Glossar

Überblick


Agilität
Website zum agilen Manifest

meint die Fähigkeit einer Organisation, schnell auf (neue) Anforderungen aus dem Innen- wie Außenverhältnis reagieren zu können. Mit einer agilen Haltung, dem agile mindset undagilen Methoden (typischerweise Scrum) soll neben den schnelleren (Re)Aktionszeiten zudem eine deutlich höhere Kundenzentrierung erreicht werden, indem die Entwicklungszeiten und Rückkopplung zum Kunden durch wesentlich kürzere, iterative Zyklen beschleunigt werden. So wird  beispielsweise in der Softwareentwicklung nicht mehr die Übergabe einer fertigen Software angestrebt, sondern Inkremente, also schnell erarbeitete, kleine Bestandteile.

Maßgebend war in der Entwicklung von Agilität und agilen Managements das agile Manifest,das am 12.02.2001 veröffentlicht wurde (hier ein guter kurzer Überblick). Es umfasst vier Leitsätze und 12 Prinzipien zur Softwareentwicklung. An dieser Stelle möchten wir zumindest die Leitsätze wiedergeben, da sie auch weit über die Softwareentwicklung hinaus für selbstbestimmte Arbeit im Allgemeinen Gültigkeit haben:

  1. Menschen und ihre Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
  4. Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen von Plänen

Wenn wir bei Punkt zwei die Software durch Produkte und Dienstleistungen ersetzen, haben wir einen agilen Leitsatz, der für alle Branchen Anwendung findet.

 

Augenhöhe

ist als Begriff zuvörderst der Name einer Bewegung und weniger ein Fachbegriff mit einer Definition. Es wird nicht klar, was genau gemeint ist und es gibt kein Konzept wie beispielsweise der ursprüngliche, von Frietjof Bergmann eingeführte Begriff der → New WorkDie umgangssprachliche Metapher Augenhöhe wurde von einer kleinen Gruppe von Berater*innen und Filmschaffenden genutzt, um zwei per Crowdfunding finanzierte Filme zu produzieren, in denen Organisationen präsentiert wurden, die zum Teil weitreichend selbstbestimmte Arbeit verwirklicht haben (zB Haufe umantis, HHP Berlin, Systelios Klinik).

Die konzeptuelle Unschärfe mag unter anderem daher kommen, dass auch Unternehmen präsentiert wurden, bei denen Augenhöhe als kulturelles und strukturelles Merkmal fraglich sind. Prototypisch dafür ist der global agierende Konsumgüterkonzern Unilever, der maßgeblich an der Vereitelung der Lebensmittelampel in Deutschland beteiligt war und eine zumindest fragliche Rolle bei der Entwicklung des MSC-Siegels für nachhaltigen Fischfang spielt, wie jüngst einmal mehr bekannt wurde.

Da es keine offizielle Definition des Begriffs in seiner Verwendung durch das Augenhöhe Team und die angeschlossene Community gibt, ist nicht klar, welche Formen von Unternehmenskulturen und -strukturen als Augenhöhe Organisationen verstanden werden können. Reicht es, wenn zB im Innenverhältnis einer Organisation selbstbestimmt gearbeitet wird oder braucht es auch ein gewisses Maß an Gemeinwohlorientierung, so wie wir das beispielsweise von Organisationen fordern, damit sie als demokratisch beschrieben werden können (→ Unternehmensdemokratie). Letzteres wäre eben bei Unilever mehr als fragwürdig. Die in den beiden ersten Filmen präsentierten Unternehmen ähneln sich jedenfalls durch ein unterschiedliches Maß an dem, was wir als selbstbestimmte Arbeit beschreiben würden – die somit wohl ein zentrales Merkmal von Augenhöhe zu sein scheint.

 

Chaos

Chaos bedeutet im physikalischen Sinne – im Gegensatz zu unserem Alltagsbegriff – nicht komplette Unordnung, sondern setzt sogar gewisse Ordnung voraus! “Chaos ist ein selbstorganisierter Prozess”, der aus der Wechselwirkung vieler verschiedener Elemente entsteht (Haken & Schiepek, 2006: 304)

Die Chaos-Theorie ist vielen auch unter dem Begriff des Schmetterlings-Effekts bekannt; ein Flügelschlag eines Schmetterlings kann auf der anderen Seite eine des Erdballs einen Tornado auslösen. Dies macht einer der wichtigsten Eigenschaften des Chaos deutlich: Eine kleine Ursachenveränderung (Flügelschlag) kann eine große Wirkung (Tornado) haben. Im Gegensatz zu dem linearen Kausalitätsverständnis unseres mechanistischen Alltagsweltbildes, also gewisser Input führt zu Output gewissem Output, ist es charakteristisch für Chaos, dass der Output eben nicht so einfach vorherzusagen ist. 

