Chefs abschaffen? Ja, bitte!

Zuerst dachte ich, ich hätte mich verlesen: „Chefs abschaffen? Nein, danke!“, stand im Titel eines Xing-Klartext-Artikels von Silke Masurat, GF vom Zentrum für Arbeitgeberattraktivität. Stolze 26 Kommentare stapelten sich darunter, 71 Personen stimmten dem Artikel zu (Stand 05.08.18). Hört sich vielleicht gar nicht so viel an, aber im Totenschiff Xing (Achtung, das ist ironisch gemeint – muss man ja heutzutage dazuschreiben) bemerke ich sonst eher wenig Reaktion auf irgendeine Meldung.

Der Ruf nach der „inspirierenden Führung“

Konnte sie das wirklich ernst meinen? In New Work Zeiten? Erschreckt hatte mich zugegebenermaßen nicht zuerst die Aussage an sich, sondern dass die Aussage – wieder einmal – von einer Frau kommt. Ich rede oft und gerne von Demokratie in Unternehmen, von partizipativen Strukturen, die kein Top-Down brauchen, etc. – u.a. natürlich deshalb, weil ich es selbst täglich praktiziere und dieses Arbeiten liebe – meine und unsere kleine Firma priomy arbeitet vollständig demokratisch. Und ich schwöre, dass es in jeder, wirklich jeder Diskussion, die ich in den vergangenen Jahren dazu führte, immer mindestens eine Frau gab, die völlig entrüstet reingrätschte und behauptete, dass es ohne Führung nicht ginge. Oder eine, die fast angstvoll fragte „Ja, aber wo kommen wir denn da hin, wenn es keine Führung gibt?“. Oder eine, die mit verklärtem in die Ferne gerichteten Blick die „inspirierende“ Führungskraft herbeisehnte. Jedes Mal machte mich das sprachlos und ich rollte innerlich mit den Augen. „Ladies, geht’s eigentlich noch?“, ernsthaft, mir dreht sich der Magen um, wenn im 21. Jahrhundert eine Frau im beruflichen Kontext noch nach „Führung“ verlangt. Im privaten soll sie das gerne halten wie ein Dachdecker.

Frauenförderung – gut gemeint, meistens nicht gut gemacht

Gehässigerweise könnte ich natürlich annehmen, dass diese Fragen gestellt werden, weil es supertolle Frauenförderungen gibt, die Frauen mehr in Führung bringen wollen und die entweder die „weiblichen“ Kompetenzen fördern oder die absurderweise veraltete männliche Karrieremuster reproduzieren. Bitte nicht falsch verstehen, ich lehne Frauenförderung nicht pauschal ab, aber in vielen Fällen ist gut gemeint noch lange nicht gut gemacht. Den beiden obigen Förderformen ist gemein, dass Frauen dort eben „aufsteigen“ sollen, indem sie irgendeine „Karriereleiter“ hinaufklettern. Das klappt natürlich nicht, wenn gar kein Chef mehr da ist und würde die ganzen Programme überflüssig machen. Daher….. nun, aber das ist ein anderes Thema. Zurück zum „Chef abschaffen“.

Führungskultur als Erfolgsgarant

Der Artikel rankte sich um „Shared Leadership, die Art der Führung in Richtung einer inspirierenden Führungskultur“, das als „beste Methode“ genannt wurde und zitierte eine Studie, in der ca. 20.000 Mitarbeitende befragt wurden und dies als „Realitätscheck“ ausgegeben wurde. Fazit der Autorin: Moderne Führung kommt nicht ohne Führung aus. Eine „ausgeprägte“ (was auch immer das in diesem Zusammenhang heißen soll) „Laissez-faire-Führung“ führt zu schlechten Ergebnissen. Eine starke, inspirierende Führung führt in Bezug auf Innovationskraft und Unternehmensleistung zu guten Werten.

Pauschaler und allgemeiner geht’s kaum und aus dem Fazit läßt sich leider so gar nichts ableiten und taugt noch nicht mal als Impuls. Zum Glück äußerten sich etliche Kommentare kritisch zum Beitrag – sei es zur Erhebung der Studie, zum Fazit oder auch speziell zum Thema Shared Leadership. Ich will gar nicht in die gleiche Kerbe hauen und auch noch drauf rumreiten, dass das Bewahren von fixen und/oder formalen Führungsidealen in hochdynamischen und komplexen Zeiten nicht mehr zeitgemäß ist, sondern längst schädlich ist. Das pfeifen nicht nur die New Work Spatzen von den Dächern.

