Ein Trialog – Benötigen wir neue Werkzeuge für Komplexität?

Vor geraumer Zeit habe ich mein Netzwerk mit zwei sehr interessanten Menschen erweitert. Es handelt sich um Alexander Gerber und Björn Czybik. Die Beiden kennen sich schon länger und sind über das von Alexander entworfene Framework zum Handhaben von Komplexität und Unsicherheit, namens up2U, zusammen gekommen. Da ich mich ja auch seit Längerem mit Komplexität und vielen in diesem Kontext stehenden Fragestellungen beschäftige, war es damit wohl nur eine Frage der Zeit, wann wir uns “über den Weg” laufen.

Nun ist es also passiert. Björn ist über meinen Beitrag Methoden passen immer, … “gestolpert”, in welchem ich den Unterschied zwischen Komplexität und Kompliziertheit zeichne und daraufhin eine Neudefinition des bekannten Cynefin Modells anrege und vordenke. Er hat daraufhin den Kontakt zu mir gesucht, da er Parallelen zum up2U Framework erkannt hat. Alexander war dann auch sehr schnell im Boot und wir haben uns darauf geeinigt, eine Trialogserie zu wagen, um die Themen Komplexität und Methoden ein wenig zu entmystifizieren. Und wer weiß, vielleicht streifen wir auf diesem Wege noch ganz andere Themen, an die wir bislang noch gar nicht denken. Die Wahrscheinlichkeit ist groß. Einengen werden wir uns jedenfalls nicht. Ich werde all unsere Diskussionen hier auf dieser Plattform reflektieren.

Der erste Trialog hat stattgefunden.

Am 29. August 2017 fand unser erster Austausch statt. Die Tonaufnahme können Sie über einen Klick auf die untere Abbildung nachverfolgen.

Ich werde in diesem Beitrag meine subjektive Quintessenz dieses ersten Austausches ziehen. Ich transkribiere nicht, sondern lege meine reflektierten Gedanken hier schriftlich nieder. Ausschließliches Transkribieren wäre ja langweilig. Zu diesem Zweck kann Jeder in das Audio hinein hören. Des Weiteren werde ich an der einen oder anderen Stelle Links zu detaillierteren Ausführungen setzen, die zum tieferen Verständnis des Geschriebenen beitragen. Sie müssen diesen Links aber nicht unbedingt gleich beim Lesen folgen. Die Storyline hinter unserem Gespräch ist auch ohne die vertiefenden Gedanken hinter den Links zu verstehen.

Neue Werkzeuge für das Handhaben von Komplexität?

In diesem ersten Gespräch ging es um die Frage “Benötigen wir neue Werkzeuge für das Lösen unserer heutigen Probleme?”

Ich denke grundsätzlich ja und habe das in meinem Beitrag Komplexität und Sprache: Der Versuch einer Definition in meinem Logbuch der Reise des Verstehens begründet. Wir benötigen neue Werkzeuge und neue sprachliche Mittel. Managen von Komplexität ist unmöglich, wir können sie bestenfalls Handhaben. Bestehende Werkzeuge kommen aus der Naturwissenschaft, können damit auch nur auf “tote” Probleme reduktionsfrei angewendet werden. Der Beobachter, der Mensch, ist im Rahmen dieser Werkzeuge ausgeschlossen. Die sprachlichen Mittel sind nicht rückbezüglich und nicht selbstreflektierend. Dieser Fakt ist Resultat des Satzes vom ausgeschlossenen Widerspruch. Bei unseren heutigen Problemen ist der Mensch aber Teil der Probleme. Wenn wir beim Beschreiben der Probleme den Menschen ausklammern, beschreiben wir das Problem eben nicht reduktionsfrei. Wir wissen aber, dass alleine das adäquate Beschreiben eines Problems bereits der erste Schritt hin zu einer validen Lösung ist. Des Weiteren ist Komplexität davon geprägt, dass das Ganze an sich mehr ist als die Summe seiner Teile. Dieses Phänomen ist unter dem Bergriff Emergenz bekannt. Unsere zur Verfügung stehenden Werkzeuge geben uns aber stets einen analytischen Weg vor. Wir zerlegen ein Problem in Teilprobleme, lösen dann diese Teilprobleme und setzen die Teillösungen zu einer Gesamtlösung zusammen.

Ceteris Paribus

Alexander bekräftigt an dieser Stelle und legt den Fokus auf das Ceteris Paribus Prinzip. Beim Lösen von Problemen und damit bei der Suche nach Ursachen für ein Problem ändern wir genau einen Faktor und lassen alle anderen Einflüsse gedanklich konstant. Aber geht das so einfach? Ist es nicht eher so, dass man alleine durch das Ändern einer Variable unabdingbar andere auch beeinflusst? Monokausalität gibt es in komplexen Umgebungen nicht. Diesen Fakt habe ich vor geraumer Zeit auf das Modellieren von Ursache-Wirkungsbeziehungen reflektiert. Auch hier reduzieren wir wieder und das auch noch häufig unbewusst und damit unreflektiert. Sicherlich kann man den Fakt nicht unterschlagen, dass uns diese Vorgehensweise der Problemlösung in der Vergangenheit und auch heute noch viele Erfolge beschert hat, allerdings ausschließlich in der rein technologischen “toten” Welt.