Chaotische Prozesse sind nur bedingt vorhersagbar, weil eben kleine Abweichungen im Prozess zu großen Unterschieden im weiteren Verlauf führen können. Gegensätzlich zu unsere Intuition jedoch, sind chaotische Prozesse prinzipiell deterministisch, d.h. (zumindest theoretisch) vollständig erklärbar. Außer es kommt quantenmechanischer Zufall ins Spiel (starke Emergenz). Chaos entspringt aus den nicht linearen Wechselwirkungen, die in komplexen Systemen stattfinden, also sowohl in unserem Hirn, in unseren sozialen Interaktionen also auch in unseren Unternehmen. 

Weil chaotisches Verhalten deterministisch ist, ist es berechenbar (was nicht gleichbedeutend ist mit unbegrenzter Vorhersagbarkeit!). Stellt man diese Berechnungen graphisch dar, erhält man sogenannte Attraktoren. Das Systemverhalten findet sich mit hoher Wahrscheinlichkeit in den Punkten des Attraktors wieder. Wäre alles möglich, würde man anstelle eines Attraktors nur Rauschen sehen, also eine zufällige Verteilung von Punkten. Das Verhalten komplexer Systeme führt also zu chaotischer Ordnung, was wir Selbstorganisation nennen. Mit Hilfe der Chaos-Theorie kann die Synergetik auch diese komplexen Systeme und ihre Selbstorganisation modellieren. 

Für interessierte Leser, hier eine anschauliche Dokumentation über Chaos: Chaos – Mutter der Ordnung

Haken, H. & Schiepek, G. (2006, [2010]): “Synergetik in der Psychologie – Selbstorganisation verstehen und gestalten”, Hogrefe.

 

Emergenz

Man unterscheidet bei komplexen Systemen “die Mikroebene der einzelnen Elemente [zB Mitarbeitende] von der Makroebene ihrer Systemeigenschaften [zB Organisationskultur]. Diese Emergenz oder Selbstorganisation von neuen Systemeigenschaften ist Thema der Synergetik” (Mainzer, 2020: 32).

Emergenz bedeutet also das “Hervortreten neuer Eigenschaften (oder Qualitäten) eines Systems”  (Haken & Schiepek, 2006: 79), die sich nicht ohne Weiteres aus den Einzelteilen des Systems erklären lassen. “Was hierbei als ‚neu‘ anzusehen ist, hängt von unserer Betrachtungsweise ab” (Haken & Schiepek, 2006: 79). So sei ein emergentes Phänomen zum Beispiel eine Organisationskultur, die aus dem komplexen Zusammenwirken der Mitarbeitenden und anderen Faktoren, entsteht. Man unterscheidet zwischen schwacher & starker Emergenz. 

Von schwacher, oder auch scheinbarer, Emergenz ist die Rede, wenn man davon ausgeht, dass genaues Betrachten der Dynamik und Eigenschaften der Einzelteile, die das emergente Geschehen hervorrufen, sehr wohl eine vollständige Erklärung liefern kann, wie das emergente Phänomen zustande kam. Ob eine solche Erklärung möglich ist, hängt nicht nur vom Wissensstand des Betrachters ab, sondern vor allem vom Forschungsstand. So ergeben sich möglicherweise erst nach weiterer Forschung jene Informationen, die notwendig sind, um die Eigenschaften der Einzelteile, die am Hervorrufen des emergenten Phänomens beteiligt sind, zu identifizieren. Möchte man eine gewisses Phänomen vom Grunde her verstehen, lohnt es sich von schwacher Emergenz auszugehen und die am Phänomen beteiligten Prozesse genauer anzusehen.

Geht man davon aus, dass ein Phänomen stark emergent ist, verzichtet man hingegen im Vorhinein auf jede Möglichkeit der Erklärung. Hier kann das Phänomen nur deskriptiv, aber seine Ursachen nicht (genau) beschrieben werden. Zum jetzigen Forschungsstand geht man davon aus, dass nur Quantenfluktuationen echten Zufall und damit nicht vollständig erklärbare Faktoren ins Spiel bringen könnten.  

