichen Reboundeffekt durch die besseren Abgaswerte. Und obwohl #dieselgate noch nicht vorbei ist, will der Mann ernsthaft schon wieder Subventionen, ohne dass es VW trotz des dreisten Skandals wirtschaftlich besonders schlecht gehen würde (was im Umkehrschluss nur heißen kann, dass es den Käufern egal ist, ob sie oder andere Käufer betrogen worden sind, auch interessant).

Zamperoni macht weiter: “… wenn Sie die Umwelt so ansprechen: Man könnte dann ja auch nur Autos fördern, die klimafreundlicher sind als andere, nur klimafreundliche Antriebe beispielsweise. Wäre das eine Option?

Diess antwortet dann erst mal mit der gesamten Palette aller Antriebe, “die neueste Generation der Diesel, die neueste Generation der Benziner … ” – da fällt ihm Zamperoni das erste mal ins Wort und hakt nach: “Benziner und Diesel sagen Sie, diese Autos wollen Sie auch wieder fördern. Aber wäre das nicht die Chance, mal richtig innovativ und nur die Umweltfreundlichen anzukurbeln?” Und natürlich antwortet Diess wieder nicht: “Ja, wir haben auch kraftvolle Programme ja für im Wesentlichen die Elektrofahrzeuge, Plugin-Hybride.

Aber in Summe wird die Flotte einfach um soviel besser und wir können massiv den äh Umweltschutz beschleunigen, indem wir die Fahrzeuge verkaufen, die wir jetzt ins Programm bekommen im Jahr 2020.”

Eine Welt voller VWs, eine großartige Vision!

What? Ich hab’s mir mehrfach angesehen und angehört. Das hat der Mann tatsächlich so gesagt. Jeder kann es nachhören und -sehen. Wieso sollte der Umweltschutz beschleunigt werden, wenn weitere Verbrennungsmotoren verkauft werden und nur ein Teil des Absatzes in Hybriden und Elektrofahrzeugen besteht, anstatt die Verkaufsanreize auf Elektrofahrzeuge zu fokussieren? Es geht – offensichtlicher könnte es nicht sein – lediglich darum, das geplante Programm durchziehen zu können, um am Ende das Delta zwischen den unternehmerischen Zielen vor und nach Corona möglichst weitgehend zu minimieren. Herr Diess steht natürlich nicht alleine mit dieser Meinung da. Es kommen weitere, fast schon mystische Behauptungen in den großen Medien hinzu, wie jüngst der Kommentar “Kauf ein Auto, kassier die Prämie, hilf damit allen”. In seinem Werbetext schreibt Michael Kröger, Leiter Ressort Auto beim Spiegel: “Jeder andere Weg, die Wirtschaft wieder zum Laufen zu bringen, wäre teurer und brächte mehr Schaden für die Umwelt.” (Kröger, M. 2020, Hervorhebung AZ). Wie er darauf kommt, dass mehr Schaden für die Umwelt entstehen soll, wenn weniger Autos – egal ob Verbrenner oder Elektro – produziert würden, bleibt er schuldig. Mit diesem Satz hat er sogar seine Kolumnenfolge beschlossen, deren Titel ungefähr denselben geistigen Nährwert hat, wie der ehemalige Coca-Cola Slogan “Trink mehr Coke!” Zurück zum Diess Intervies:

Zamperoni merkt noch kurz süffisant an, dass es verständlich sei, dass Diess verkaufen wolle und bohrt dann weiter: “Warum sollte jetzt mal wieder die Autobranche unterstützt werden, wo doch fast alle Branchen irgendwie betroffen sind. Wäre da nicht etwa eine allgemeine Senkung der Mehrwertsteuer viel sinnvoller?”

Diess gesteht großzügig ein, dass dies eine zulässige Diskussion sei, führte flugs ein paar Beispiele auf und kam dann schnell zurück zum Werbeblock: “Das Auto hat den Vorteil, dass eben eine ganze Wertschöpfungskette in Betrieb setzt. Insbesondere in Deutschland. Deutschland ist ein Autoland.