Meine eigenen Erfahrungen

Ich plaudere lieber einfach mal aus dem Nähkästchen, bzw. aus dem sogenannten „Maschinenraum“, in dem ich mehr als 20 Jahre Berufserfahrung gesammelt habe – vom Kleinstunternehmen über den Mittelstand bis hin zum international tätigen Konzern. Die Anzahl der Mitarbeitenden reichte von der 3-Mann-Bude, über 30-50 bis 150-200 in KMU-Betrieben und von ca. 1100 bis zu ca. 6700 MA in den Großunternehmen. Die Branchen waren Logistik, Bau, IT, Industrie und Non-Profit. Ich war – wohlgemerkt nach offizieller und formaler Definition – wechselnd sowohl in Leitungsfunktionen, als auch in Positionen ohne direkte Weisungsbefugnis tätig.

Die Mär von den verantwortungslosen Mitarbeitern

Vor meiner Selbständigkeit und bevor ich mich ernsthaft und systematisch mit dem Thema Demokratie in Unternehmen und New Work Gedöns beschäftigte, gehörte ich immer zu den Mitarbeitenden, die sehr gerne und viel Verantwortung übernahmen. Unternehmen, die mir dies nicht bieten konnten, habe ich nach kurzer Zeit wieder verlassen. Mir ist klar, dass meine Arbeitseinstellung nicht jedem eigen ist, dennoch habe ich im Laufe der Jahre deutlich mehr Menschen kennengelernt, die gerne selbstständig und selbstorganisiert arbeiteten als solche, die sich lieber anweisen ließen und unbedingt das Go vom „Chef“ brauchten. Und: ich kenne niemanden, wirklich niemanden, der ausschließlich und immer angeleitet werden wollte und/oder Verantwortung abgelehnt hätte.

Informell arbeiten

In allen diesen Firmen haben wir – meine jeweiligen KollegInnen und ich – keine wie auch immer gearteten „Dienstwege“ eingehalten. Wir haben abteilungsübergreifend spontan, taktisch und auch strategisch gehandelt und kommuniziert. Entscheidungen ohne Rücksprache mit dem jeweiligen „Chef“ (sowohl mittleres Mgmt. als auch Unternehmensleitung oder GF) getroffen. Arbeitsabläufe, die uns die Arbeit erschwerten, eigenständig geändert. Büroräume umgestaltet, wenn uns das Mobiliar, die Einteilung und Anordnung veraltet und unproduktiv vorkamen. Alle erledigten ihre Arbeit selbständig und selbstbestimmt, unsere Augen und Ohren waren nah am Kunden. Wir haben eigenständig gesehen, wo etwas fehlte oder hakte und spontan eingegriffen. In den Teams wechselte die „Führung“ intuitiv und unregelmäßig – je nach Anforderung und/oder Kompetenz. Es gab äußerst selten ausschweifende Meetings – das, was besprochen werden musste, wurde wöchentlich im Team abgeglichen und darüber hinaus verständigte man sich ad-hoc. Wenn etwas schief ging, Fehler gemacht wurden, ein Kunde querschoß, ein vereinbartes Ziel nicht erreicht wurde, dann wurde dies als gegeben hingenommen. Es gab durchaus vereinzelt einen rauhen Ton oder auch verbale Entgleisungen, was jedoch im Gespräch gelöst werden konnte. Und natürlich gab es auch KollegInnen, mit denen man weniger „gut konnte“ als mit anderen.

„Am besten läuft es, wenn ich gar nicht eingreife.“

Wenn es eine „Führung“ gab, dann war es die informelle Ebene, die sich als „Führung“ durch alle Abteilungen zog. In einer Firma gab es unsere „Kaffeefee“ – eine gute Seele, die ausschließlich ein paar Stunden die Kaffeeküche organisierte und die immer ein offenes Ohr für alle hatte. In einer anderen Firma war es eine Putzkraft, die eine solche „Instanz“ war. Einer meiner „Chef“-Vorbilder, gleichzeitig auch Inhaber, sagte einmal: „Am besten läuft es, wenn ich gar nicht eingreife.“ Ein Spruch, mit dem mittlerweile gerne kokettiert wird, in „meinen“ Firmen war es authentisch und ernst gemeint. Ich erinnere mich an etliche strategische Ideen und Entscheidungen – z.B. Software-Neueinführung, Umbau von Büros, Neueinstellungen, Jahresziele – in die wir als Mitarbeitende komplett involviert waren, uns die Wahl gelassen wurde und es von Anfang an Transparenz gab. In einer Firma fragte unser Chef am Jahresende: „Wieviel Häuser wollen wir nächstes Jahr bauen?“ – das war nicht rhetorisch gemeint, er hielt sich an unsere Entscheidung, trotz einer anderen Vorgabe aus der Zentrale. In nicht wenigen Fällen fragten Chefs: „Kannst Du/Kann jemand von Euch zu diesem Termin gehen? Ich kann nicht so gut mit dem Geschäftsführer X.“ Es gab zwei Firmen, in denen wußten wir als Angestellte ernsthaft nicht, was unser Chef den ganzen Tag eigentlich macht oder ob er überhaupt da ist – er war die meiste Zeit des Jahres vollkommen unsichtbar.