Hier noch ein anschauliches Video von Kurzgesagt zum Thema Emergenz.

Haken, H. & Schiepek, G. (2006, [2010]): “Synergetik in der Psychologie – Selbstorganisation verstehen und gestalten”, Hogrefe.

Mainzer, K. (2020): “Selbstorganisation – Von der nichtlinearen Dynamik komplexer Systeme zur Künstlichen Intelligenz” in “Selbstorganisation – ein Paradigma für die Humanwissenschaften”; Viol, K, Schöller, H. & Aichhorn, W. (Hrsg.), 2020, Springer: https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-658-29906-4_3

 

Holacracy

Alternatives Organisationsmodell von Brian Robertson, größtenteils basierend auf der Soziokratie nach Kaes Boeke und Gerard Endenburg*. Somit basiert Holacracy genauso wie die Soziokratie auf vier grundlegenden Prinzipien:

  1. Dynamische Steuerung und Umkehrbarkeit: Jede Entscheidung ist revidierbar.
  2. Gangbarkeit: Vorschläge und Lösungen müssen nicht perfekt, sondern gangbar sein.
  3. Primat des Arguments: Einwände gegen Vorschläge müssen begründet werden.
  4. Einwände sind wertvoll: Sie werden als noch nicht wahrgenommene Argumente verstanden und begrüßt.

Die zentrale Entscheidungsmethode ist die integrative Entscheidungsfindung, die eine Weiterentwicklung des Konsents aus der Soziokratie ist.

Literatur

*  “Schließlich machten wir uns auf die Suche und stolperten über ein Modell namens Soziokratie, das in seiner modernen Form von Gerard Endenburg entwickelt wurde. Soziokratie lieferte uns einen Großteil der Antwort, nach der wir gesucht hatten. Wir übernahmen es … und fügten dann im Lauf der Zeit mehrere eigene Innovationen und Fortschritte hinzu.” (Wittrock, D. (2007): Was heißt »integrale Organisation«? In: Integrale Perspektiven, (5), 4–11, S. 5, kursiv: Andreas Zeuch)

 

integrative Entscheidungsfindung

Diese Entscheidungsmethode ist vom Konsent abgeleitet – und da sie auf dem Prinzip des schwerwiegenden Einwands als Umkehrung des Mehrheitsprinzips aufgebaut ist, sind die Unterschiede zum Konsent nicht mehr von allzugroßer Reichweite. Hier lautet die leitende Frage zur Entscheidungsfindung nicht, ob es gegenüber einem Vorschlag einen schwerwiegenden Einwand hinsichtlich der gemeinsamen Ziele gibt, sondern ob die Umsetzung eines Vorschlags der Organisation einen Schaden zufügt oder sie zurückbringt.

Zur genaueren Differenzierung von Konsent und integrativer Entscheidungsfindung: Rüther, C. (2017): Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und … , S. 94-99

 

Komplexe Systeme

Es gibt bis heute kein Komplexitätsmaß, „das sinnvoll und in einem streng wissenschaftlichen Sinne angewendet werden kann. […] Unter einem komplexen System wollen wir daher lediglich ein System verstehen, das aus vielen miteinander wechselwirkenden Teilen besteht, und aus deren Interaktion wir in der Regel [unvorhersehbares] Verhalten erwarten können” (Haken & Schiepek, 2006: 77). 

Im Gegensatz zu unserem mechanistischen Alltagsweltbild, wo ein bestimmter Input mit großer Sicherheit zu einem bestimmten Output führt, herrschen in komplexen Systemen sogenannte nichtlineare Wechselwirkungen, was bedeutet, dass die Vorhersagbarkeit für ein bestimmtes Outcome bei bestimmten Input sehr begrenzt ist, weil kleine Ursachenänderungen aufgrund der Vielzahl der der unterschiedlichen Interaktionen große Wirkungen haben können (Schmetterlingseffekt; Chaos-Theorie).