Und äh Absatz- ähm äh Programme im Automobil stimulieren die gesamte Wirtschaft nachhaltig. Und damit bietet sich das Auto an.” Herbert Diess, Tagesthemen 27.04.2020

Mit Verlaub, wir Zuschauer haben es verstanden, Botschaft angekommen, wir müssen das nicht zum dritten Mal durchkauen. Allein: Jetzt operiert Diess schon mit dem Universalquantor “gesamte”. Es wird also angeblich nicht nur Automotive mit den Zuliefererketten Tier 1-n gefördert, sondern eben die “gesamte Wirtschaft”. Und als ob das nicht ohnehin schon ein klein wenig verwegen ist als Behauptung, so würden diese Subventionen auch noch nachhaltig sein. Sind wir jetzt ins Diesssche Kaninchenloch gefallen und in Herberts Wunderland angekommen?

Dann zeigt sich der oberste Chef mal kurz verständig, dass auch andere Branchen hart getroffen sind, vielleicht sogar mehr als die Automobilhersteller und deren Universum, wobei er das sogleich wieder relativiert: “Zumindest kurzfristig.” Aha, also langfristig bluten die armen Automotivekonzerne mehr. “Aber”, schließt Diess, “das Auto hat den größeren Effekt.”

Zamperoni: “Denen würden Sie also den Vorzug lassen, bevor man sich um die Autos kümmert?”

Diess: “Ja ich glaub, man muss man zwei Phasen unterscheiden.” Die erste war die Stabilisierung, aber jetzt ginge es um die Stimulierung, denn “wir brauchen Konsum. Die Wirtschaft muss sich wieder in Bewegung setzen.” Keine Frage, den selbstzerstörerischen kapitalistischen Mechanismus, dass unsere Wirtschaft von Konsum abhängt, hat Diess bestimmt nicht erfunden. Das ist ein anderes Thema, das ich hier nicht weiter erkunden will: Wieviel ist genug? Allerdings können wir ja sehr wohl innerhalb des bestehenden Paradigmas fragen, was für einen Konsum wir subventionieren wollen, denn das ist unser aller Geld. Aber das ist natürlich nicht auf der Marketingagenda von Diess. Für ihn ist das Auto nicht nur eine sehr gute Möglichkeit, um den nötigen Konsum zu stimulieren, sondern “wahrscheinlich die beste”.

Abwrackprämie 2.0 oder: Diess, Meister des semantischen Saltos

Dr. Herbert Diess, Chairman of the Board of Management of Volkswagen AG.

Zamperoni merkt nun an, dass VW “dem Vernehmen nach” plane, wieder Milliarden an Dividenden an die Aktionäre auszuzahlen: “Wie passt das denn mit dem Ruf nach staatlicher Unterstützung durch eine Kaufprämie zusammen?” Eine wohl berechtigte Frage, denn ansonsten ist der Gedanke nicht allzu abstrus, das letztlich die staatliche Förderung in die Taschen der Aktionäre fließt. Wieso, könnte mensch fragen, intensivieren die Aktionäre jetzt in der Krise nicht selbst Ihre Investition in das Geschäftsmodell, an das sie offensichtlich glauben. Warum sollte das eine Gemeinschaft von Menschen tun, von denen eine Menge dieses Geschäftsmodell nicht nur für überholt, sondern für schädlich hält?

Diess lässt sich dadurch selbstredend nicht im Mindesten aus der Spur bringen, sonst wäre er wohl kaum an der Spitze der Hierarchie bei VW gelandet. Stattdessen stellt er sogar stolz klar, dass VW ” … ein sehr erfolgreiches 2019 (hatte) äh und äh etwa 20 Milliarden Gewinn, 17 Milliarden nach Sondereffekten.

Wir hatten also eines der erfolgreichsten Jahre der Geschichte von Volkswagen -“

Zamperoni: “Dann brauchen Sie ja eigentlich gar keine Hilfe?”

