Martina Baehr hat zu einer Blogparade namens Wandel durch Wertschätzung aufgerufen, zu der sie mich eingeladen hat. Ich fühlte mich durch ihre gestellten Fragen
Sie beschäftigen sich mit dem Thema Wirtschaftswandel? Sie sind der Überzeugung, dass wir eine Wirtschaft brauchen, in der der Mensch wieder eine tragende Rolle spielt? Eine Rolle, die über reines Leistungsdenken und bloßes Funktionieren hinausgeht? Sie sind überzeugt, dass Wertschätzung für sich selbst und andere im Rahmen dieses Wandels eine Schlüsselrolle zukommt?
angesprochen und werde mit diesem Beitrag meine Ideen und Gedanken in diesem Kontext darlegen.
Dieser Beitrag findet aber auch noch einen weiteren Ankerpunkt. Mein Artikel Business Cases zerstören das, was sie eigentlich nachweisen sollen… auf der Plattform The Lean Knowledge Base hat enorme emotionale Wellen in den sozialen Netzwerken geschlagen. Wow, da habe ich wohl anscheinend den Nerv bei einigen Menschen getroffen. Dieser Fakt und auch die Anregung von Andreas, diesen Beitrag als Ankerpunkt für eine weiterführende Diskussion im Zusammenhang zur Unternehmensdemokratie zu nutzen, möchte ich mit diesem Beitrag Lebendigkeit verleihen.
Ich werde eine weitere Sichtweise “in den Ring werfen”, die ich in allen Diskussionen rund um meinen Beitrag und die darauf aufsetzenden Beiträge von Gunnar Sohn nicht wahrgenommen habe. Es geht um Regeln bei Entscheidungsprozessen, genauer darum, dass Menschen sehr häufig in einem Unternehmen Entscheidungen treffen müssen, bei Business Cases sind es solche zu Investitionen, denen sie sich aus Sicht Skills, Erfahrung, Talent, Wissen, Können, Marktnähe etc. nicht gewachsen sehen. Ihnen fehlt das Zutrauen in sich, was Unsicherheit in ihnen erzeugt, die sie durch technokratische Instrumente und Methoden, wie Business Cases, zu absorbieren versuchen.
Kontextlose Entscheidungsregeln erzeugen eine Innenausrichtung in Unternehmen
Solche Instrumente und Methoden werden stets unabhängig von den zu bearbeitenden Aufgaben- und Problemstellungen definiert. Sie erheben damit den Anspruch immer gültig zu sein, unabhängig davon, welche Fragen gerade zu beantworten sind. Deshalb nenne ich diese Regeln kontextlos. Sie haben nichts mit ihrem eigentlichen Einsatzgebiet zu tun.
Aus der Praxis kennen wir ganz viele solcher Entscheidungsregeln. Nehmen Sie die Ampelsteuerung im Straßenverkehr. Gerade in dieser Woche habe ich mich wieder einmal darüber geärgert. Ich war morgens auf dem Weg ins Büro. Es war sehr früh und Niemand, mich ausgenommen, war gerade unterwegs. Ich stand an der Kreuzung und musste einige Minuten warten, weil die Ampel auf “rot” stand. Unabhängig von der jetzigen Situation, dem Kontext, wurde ich zu einer Entscheidung gezwungen an der Kreuzung zu warten, obwohl der Kontext erlaubt hätte zu fahren. Nun könnte man mir natürlich entgegnen, dass die paar Minuten Zeitverzug bestimmt kein Thema sind.
Es geht mir aber in diesem Zusammenhang um das Dahinterliegende. Kontextlose Entscheidungsregeln erzeugen eine Innenausrichtung im Unternehmen. Warum? Nehmen Sie gerne wieder das Beispiel der Ampelsteuerung. Es ist nicht mehr notwendig, die Umwelt wahrzunehmen. Ich muss mich nur noch auf die Ampel konzentrieren und abhängig von dieser die Entscheidung treffen zu fahren oder zu warten. Wie sieht es beim Kreisverkehr aus? Hier muss ich mich auf den kompletten Verkehr konzentrieren. Ich habe keine Ampel, die meine Entscheidung steuert. Abhängig meiner Wahrnehmung und Bewertung treffe ich meine Entscheidung bzgl. Fahren oder Warten.
Kontextlose Entscheidungsregeln sorgen dafür, dass in Unternehmen der Markt aus dem Fokus verloren wird, was sehr gefährlich ist und letztendlich dazu führt, dass Unternehmen ihre Lebensfähigkeit verlieren. Denken und Wahrnehmen in den jeweiligen Entscheidungssituationen wird ausgeschaltet, da nicht mehr notwendig. Der von mir oft zitierte geschlossene Regelkreislauf (Wahrnehmen -> Bewerten -> Entscheiden und Handeln -> Wahrnehmen -> …), den ein Unternehmen mit dem Markt aufbauen sollte, wird hier ausgeknipst. Und warum das Ganze? Weil kontextlose Entscheidungsregeln Sicherheit vorgaukeln, wo es keine Sicherheit geben kann. Entscheidungen sind zum Zeitpunkt des Fällens dieser niemals richtig oder falsch. Diese Einwertung kann man erst später vornehmen.