Was Komplexität für Unternehmen bedeutet, fasst Christiane Schiersmann (2020, S.521), in Anlehnung an Dörner & Funke (2017, S. 2) wunderbar zusammen:

  • Es gibt eine Vielzahl von Elementen/Einflussfaktoren und einige sind unbekannt (Intransparenz). Die Konsequenz ist, dass monokausale Erklärungen nicht mehr hinreichend sind, weil sie die Komplexität nicht angemessen abbilden können. Eine systemische Sichtweise mit Bezug auf Regeln und Muster erscheint angemessen (Synergetik).
  • Die beteiligten Einflussgrößen sind miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig. Dies hat eine „Grenze der Komplexitätsbeherrschung“ (Servatius 1991, S. 96) zur Folge.
  • Die Eigendynamik des Systems und die Verlaufskomplexität in der Zeit ist im Detail nicht vorhersehbar und steuerbar. Daher ist oft ein “Segeln auf Sicht” (Hinz 2017) notwendig.
  • Es gibt eine Vielzahl möglicher Ziele (Polytelie), was Entscheidungen erschwert. 

Aus diesen Konsequenzen, die sich aus der Komplexität von sozialen Systemen, wie Organisationen, ergeben, wird deutlich, dass Vorhersagbarkeit, Sicherheit und Steuerung mehr Illusion, als rationale Vorgehensweise ist. Was bleibt: Die Akzeptanz, dass Organisationen von Natur aus selbstorganisiert sind. 

 

Dörner, D. & Funke, J. (2017). “Complex Problem Solving: What It Is and What It Is Not.” Frontiers in Psychology, 8, e1153.

Haken, H. & Schiepek, G. (2006, [2010]): “Synergetik in der Psychologie – Selbstorganisation verstehen und gestalten”, Hogrefe.

Hinz, O. (2017): “Segeln auf Sicht: Das Führungshandbuch für ungewisse Zeiten.” Wiesbaden: Springer Gabler.

Schiersmann, C. (2020): “Das integrative Heidelberger Prozessmodell für Beratung – Umgang mit Komplexität und Unsicherheit” in “Selbstorganisation – ein Paradigma für die Humanwissenschaften”; Viol, K, Schöller, H. & Aichhorn, W. (Hrsg.), 2020, Springer: https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-658-29906-4_3

Servatius, H.G. (1991): “Vom strategischen Management zur evolutionären” Führung. Stuttgart: Poeschel.

 

Konsent

Im Konsent wird das bekannte Prinzip des Mehrheitsbeschlusses umgedreht: Anstatt für etwas zu stimmen, wird in einer Gruppe gefragt, wer einen “schwerwiegenden Einwand hinsichtlich der gemeinsamen Ziele” gegen einen Vorschlag hat. Sofern kein solcher Einwand benannt wird, wird der Vorschlag umgesetzt. Das Wesen des Konsent liegt in folgenden Prinzipien:

  1. Nicht die Mehrheit entscheidet, sondern das bessere Argument. Solange niemand einen schwerwiegenden Einwand gegen einen Vorschlag hat, gibt es eben kein besseres Argument.
  2. Evidenzbasiert entscheiden, statt theoretisch zu diskutieren. Der Konsent ermöglicht, schnell ins Handeln zu kommen und so praktische Erfahrungen zu sammeln. Dann können damit evidenzbasiert weitere Entscheidungen getroffen werden, anstatt theoretisch Vorschläge ohne empirische Basis zu diskutieren.
  3. Safe enough to test. Wenn keine schwerwiegenden Einwände vorliegen, ist ein Vorschlag sicher genug, um experimentell ausgelotet zu werden. Damit geht es um Gangbarkeit statt um Perfektion.

Der Konsent entspricht also einem empirisch wissenschaftlichen Ansatz von Hypothesenbildung und -testung entgegen theoretischen Erörterungen ohne empirische Basis.

Literatur

  • Rüther, C. (2017): Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und … PDF

 

Konsultativer Einzel-/Gruppenentscheid

Die Entscheider*innen beraten sich vor Ihrer Entscheidung mit den betroffenen Kolleg*innen und Mitarbeitenden, erfragen deren Perspektiven, Wahrnehmungen, Interpretationen und Schlussfolgerungen. Danach treffen sie alleine oder in der Gruppe, zum Beispiel eine Geschäftsführung, die anstehende Entscheidung. Sie können dabei der mehrheitlichen Meinung oder Einzelmeinungen folgen, müssen aber nicht. Das Zentrale besteht in der vorherigen Konsultation. Für uns ist der konsultative Einzel/Gruppenentscheid das Mindestmaß an Partizipationsgrad, um in der priomy.map aufgeführt zu werden.