In diesem Kontext kam dann auch die Frage hoch, in wie weit wir überhaupt in der Lage sind, gewachsene Strukturen, die früher Garant für Erfolg waren, ändern zu können. Oft beobachte ich, dass das Neue nur in ausgesprochenen Krisensituationen nicht vom Alten über gebügelt wird. Dazu gleich mehr.

Ursache-Wirkung

Die nächste Frage hat dann Björn eingeworfen. Gibt es Ursache-Wirkungsbeziehungen in komplexen Umgebungen? Björn meint Nein und erklärt seine Gedanken dazu. Wir müssen das “Ingenieursdenken”, wie er es nennt, und unser mechanistisches Weltbild erweitern. Dazu habe ich im März 2011, damals noch als Berater bei IBM, einen Vortrag gehalten. Ich pflichte dem also bei. Wir suchen in komplexen Umgebungen stets nach Ursachen für ein Problem. Wir werden sie aber nicht finden, und wenn, dann können wir nicht überprüfbar sicher sein, ob diese dann wirklich die Ursachen sind oder vielleicht doch nur Symptome oder noch nicht einmal das. Warum ist das so? Beim Beschreiben von von uns beobachteten Phänomenen sind wir auf unsere sprachlichen Mittel angewiesen. Widersprüchlichkeiten, die sich in komplexen Umgebungen nur so tummeln, können wir aber nicht beschreiben. Diese These habe ich vor geraumer Zeit an der Fragestellung Was macht gute Führung aus? belegt.

Zum Thema Kausalität wurde Alexander konkreter, nämlich in Richtung Monokausalität, was oben bereits angerissen wurde, nun allerdings aus einer anderen Sichtweise heraus. Er bringt Luhmann mit seiner Systemtheorie ins Spiel und ersetzt den Begriff “Beziehung” durch den Begriff “Vertrag”. Er postuliert, dass Verträge nicht immer schriftlich fixiert sein müssen, um als diese Wirkung zu erzielen. Er erweitert damit die Bedeutung des Begriffs “Vertrag”, wie wir sie aus dem Alltag kennen. Und warum? Eine schriftliche Fixierung engt den Handlungsspielraum der Menschen ein. Eine schriftliche Fixierung kann gar nicht alle Eventualitäten der Zukunft vorhersehen.

Der ethische Imperativ von HvF

Hier sehe ich eine Brücke zum Ethischen Imperativ von Heinz von Förster, der ja sinngemäß ausgeführt hat

Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird

und nehme den Ball auf. Unsere Sprache ist eben nicht mächtig genug, als das Verträge als “Struktur im Außen” Komplexität handhaben könnten. Hier reflektiere ich gerne zum Beginn dieses Beitrages: Widersprüchlichkeiten können über Sprache nicht gehandhabt werden. Trotzdem sind aufgeschriebene Gedanken und Ideen wichtig, da sie Gedanken aus dem Raum-Zeit-Kontinuum heraus lösen, meint Alexander und führt weiter aus. Macht man sich diesen Fakt bewusst, dann kann man viel bewusster mit dem Aufgeschriebenen umgehen, sich also auf das Wesentliche konzentrieren. Beim Suchen nach den Erkenntnissen ist das Schreiben wichtig. Habe ich verstanden, dann benötige ich das Aufgeschriebene nicht mehr. Alles was unter Menschen selbstverständlich und vergemeinschaftet ist, muss nicht mehr aufgeschrieben sein. Diese These spiegele beispielsweise, wenn ich in Teamräumen unterwegs bin. Hängt an der Wand so etwas wie eine Vision, Ziele oder Benimmregeln, weiß ich, dass diese eben noch nicht gelebt werden. Man benötigt diese Pamphlete noch in geschriebener Form.

Unsere mentalen Modelle

Nun kommt aber ein weiterer Fakt hinzu, der die ganze Sache nicht unbedingt einfacher macht. Das Geschriebene transformieren wir Menschen beim Lesen über unsere mentalen Modelle. Damit besteht die Gefahr, dass wir beim Lesen etwas Anderes verstehen, als der Autor des Geschriebenen eigentlich meinte. Ein gutes Beispiel dafür ist das Lean Management. Der Ursprung der Ideen rund um Lean kommt von Toyota. Diese Ideen wurden ins Amerikanische übersetzt und in dem Zuge wurde auch der Begriff “Lean” erst erfunden. In der Buchreihe Lean auf gut Deutsch, zwei Bände sind bereits erschienen, der dritte ist in Arbeit, deckt die Autorin Mari Furukawa-Caspary dieses Phänomen unter anderem am Begriff “Muda” eindrucksvoll auf, was ich nun in Kürze sinngemäß wiedergeben möchte. Detailliert hat die Autorin den Fakt im Kapitel “MUDA. Eine Fehlübersetzung und ihre weitreichenden Folgen” des ersten Bandes dargelegt.