Kontextlose Entscheidungsregeln trivialisieren Entscheider zu Maschinen
Wir handeln mittels kontextloser Entscheidungsregeln wie Maschinen, weil nach Rezept. Rezepte lassen sich programmieren, da sie immer Gültigkeit besitzen. In diesen Fällen werden in Entscheidungssituationen keine kontextbezogenen Fragen gestellt. Das Wahrnehmen und Denken ist ausgeschaltet, da nicht notwendig. Dazu reiche ich Ihnen gerne ein weiteres Beispiel an. Es gibt in einigen Unternehmen, das habe ich selber erlebt, die kontextlose Entscheidungsregel, die besagt, dass Mitarbeiter pro Jahr maximal x Konferenzen und Kongresse besuchen sollten. Bei einer zu treffenden Entscheidung, ob ein Mitarbeiter eine Konferenz besuchen sollte oder nicht, muss man auf Basis einer solchen Entscheidungsregel nur zählen, wie viel Konferenzen bislang im Jahr besucht wurden und diese Anzahl dann ins Verhältnis zur maximal zu besuchenden Anzahl pro Jahr setzen. Je nach Ergebnis wird dann die Entscheidung getroffen. Erkennen Sie die Kontextlosigkeit ähnlich zur Ampelsteuerung im Straßenverkehr?
Solche Aktivitäten kann man an eine Maschine auslagern. Dafür benötigt man keinen Menschen. Übrigens spreche ich bei diesen Situationen auch nicht von Entscheiden. Die Regel entscheidet. Der Mensch ist nur Vollstrecker. Wir überlassen der kontextlosen Entscheidungsregel von vornherein die Entscheidungskompetenz. Wie gesagt, Denken und damit Entscheiden ist ausgeschaltet, damit aber auch die Verantwortung für die Entscheidung. Diese liegt bei der kontextlosen Entscheidungsregel.
Wäre es nicht angebrachter sich im Falle der zu treffenden Entscheidung “Besuch der Konferenz: Ja oder Nein?” kontextbezogene Fragen zu stellen, sich diese zu beantworten und dann auf dieser Basis zu entscheiden? Diese könnten vielleicht sein.
- Passt der Inhalt der Konferenz zu den Themen, die wir bearbeiten?
- Können wir unsere Skills und Talente auf Basis der Inhalte der Konferenz aufbauen?
- Ist das Kosten-Nutzen Verhältnis im Bezug zum Besuch der Konferenz adäquat?
- Können wir unsere Skills und Talente kostengünstiger mit dem gleichen Ertrag aufbauen?
- Können wir mit dem Besuch der Konferenz Marketing machen, so dass es uns einfacher fällt zukünftig neue Mitarbeiter zu werben?
- …
Sicherlich fallen Ihnen alleine für diese Entscheidungssituation weitere Fragen ein, die relevant sein könnten. Klar ist aber auch, dass hier eben keine Maschine weiter hilft, denn alleine das Suchen nach relevanten Fragen impliziert kognitive Fähigkeiten, die nach heutigem Stand eine Maschine nicht ausführen kann. Auch an dieser Stelle erkennen Sie sicherlich den Bezug zum oben angesprochenen Kreisverkehr.
Konfrontieren Sie einen vermeintlichen “Entscheider”, der sich auf kontextlose Regeln stützt, mit der These, dass er ja gar nicht denkt und damit auch nicht entscheidet, ernten Sie natürlich verständnislose Blicke. Logisch. Wer gibt das schon gerne zu.
Ich habe Ihnen hier ein Beispiel für eine kontextlose Entscheidungssituation im Unternehmen angereicht. Sie finden ganz bestimmt weitere aus Ihrem beruflichen Alltag. In der Regel muss man da gar nicht lange überlegen. Wie bereits angemerkt und zurück zum Titel dieses Beitrages, das Entscheiden über Investition via Business Cases zähle ich ebenfalls dazu.
Bei kontextlosen Entscheidungsregeln geht es nicht primär um den zu entscheidenden Inhalt, was eigentlich der Fall sein sollte. Es geht um den Entscheider und seine Haltung, die nicht zum Inhalt der Entscheidung passend ist. Damit meine ich Unsicherheit, fehlendes Vertrauen und damit Wertschätzung in sich und in die involvierten Menschen oder fehlende Verantwortungsübernahme für die Entscheidung. Deshalb werden gerne kontextlose “tote” Regeln zur Hilfe genommen. Wir verrationalisieren und entemotionalisieren damit Entscheidungen. Entmenschlichung ist angesagt. Auch hier ist, wie auf Unternehmensebene, eine Innenausrichtung der zu entscheidenden Menschen, die sich auf kontextlose Entscheidungsregeln stützen, zu beobachten.