 

Möglichkeitsräume

sind Freiräume von dem, was als Tätigkeiten im oder am System fester Bestandteil der täglichen Arbeit ist. Es sind Freiräume von Projekten, der Planung von Dienstreisen und Transformationsaufgaben die möglicherweise gerade anstehen. Möglichkeitsräume bieten die Freiheit, neue Produkte, Prozesse, Geschäftsmodelle oder was auch immer zu erfinden und auszuprobieren, um die Organisation auf diesem kreativen Wege fortwährend zu erneuern. Möglichkeitsräume spielen sich auf drei Ebenen ab:

  1. Menschen – sich selbst die Erlaubnis geben, Möglichkeitsräume zu nutzen
  2. Organisationskultur – sich gegenseitig erlauben, einladen und unterstützen
  3. Organisationsstruktur – Ressourcen: Zeit, Raum, Kolleg*innen, Material, Geld

Literatur

 

Partizipationsgrad

Der Partizipationsgrad meint die grundsätzliche Frage, inwieweit Partizipation und damit Mit- oder sogar Selbstbestimmung ausgeübt wird.

Keine Partizipation: Die Mitarbeiter werden in keiner Weise in Entscheidungsprozesse einbezogen. Sie sind gewissermaßen Spielbälle der Entscheidungsmacht der Vorgesetzten. Die einzige Möglichkeit zur Mitbestimmung liegt in der prinzipiellen Möglichkeit, selbst Führungskraft zu werden und damit Entscheidungsmacht zu erhalten. Wer nicht Führungskraft werden will oder dies zu einem gegebenen Zeitpunkt nicht leisten kann, ist voll und ganz fremdbestimmt, sofern er oder sie weiterhin im Unternehmen tätig ist.

Information: Die Mitarbeiter dürfen auch bei diesem Partizipationsgrad nicht mitentscheiden, werden aber über die Entscheidungen auch dann informiert, wenn es zur Leistung ihres Arbeitsauftrags nicht unbedingt nötig ist.

Konsultation: Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitern vor der Entscheidungsfindung über die zu treffende Entscheidung, diskutieren Wahlmöglichkeiten und erfragen die Einschätzung ihrer Untergebenen. Danach treffen sie weiterhin alleine die Entscheidung, die in der Folge verbindlich für die Mitarbeiter ist.

Mitbestimmung: Hier beginnt die Unternehmensdemokratie. Alle Mitarbeiter sind eingeladen oder aufgefordert, bei anstehenden Entscheidungen, die der Mitbestimmung unterliegen, den Entscheidungsprozess aktiv mitzugestalten.

Selbstbestimmung: Dies ist der höchste Partizipationsgrad. Die Mitarbeiter gestalten die Entscheidungsprozesse eigenmächtig. Dies bedeutet zwingend die selbstbestimmte, demokratische Problemdefinition als Ausgangspunkt der darauf folgenden Entscheidungen.

(Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Murmann: 63f)

 

Partizipationsreichweite

“… Grad der Mit- und Selbstbestimmung auf zwei Ebenen …: Die Zeitachse mit kurz-, mittel- und langfristigen Entscheidungen sowie die Bedeutungsachse mit nicht existenziellen, das Wohl des Unternehmens nachhaltig beeinflussenden und existenziellen Entscheidungen. Typischerweise lassen sich diese Ausprägungen den Reichweiten operativer, taktischer und strategischer Entscheidungen zuordnen.

Operativ: Die Mitarbeiter dürfen ihre eigene tägliche Arbeit und damit kurzfristige Entscheidungen mitgestalten, die keine direkte existenzielle Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens haben. Sie sind dazu ermächtigt, beispielsweise die Arbeitszeiten in zumeist vorgegebenem Rahmen frei zu gestalten, Arbeitsabläufe, sofern möglich, selber zu bestimmen, Arbeitsorte und Arbeitsmittel frei zu wählen. Welche dieser operativen Anteile durch die Mitarbeiter selbst entschieden werden, hängt … von der jeweils konkreten Arbeit ab. Diese Ebene der Reichweite findet sich bei allen Unternehmen … (der priomy.map). Taktisch: Entscheidungen auf der taktischen Ebene beeinflussen das Unternehmen in seinem Erfolg und seiner wirtschaftlichen Gesundheit. Es sind Entscheidungen mit einem mittelfristigen Bedeutungshorizont. Typisch dafür sind Entscheidungen im Bereich Personalsuche, -einstellung und -entlassung, ….