Diess walzt einfach weiter, überhört die kritische Anmerkung, unabhängig von der Frage, ob die “Sondereffekte” vielleicht auch Kosten Dank #dieselgate waren: “Natürlich geht’s dann auch darum, das Geld zu verteilen. 30% wird davon Steuern bezahlt, es werden die Mitarbeiter davon auch bedient mit großen Programmen, 500 Millionen gehen an die VW Mitarbeiter, bei Porsche … kriegen die einzelnen Mitarbeiter bis zu 9000,- Euro. Natürlich gehts drum auch das erwirtschaftete  Vermögen zu verteilen. Viel geht davon auch an den Staat zurück.” Nun muss also wohl extra erwähnt werden, dass VW seine Steuern zahlt. Aber vor allem muss VW seine Zusagen an die Mitarbeiter*innen – und wohl noch viel mehr an seine Aktionäre – einhalten. Da müssen man sich schon “sehr gut überlegen, wann man diese Zusagen aufhebt.”

Zamperoni arbeitet den Widerspruch zwischen Subventionsforderung, Rekordgewinnen, Kurzarbeitergeld, Dividenden und Bunuszahlungen heraus und kommt zu der nicht völlig abwegigen Frage: ” … müsste man dann nicht auch Dividenden vielleicht sogar Bonuszahlungen kürzen?”

Diess: “Ja als letztes Mittel werden wir uns das sicherlich auch noch überlegen.” Klare Kante, will ich meinen. Wenn Diess und sein Vorstand entscheiden würden, die Boni zu kürzen, müssten sie wohl zum Zwecke der Glaubwürdigkeit auch die eigenen Einkommen reduzieren. Dieser Schritt ist also die letzte Option. Und nun kommt eine höchst interessante Wendung:

“Aber zunächst kommen wir ohne Staatshilfen aus und haben das auch vor, die Krise ohne Staatshilfe zu bewältigen.” Herbert Diess, Tagesthemen 27.04.2020

Nun steigt mein Neokortex völlig aus. Ein paar Minuten zuvor widerholt Diess sein Mantra vom Auto als bestes aller Subventionsobjekte, nur um jetzt dieses Satz zu sagen? Aber nein, keine Sorge, war wohl nicht wirklich ernst gemeint, denn am Ende erfolgt nach diesem Salto rückwärts sogleich der vorwärtsgerichtete und alles ist wieder in der richtigen Spur: “Wir versuchen die Krise natürlich bestmöglich zu meistern, wir stehen auf der Bremse beim Geld ausgeben, äh bereiten uns jetzt auf den Wiederanlauf vor, aber das ist natürlich mit ein Grund, warum wir sagen,

wir müssen jetzt die Wirtschaft in Bewegung bringen und ne Absatzhilfe für Autos würde dabei sehr gut helfen.” Herbert Diess, Tagesthemen 27.04.2020

Fazit

Alles in allem lässt sich dieses Gespräch folgendermaßen zusammenfassen:

  1. VW hatte 2019 eines der erfolgreichsten Geschäftsjahre seiner Geschichte.
  2. Die Einschränkung von Boni und Dividenden ist die letzte Option.
  3. VW will die Krise ohne Staatshilfe bewältigen.
  4. Subventionen von allen Auto-Antriebsarten seien die wirtschaftlich und ökologisch beste Investition.

Ich wüsste jetzt gerne zum Schluss, welche bislang geheime bewusstseinserweiternde Substanz ich applizieren müsste, um diese für mein beschränktes Wachbewusstsein unfassbare Logik zu entwickeln und so offen zu kommunizieren. Soviel zum neoliberalen Ammenmärchen der selbstregulierenden Märkte und den permanenten Schädigungen durch den Staat, der vor allem durch seine fortwährende Insuffizienz auffällt.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Literatur

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: ©VW, Pressemappe
  • Diess: Alexander Migl, CC BY-SA 4.0
  • Welt voller VW: ©VW, Pressemappe
  • VW Hauptversammlung: ©VW, Pressemappe

 

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