Dominanzverhalten – oder wenn die laute Minderheit das Sagen hat

„Warum setzen Organisationen so häufig auf die laute Minderheit und verzichten somit auf einen Großteil der (leisen) Expertise.“ Diese sehr berechtigte Frage stellte eine Leserin meines Blogs „Dominanzverhalten in Teams und Organisationen“. Nachdem ich mich in dem genannten Blogartikel mit der Theorie beschäftigte, geht es in diesem Beitrag um praktische Erfahrungen aus dem Bereich der Rangordnungsdominanz, um einer Antwort auf diese Frage näher zu kommen.

Nicht nur in meiner beruflichen Laufbahn bin ich immer wieder mit unterschiedlichstem Dominanzverhalten konfrontiert worden. Manchmal offen ersichtlich aber oft still und heimlich, so dass ich es zunächst gar nicht bemerkte. Auch wenn mir selbst eine gewisse natürliche „Autorität“ nachgesagt wird, gehöre ich zu den leiseren Menschen. Und das ist gut so. Dass es gut so ist, musste ich gleichwohl erst lernen. Lange Zeit versuchte ich, mit den Lautsprechern mit zu heulen und mich entsprechend in Szene zu setzen, aber das ist nun einmal nicht meinem Naturell, daher funktionierte es nur leidlich. Menschen, denen es ähnlich ergeht, kann ich nur empfehlen ausgeglichen und souverän zu bleiben.

Rangordnungsdominanz im Extrem

Für den ersten Dominanz-Beitrag rügte mich eine Leserin, für das Foto des Gorillas, welches ich als Titelbild für den Artikel verwendete. Die Kritik ist für mich insofern verständlich, dass der Gorilla nichts dafür kann, dass es Menschen gibt, die auf derart massive Art und Weise Dominanz ausüben, wie wir uns einen wild gewordenen Affen vorstellen. Tatsächlich konnte ich nicht widerstehen das Bild zu verwenden, weil es für mich einigen Menschen durchaus ähnlichsieht, die ich schon live erlebt habe. Diese Grimasse erinnert mich an die ein oder andere Person, die sich nicht anders zu helfen wusste, als sich mit gewalttätiger Mimik und Sprache lautstark durchzusetzen.

Dieses Dominanzverhalten ist, im Gegensatz zu anderen subtileren Formen, mühelos zu erkennen. Dafür ist es um so vertrackter, damit umzugehen. Vor allem dann, wenn das aggressive Verhalten bewusst angewandt und auch noch mit der Leidenschaft für die Sache entschuldigt wird. In einem konkreten Fall war so eine Person bei vielen Besprechungen immer eine der ersten, die sprach, um schon einmal die Richtung vorzugeben. Lief es trotzdem nicht nach ihrem Geschmack, war es absehbar, dass es früher oder später laut werden würde. Meist kündigte sich das mit einem langsam röter werdenden Gesicht an, die Mimik wurde aggressiv, der Körper nahm eine Drohhaltung ein und die Stimme wurde peu à peu lauter. Kam es dann zum Ausbruch mit dröhnendem Geschrei, traute sich im Donner des Gewaltausbruchs selten jemand einzuschreiten.

Zumal Mann und Frau schlechte Karten haben, wenn so jemand eine Position innehat, in der sie Kündigungen und Abmahnungen aussprechen kann. Daher blieben die Köpfe tief unten und eingezogen. Sprach man ihn in einem ruhigeren Moment vorsichtig darauf an, hieß es lapidar, dass er nun mal so sei, dass dies der Leidenschaft für die Sache geschuldet sei und man damit umzugehen habe. Punkt. Einsicht Fehlanzeige. Bei so einer gezielt eingesetzten Aggression geht es nicht mehr um das Warum, das entschuldigt hier gar nichts! Hier geht es nur noch um das Wie. Es ist schlicht inakzeptabel, wenn aus einer Machtposition heraus mit brachialer Gewalt die eigene Meinung durchgesetzt wird, um die Hackordnung zu erhalten und die Richtung vorzugeben.

Einen dermaßen aggressiven Menschen, der sich dessen voll bewusst ist, ist nur schwer beizukommen. Eine offene Konfrontation – selbst bei der Wahrung aller Ruhe und Sachlichkeit – ist nahezu unmöglich, ohne diesen Menschen bloß zu stellen. Was in den meisten Fällen wiederum zu einem Angriff führt. Laut dagegen halten führt nur zu ausufernder Eskalation und der konkreten Ausübung seiner Macht in Form einer Abmahnung oder Kündigung. In Ruhe reden hilft bei so einer Uneinsichtigkeit, wie oben beschrieben nichts. Diese Verhaltensweise unterdrückt andere Meinungen, verhindert neue Ideen und lässt nur wenige Impulse aufkommen, vor allem keine, die die Unternehmenskultur verbessern könnten. In so einem Unternehmen zu arbeiten heißt, sich anzupassen oder gefressen zu werden – oder sich einen neuen Job zu suchen.

In nicht so extremen Beispielen ist es einen Versuch wert, besonnen zu bleiben und mit Fakten überzeugen. Auch wenn das im Zeitalter von Fake-News gar nicht so einfach ist. Aber es ist der einzige, wenn auch mühsame Weg, um zu überzeugen.

Der schmale Grat zwischen Leidenschaft und Aggressivität

Wer am lautesten schreit, übertönt den Rest. Wer am aggressivsten agiert und dabei womöglich in einer Machtposition ist, erzeugt Angst. Wer am rücksichtslosesten handelt, hat am meisten Redezeit. Und solange niemand etwas dagegen unternimmt oder unternehmen kann, wird sich daran nichts ändern. Hoch problematisch finde ich, wenn dieses Verhalten, wie oben beschrieben mit dem „Brennen für die Sache“ verteidigt wird. Dass im Eifer der Argumentation die Emotionen hochgehen und die Leidenschaft durchbricht, kann passieren – sollte aber nicht die Regel sein und keinesfalls gewalttätig oder rücksichtslos gegenüber den beteiligten Menschen werden. Denn dann mangelt es an Respekt und Empathie oder dieser Mensch ist schlicht nicht in der Lage, vernünftig zu argumentieren.

Dass Leidenschaft und Dominanzverhalten nicht zwingend negativ besetzt sein müssen, lernte ich bei den Recherchen zum Gesamtkomplex des Themas Dominanz. Wenn das Dominanzverhalten durchweg ergebnisorientiert ist und alle Personen auf Augenhöhe mitreden können, kann die „Ergebnisdominanz“ durchaus funktionieren. Dazu gehört allerdings oft ein Lernprozess, der diese Rahmenbedingungen schafft. Wie das in der Praxis aussieht, berichte ich in meinem nächsten Artikel zum Thema „Dominanz“.

Mit besten Grüßen
Stefan Röcker

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