Strategisch: Am ungewöhnlichsten ist die strategische und damit langfristige sowie existenziell bedeutungsvolle Partizipationsreichweite. Mitarbeiter dürfen auch strategische Entscheidungen entweder durch direkte oder repräsentative Demokratie mit- oder selbst bestimmen. Konkret betrifft dies Entscheidungen zu Fusionen, neuen Geschäftsfeldern und -modellen, strategischen Ausrichtungen und dergleichen mehr.

(Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Murmann: 64f)

 

Selbstbestimmte Arbeit

ist unser Sammelbegriff für Agilität, Augenhöhe, Neue Arbeit/New Work, Selbstorganisation, Unternehmensdemokratie. Alle diese Begriffe haben ihre Geschichte und  teils verschiedene Definitionen. Sie lassen sich nur bedingt voneinander abgrenzen und haben im Kern Gemeinsamkeiten – und die liegen unseres Erachtens darin, dass es in allen Fällen auch mehr oder minder darum geht, dass die Mitarbeitenden einer Organisation in unterschiedlichem Maß ihre Arbeit selber bestimmen. Das reicht von operativen Entscheidungen der täglichen Arbeit (Arbeitszeit, -ort, -mittel etc.) über taktische Entscheidungen (Recruiting neuer Kollegen durch ein Team, Auswahl von Projekten etc.) bis hin zu strategischen Entscheidungen (Strategieentwicklung, Geschäftsmodelle etc.). In diesem Sinne verwenden wir „selbstbestimmte Arbeit“ als Oberbegriff für die oben aufgeführten Begriffe.

 

Selbstorganisation

Organisationale Selbstorganisation meint Entscheidungsprozesse und damit verbundene Strukturen (Organisationsmodelle) sowie Methoden, die dezentral ohne formal-hierarchische Wege dort getroffen werden, wo sie anfallen. Selbstorganisation setzt damit eine Ermächtigung der Mitarbeiter*innen sowohl hinsichtlich der inhaltlichen wie formalen Kompetenzen voraus. Die Mitarbeitenden müssen entscheiden können und dürfen.

Wir stützen uns in unseren Methoden auf die Synergetik (die Lehre des Zusammenwirkens). Sie beschäftigt sich mit der Theorie der Selbstorganisation und ist die derzeit am weit entwickeltste disziplinübergreifende Theorie zu diesem Thema.

Wie schon angemerkt, ist Selbstorganisation zunächst ein naturwissenschaftlicher Begriff. Selbstorganisation bezeichnet die spontane (also nicht zentral gesteuerte) Entstehung von Ordnung in komplexen Systemen (Haken & Schiepek, 2006). Was komplexe Systeme auszeichnet, ist, dass sie aus einer Vielzahl von Teilen bestehen, die untereinander wechselwirken. Aufgrund der Komplexität des Systems sind diese Wechselwirkungen nicht linear, d.h. es können insbesondere auch auf sich selbst zurückwirkende Prozesse (kreiskausal) entstehen. Auf makroskopisch-phänomenologischer Ebene führt Selbstorganisation qualitativ neuen Eigenschaften (Emergenz), die in den Teilen noch nicht vorhanden waren. Ordnung (zB Muster, Zellen, Wasserwellen, Gehirn, soziale Systeme wie Organisationen) entsteht.

Selbstorganisation tritt insbesondere auch bei Lern- und Entwicklungsprozessen von Menschen und sozialen Systemen auf. In der Praxis merken wir das daran, dass wir als Menschen (bio-psycho-soziale Systeme) und erst recht soziale Systeme viel zu komplex sind, als dass eine zentrale Steuerungseinheit alles Geschehen kontrollieren und vorhersagen könnte.

Die Akzeptanz, dass sich komplexe Systeme selbst organisieren, bedeutet aber keineswegs, dass wir uns dem totalen Chaos (wie wir den Begriff in unserem täglichen Leben benutzen) hingeben müssen. Sie führt auch nicht zu einer Laissez-Faire-Mentalität, einem Ko-Driften oder rechtfertigt chaotische Alltagsstrukturen. Auf der anderen Seite kann  Selbstorganisation auch nicht mit einer ausgeprägten Selbstinitiative oder gutem Selbstmanagement gleichgesetzt werden. Selbstorganisation ist kein normativer Begriff: „Mit dem theoretischen Verständnis von Prozessen der spontanen Strukturbildung ist kein explizites Handlungsziel oder Wertesystem verbunden“ (Haken & Schiepek 2006: 65). Sie schreibt nicht vor, was gut oder schlecht ist, sie passiert einfach, auch ohne Bewusstsein.