Muda wird gerne und oft als “Elimination of waste” übersetzt, wo dann das Wort “waste” wiederum ins Deutsche als “Verschwendung” transformiert wird. Das ist aber falsch. Verschwendung heißt im Japanischen “Rohi”. Wenn im japanischen eine Situation mit Rohi bezeichnet wird, dann wird automatisch eine Wertung über den Menschen einbezogen. Das Verhalten des Menschen wird missbilligt. Verwendet man allerdings das Wort “Muda”, dann erklärt man automatisch, dass man nichts gegen den Menschen an sich hat, es allerdings schade findet, da ausgeführte Aktivitäten des Menschen zu nichts führen. Sie sind nicht wertgenerierend, also “für die Katz”. Der Begriff “Verschwendung”, wie wir es durch diese verfälschte Übersetzung verwenden, hat immer eine moralische Komponente. Und das ist gefährlich, was man in vielen Unternehmen in diesem Kontext auch beobachten kann.

Wir haben die mentalen Modelle flankiert und Mindset ist Bestandteil der mentalen Modelle. Wenn wir unser Verhalten ändern wollen, und das Verhalten auf unser Mindset basiert; wie ändern wir denn unseren Mindset? Eine gute Frage, die ich in diesem Beitrag thematisiert habe. Björn bringt in diesem Zuge ein, dass jeder Mensch alleine entscheidet, ob er sich ändert oder nicht. Menschen sind operational geschlossene Systeme. Handlungen von Menschen basieren ausschließlich auf Reaktionen auf innere Zustände im Menschen. Details dazu finden Sie gerne in meinem Paper aus dem Jahre 2009 namens Ist Objektivität eine Illusion.

In diesem Kontext haben wir dann das Phänomen besprochen, wie man in gesetzten und stabilen Systemen mit Historie trotzdem Neues entstehen lässt. Auf der einen Seite müssen also Systemregeln gebrochen, auf der anderen Seite aber auch bedient werden, da man ja anschlussfähig im System sein muss. Wandel geht nur von innen heraus. Diese Erkenntnis ziehen wir auf Basis der operationalen Geschlossenheit lebendiger Systeme. Allerdings, wie soll das funktionieren, wenn das Innere am Alten hängt? Hier kommen dann Impulse von Außen ins Spiel, die auf Grund dessen, das sie nur implizit wirken können, eben so schwierig sind, für einen Wandel zu wählen.

Strukturen “im Innen” und “im Außen”

Darauf aufbauend habe ich dann meine Unterscheidung zwischen “Strukturen im Innen” und “Strukturen im Außen” angemerkt. Denken und Handeln von Menschen wird primär durch Strukturen geprägt. Damit meine ich auf der einen Seite interne Strukturen. Das sind die internen Modelle, die jeder Mensch besitzt, und über die jeder Mensch seine Wahrnehmung von und sein Denken über die Umwelt interpretiert. Also sein Mindset.
Zu den Strukturen zählen aber auch die externen. Das sind bewusst explizit ausformulierte, also formale, Gesetzmäßigkeiten, nach denen ein System, wie jedes Unternehmen auch eines ist, in dem die Menschen agieren, funktioniert. Im Kontext der Unternehmen beantworten diese Strukturen in erster Linie die Fragestellung, wie Menschen miteinander denken und handeln sollen. Es handelt sich hier also um dokumentierte Prozesse, Organigramme, Regeln oder aber auch um aufgeschriebene Verträge.

Es gibt aber auch informale Regeln, die zwar nicht explizit definiert und beschrieben sind, nach denen Menschen in Unternehmen aber trotzdem handeln. Zum Beispiel, wenn in einem Meetingraum ein bestimmter Platz am Tisch immer dem Vorgesetzten vorbehalten ist. Welche Rolle spielen dabei denn nun die Werkzeuge, wie Methoden? Methoden, wie beispielsweise Scrum im agilen Kontext, werden stets durch externe und interne Strukturen von Menschen interpretiert. Möchte man also die Methoden verstehen, sollte man sich Gedanken darüber machen, auf Basis welcher Strukturen, externe und interne, die Erfinder dieser Methoden zum Zeitpunkt des Entwickelns dieser Methoden unterwegs waren.

Methoden beeinflussen unser Denken und unser Handeln also nur sekundär. Dementsprechend wäre es auch fatal, einen Wandel oder das Handhaben von Komplexität auf Basis von Methoden gestalten zu wollen. Trotzdem tun wir es im Unternehmenskontext immer wieder, selbst wenn wir die Misserfolge wahrnehmen.

Ich habe für mich also die Frage dieses ersten Trialogs beantwortet. Ja, wir benötigen neue Werkzeuge. Aber welche und wie erlangen wir Kenntnis von diesen und setzen sie passfähig ein? Diese und viele andere Fragen werden wir sicherlich in den kommenden Trialogen behandeln. Seien Sie gespannt. Ich bin es.

Herzliche Grüße,
Conny

Bildnachweis

• Beitragsbild und Bild im Text: https://unsplash.com/ am 22.09.2017