Betriebsklima – war da was?

Der eine oder die andere mag nun einwenden, dass ich einfach Glück hatte, überwiegend die „richtigen“ Firmen und die offensichtlich so seltenen Exemplare der „inspirierenden Führung“ zu finden. Ich glaube nicht an solche Zufälle. Es ist vielleicht eher so, dass ich ein gutes Gespür für den altbackenen Begriff „Betriebsklima“ hatte, welches unbestreitbar in allen Firmen gut war. Die Frage wäre demnach: „Warum war es gut?“. Meine spontane Antwort lautet: erstens, weil das „informelle soziale Dreieck“ stimmte und lebendig war (das „informelle soziale Dreieck“ besteht lt. dem Soziologen Richard Sennett aus verdienter Autorität, Vertrauen und Kooperation; siehe R. Sennet, Zusammenarbeit, 2014). Zweitens, weil der- oder diejenigen, die die rechtliche Führung hatten, sich nahezu vollständig aus Arbeitsabläufen raushielten und zwar nicht nur partiell, sondern grundlegend. Und drittens: Weil wir nicht nur unsere Arbeit gerne machten, sondern weil der Unternehmenszweck uns sinnvoll erschien.

Schauen wir uns doch einmal an, wo die Chefs in „meinen“ Firmen unverzichtbar waren bzw. nach ihnen verlangt wurde:

• Urlaubszettel, Arbeitsverträge u. Kündigungen unterschreiben (alle Firmen)
• Steuerberater-, RA- und Banktermine wahrnehmen und damit zusammenhängende Entscheidungen treffen (hauptsächlich Kapitalentscheidungen – was, wieviel und wo; in einer Firma war der Terminkalender unseres Chefs für alle jederzeit einsehbar)
• bei bestimmten Gerichtsterminen anwesend sein (KMU)
• den einen oder anderen Auftrag zu erhalten (ergänzend zum Vertrieb, alle Firmen)
• Netzwerken mit anderen GF und langjährigen (!) Bestandskunden (KMU)
• als „Firmenvertreter“ im Außenauftritt: Publikationen, Interviews und generell im PR-Bereich (alle Firmen)
• als „Prellbock“ und „Kommunikationsglied“ um Niederlassungsentscheidungen gegenüber einer Zentrale zu rechtfertigen oder Ergebnisse an übergeordnete Instanzen zu transportieren (Großunternehmen)
• für jährliche individuelle Mitarbeiter-/Gehaltsgespräche (nur in Großunternehmen)
• für individuelle Mitarbeiter-/Gehaltsgespräche (unregelmäßig und bei Bedarf in KMU)

Weiterhin scheint es mir hilfreich, sich die Haltung der Menschen in diesen Unternehmen anzuschauen – das „Herz“ der Unternehmenskultur, das durch entsprechende Rahmenbedingungen gefördert werden kann:

• meine KollegInnen und ich hatten unbewusst und überwiegend das Gefühl, dass wir selbst die Firma „leiten“. Immer gab es informelle Hierarchien, die fließend waren und phasenweise wechselten. Die Kommunikationsabläufe wichen nahezu vollständig von irgendwelchen offiziellen Organigrammen ab. Unsere Motivation bezogen wir aus der informellen Ebene. Man/frau empfand sich als selbstwirksam. Die formalen Chefs verstanden sich als „primus inter pares“.
• Fehlerkultur: In allen Firmen hielten die KollegInnen Fehler aus und sanktionierten nicht. Achtung: Diese Policy wurde nie „eingeführt“ oder vorgegeben, sondern ergab sich aus dem täglichen Miteinander selbst (ich werde darauf in einem späteren Artikel detaillierter zurückkommen). Wenn Fehler gemacht wurden, stand der/diejenige dafür ein und versuchte nicht, zu vertuschen. Gerade dieses „Wiedergutmachenwollen“ wurde allgemein hoch honoriert.
• Basierend auf der o.g. Fehlerkultur konnte sich eine offene, relativ angstfreie Kommunikation etablieren. Relativ deshalb, weil Angst höchst individuell ist und im Einzelfall nicht immer vollständig aufzulösen ist.
• Komplizenschaft: Wir unterschrieben wissend etliche Dokumente, für die wir rein rechtlich gesehen, keine Zeichnungsvollmacht hatten. Die eine oder andere Unterschrift hätte nachträglich als Duldungs-/Anscheinsvollmacht gelten können, manche jedoch auch nicht.
• Uns verband das Ziel, gemeinsam etwas erreichen zu wollen, das außerhalb von reinem Wachstum lag. Wir wollten einen guten Job machen, für den wir uns nicht verbiegen mussten.
• Es gab keine „Clean-Desk-Policy“: Arbeitsplätze waren ohne Ausnahme individuell, Büromaterial und -ausstattung frei wählbar.
• Kunden waren Partner (überwiegend, Ausnahmen bestätigen die Regel), nicht etwas Lästiges, das man „abwickeln“ musste. Die Floskel „Achtung, Kunde droht mit Auftrag!“ kannten wir trotzdem und haben ihn intern verwendet. Sorry.
• Lieferanten waren Verbündete und Teil unserer Fehlerkultur, d.h. evtl. Schwierigkeiten im Lieferstatus wurden unseren Kunden nicht negativ kommuniziert.
• Vielleicht einer der wichtigsten Punkte: Wahrnehmung und Akzeptanz/Wertschätzung von Vielfalt – alleinerziehende Mütter, Singles, verheiratete Paare, geschieden, Kinder/keine Kinder, verschiedene Generationen, andere Kulturkreise – alles war vorhanden. Wir kannten untereinander das jeweilige private Umfeld (oft sogar mit Namen) – Familie, Freunde und Angehörige und die dazugehörige Lebenssituation. Wir trugen große Teile unseres Privatlebens in die Firma, sprachen oft und regelmäßig WÄHREND der Arbeitszeit darüber und vermischten somit Arbeit und Leben – in etlichen Fällen wurden aus Kollegen Freunde oder gar Ehepartner.

Nun zeigt sich seit Jahren, dass Arbeitsbeziehungen kurzfristiger und unverbindlicher werden. Daher zitiere ich zum letzten o.g. Punkt nochmal Richard Sennett: „Oberflächliche Beziehungen und kurzzeitige Bindungen an die Institutionen verstärken gemeinsam noch den Siloeffeekt:

„Die Beschäftigten ziehen sich in sich selbst zurück und lassen sich nicht auf Probleme ein, die nicht unmittelbar in ihren Arbeitsbereich fallen…“

Für alle diese Punkte brauchte es keinen Chef, der irgendetwas in Gang gesetzt oder dazu gar ein Leitbild formuliert hätte. Es ist auch nicht so, dass alle nur intrinsisch motiviert waren, dies kausal anzunehmen, wäre falsch. Wir arbeiteten überwiegend selbstorganisiert, selbstbestimmt und selbstverantwortlich. Jedes künstlich installierte Führungselement hätte die informelle Ebene starrer gemacht und damit Freiheitsräume beschnitten. Ein taktisch-flexibler Arbeitsablauf wäre gehemmt gewesen.

Neben all diesen positiven Beispielen habe auch ich negative Erfahrungen mit frustrierten Mitarbeitern und Gockelgebahren von Chefs gemacht. Wie schon ganz oben angesprochen, verließ ich diese Firmen jedoch bald. Die Negativ-Erfahrungen werden Teil eines weiteren Beitrags.

Im Sinne von New Work plädiere ich daher jederzeit für die Arbeit ohne formale Cheffunktion. Hierarchien bilden sich organisch und ändern sich analog zur Dynamik des Unternehmens. Leadership-Modelle, die das Ziel haben, Führung als Instanz zu bewahren, bauchzupinseln oder einzuhegen, garantieren sicher nicht den Unternehmenserfolg wie der Xing-Artikel glauben machen will.

Herzliche Grüße
Daniela

Zum Nachlesen:
https://www.xing.com/news/klartext/chefs-abschaffen-nein-danke-2699

Literaturempfehlung:
Richard Sennett, Zusammenarbeit, 2014

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