Wenn mensch jedoch versteht, wie Selbstorganisation zustande kommt, können wir lernen, wie wir sie kontrollieren, beeinflussen und verändern können und wie nicht. Das ist der Grund, warum uns der Begriff der Selbstorganisation als Unternehmensdemokraten so wichtig ist: erst wenn wir akzeptieren, dass komplexe Systeme selbstorganisiert sind und wir verstehen, welche Prozesse dies involviert, können wir Transformation schaffen.

Weil jedoch der reine (naturwissenschaftliche) Begriff der Selbstorganisation nicht normativ ist und so keinen ethischen Anspruch enthält, arbeiten wir vorzugsweise mit dem Begriff der Unternehmensdemokratie.

 

Haken, H. & Schiepek, G. (2006, [2010]): “Synergetik in der Psychologie – Selbstorganisation verstehen und gestalten”, Hogrefe

 

Soziokratie

Alternatives Organisationsmodell entwickelt durch Kaes Boeke und Gerard Endenburg. “Soziokratie ist ein demokratisches Organisationsmodell, das Ende der 1960er Jahre in Holland von Gerard Endenburg entwickelt wurde. Die Soziokratie sichert eine besonders hohe Form der Mitbestimmung der Mitarbeiter, weil diese bei allen Grundsatz- und Rahmenentscheidungen in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich konsensual mitbestimmen können. In Holland brauchen soziokratische Organisationen keinen Betriebsrat mehr, weil die Mitbestimmung durch das Modell verwirklicht ist.” (Diese Definition stammt von Christian Rüther auf der Basis langjähriger Erfahrung mit Soziokratie. Private Mitteilung per E-Mail.)

Soziokratie basiert auf vier grundlegenden Prinzipien:

  1. Dynamische Steuerung und Umkehrbarkeit: Jede Entscheidung ist revidierbar.
  2. Gangbarkeit: Vorschläge und Lösungen müssen nicht perfekt, sondern gangbar sein.
  3. Primat des Arguments: Einwände gegen Vorschläge müssen begründet werden.
  4. Einwände sind wertvoll: Sie werden als noch nicht wahrgenommene Argumente verstanden und begrüßt.

Die zentrale Entscheidungsmethodik ist der sogenannte Konsent.

Literatur

  • Rüther, C. (2017): Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und … PDF

 

Soziokratie 3.0 (S3)

Einer der größten Einflüsse und Bausteine der S3 ist das agile Mindset und der Lean Ansatz.” schreibt Arne Bollinger auf seiner Webiste. Soziokratie 3.0 unterscheidet sich insofern von Soziokratie und Holacracy, als dass es ein sich fortwährend entwickelnder Open-Source Ansatz ist. Insbesondere im Gegensatz zu Holacracy, was vorwiegend durch Brian Robertson als Namensgeber und Markeninhaber getrieben wird: Holacracy versteht sich als geschlossenes proprietäres System. Es darf nur von zertifizierten Trainern vermittelt werden und sollte gemäß Robertson möglichst ganzheitlich umgesetzt werden. Die Entnahme einzelner Module ist dort explizit unerwünscht. Das genaue Gegenteil avisiert die Soziokratie 3.0. Einen Baukasten, aus dem sich jeder frei bedienen kann.

Der vielleicht wichtigste Unterschied zu Soziokratie und Holacracy gleichermaßen besteht in einer heterarchischen statt hierarchischen Kreisorganisation. Beide Vorgänger von S3 haben im Grunde weiterhin eine formal hierarchische Struktur. Dies löst S3 zumindest vom Anspruch her auf – auch wenn dies unseres Erachtens an der Wirklichkeit aller juristisch kodifizierten Gesellschaften vorbei geht. Denn dort gibt es bis heute eine leitende Einheit, egal ob in Kreisform dargestellt oder mit einem klassischen Organigramm: Die Geschäftsführung oder der Vorstand. Diese Einheit ist allen anderen Einheiten bis auf Weiteres formal-juristisch übergeordnet.

 

Synergetik

Die Synergetik (die Lehre des Zusammenwirkens) wurde vom Physiker Hermann Haken begründet und ist die derzeit am weit entwickeltste disziplinübergreifende Theorie der Selbstorganisation (Haken & Schiepek, 2006). Sie legt dar, welche grundlegenden Prinzipien an der Entstehung und dem Wandel von Ordnung beteiligt sind. So gibt es im Wesentlichen drei Prinzipien, die jedes System bestimmende:

  • KontrollparameterDiese beschreiben die Einwirkung der Umgebung auf das betrachtete System. Es handelt sich zum Beispiel um äußere Umstände, wie die Größe der Energiezufuhr, der Aktienkurs, die Wirtschaftslage, die Größe eines Unternehmens. Die Kontrollparameter sind die am wenigsten beeinflussbaren Größen des Systems.
  • OrdnungsparameterDies sind die sprichwörtlich den Ton angebenden Teile des Systems. Es könnte sich hierbei etwa um dominante Persönlichkeiten handeln, den Zweck eines Unternehmens, die Organisationskultur- oder struktur. Ordnungsparameter verkörpern makroskopische Qualitäten, die aus mikroskopischen Qualitäten emergieren (Emergenz-Prinzip). Eine Organisationskultur etwa lässt sich nicht einfach von außen durch einen Berater “installieren”, sondern ist das Ergebnis aus einer Wechselwirkung zwischen den Mitarbeitern, die auf deren und den Werten der Organisation basiert.
  • Versklavte TeileWährend Ordnungsparameter aus Teilen des Systems emergieren, versklaven diese wiederum die restlichen Teile des Systems (Versklavungsprinzip), d.h. es handelt sich hier um eine sogenannte Kreiskausalität. “Versklavung” ist ein harter Ausdruck, der in der Physik verwendet wird, im Alltag jedoch nicht wörtlich genommen werden sollte. Oft haben wir die Wahl, ob wir “Mitläufer” sein wollen oder beispielsweise entgegen der Organisationsstruktur handeln. Nichtsdestotrotz sollte die implizite und subtile Wirkung der Ordnungsparameter wie einer Organisationskultur nicht unterschätzt werden. 

Da diese Prinzipien für alle möglichen Phänomene gelten – ob physikalisch, biologisch, psychisch oder sozial – gilt die Synergetik als Meta-Theorie für Innovations- und Veränderungsprozesse. Eine zentrale Leistung der Synergetik ist, durch diese wenige Prinzipien das Verhalten sehr komplexer Phänomene beschreiben und modellieren zu können (Haken & Schiepek, 2006).

 

Haken, H. & Schiepek, G. (2006, [2010]): “Synergetik in der Psychologie – Selbstorganisation verstehen und gestalten”, Hogrefe

 

Systemisches (Online) Konsensieren
Website Systemisches Online Konsensieren

Systemisches Konsensieren ist in der Nähe von Konsensentscheidungen zu verorten. Gruppen welcher Größe auch immer ermitteln aus selbstentwickelten oder vorgegebenen Lösungsvorschlägen denjenigen, der den geringsten Widerstand erzeugt. Es wird also – ähnlich wie beim Konsent und der integrativen Entscheidungsfindung – nicht mit Stimmen für etwas gearbeitet, sondern mit dem Widerstand. Es gibt drei verschieden aufwendige und in ihren Effekten unterschiedliche Formen des Konsensierens:

  1. Schnellkonsensieren, um in (Groß-)Gruppen gut vorbereitete und/ oder unwesentliche Entscheidungen zu treffen.
  2. Auswahlkonsensieren, um zwischen vorgegebenen Optionen eine Wahl zu treffen.
  3. Vertieftes Konsensieren, um bei besonders neuralgischen oder weitreichenden Problemen oder Entscheidungsoptionen zu einer gemeinsamen Lösung zu kommen.

 

Unternehmensdemokratie

Unternehmensdemokratie ist die Führung und Gestaltung von Organisationen durch alle interessierten Mitglieder, um den jeweiligen Organisationszweck zu verwirklichen. Sie ist verbindlich verfasste Selbstorganisation, die kein Mittel zum alleinigen Zweck der Gewinnmaximierung ist.

Deshalb achten demokratische Organisationen bei der Erzeugung und dem Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen auf das Gemeinwohl aller Stakeholder. Da somit der Begriff der Unternehmensdemokratie auch ethisc und normativ aufgeladen ist, verdichten wir diese Definition als [UD = SO+].

Zeuch, A. (2016): Unternehmensdemokratie. Versuch einer Definition. Blog der Unternehmensdemokraten

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