Und damit schlage ich den Bogen zur Unternehmensdemokratie und einhergehend zur Wertschätzung.
Was hat das mit Unternehmensdemokratie zu tun?
Ich habe oben bereits Unsicherheit, Vertrauen, Wertschätzung und Verantwortung angesprochen. Mit Unternehmensdemokratie verbinde ich in erster Linie, dass wir in der Wirtschaft den Menschen absolut und unabdingbar in den Vordergrund stellen. Das geschieht bei Zuhilfenahme von kontextlosen Entscheidungsregeln natürlich nicht. Ich denke, das habe ich genügend im zweiten Abschnitt dieses Beitrages ausgeführt. Fühlen, Denken und Wahrnehmen wird in den Hintergrund verbannt, und damit die emotionale Komponente von uns Menschen. Rationalität gewinnt die Oberhand.
Kontextlose Entscheidungsregeln sorgen also dafür, dass wir uns von uns selbst aber auch von anderen entfremden, da menschliche Tugenden wie beispielsweise Vertrauen in uns und in andere nicht mehr notwendig sind. Und hier haben wir es mit einer selbstverstärkenden Feedbackschleife zu tun, denn weil wir uns immer weiter von uns entfremden, benötigen wir immer mehr kontextlose Entscheidungsregeln. Wir nähern uns so den Maschinen an und zwar nach “unten” nicht nach “oben”. Unsicherheit und Ungewissheit ist aber ein Charakteristikum unserer menschlichen Existenz. Sie ist eine Ressource der Menschlichkeit. Sie bringt das universelle Bedürfnis nach Vertrauen und Zusammenhalt hervor. Sie hält unsere Neugier und unseren Forschungsdrang auf Touren. Ungewissheit lehrt uns ebenfalls, unsere Fähigkeiten und unsere Autonomie in Entscheidungssituationen zu erkennen und zu stärken, also das Vertrauen und Wertschätzung in uns selbst und in andere.
Unternehmensdemokratie hat mit einer Menschenzugewandtheit zu tun. Das impliziert ein Handhaben von Paradoxien, denn ohne diese gibt es auch keine Lebendigkeit. Allerdings lassen sich Paradoxien nicht logisch formalisieren, weshalb sie häufig, oft sogar unwissentlich, ausgesperrt werden. Damit wird aber auch der Mensch in den Hintergrund gesetzt und Kontextlosigkeit beginnt sich breit zu machen. Anhand der Entscheidungsregeln habe ich diesen Impuls ausgeführt.
Wertschätzung geht aber nun einmal nur über eine Menschenzugewandtheit. Wandel an sich ist selbst auch paradox. Im Wandel müssen Systemregeln bedient werden, um nicht Gefahr zu laufen, vom System ausgesperrt zu werden. Gleichzeitig allerdings müssen aber Systemregeln auch gebrochen werden, sonst würden wir ja nicht von einem Wandel sprechen. Wie soll das funktionieren? Klar, nur über Menschlichkeit, nicht über Logik. Dabei muss man aber stets bei sich selbst beginnen. Wenn ich mich als Person nicht selbst wertschätze, werde ich auch niemals andere Menschen wertschätzen können oder von ihnen gewertschätzt werden. Wir benötigen ein Zutrauen in uns und nicht das Zurückziehen auf Kontextlosigkeit. Nur dadurch werden wir den Wandel befeuern.
Wertschätzende Grüße,
Conny
Bildnachweis
- Beitragsbild: Kreisverkehr, gefunden hier am 27.07.2016
Danke Ihnen für diesen spannenden Beitrag zu meiner Blogparade. Kontextlose Entscheidungen, eine interessante Wortkonstruktion.Ihr Entscheidungsbeispiel ist sehr eingängig und nachvollziehbar. Mir fallen dazu sofort die “Entscheidungskriterien” zum Einstellen von Mtiarbeitern ein. Auch hier werden vielerorts Persönlichkeitstests gemacht, die Wissenschaftlichkeit und Logik vorgeben und an sich ja nicht schlecht sind, aber eigentlich nur ein Hilfsmittel bei der Auswahl darstellen sollten. Ich möchte nicht wissen, wie oft sie allerdings unsere vermeintlich irrationale, subjective innere Stimme übertönen. Die eigentlich etwas anderes möchte.
Diese innere Stimme wird immer lauter, je mehr wir uns solchen “kontextlosen” Entscheidungen hingeben. Irgendwann ist sie dann nicht mehr zu überhören. Wir werden immer unzufriedener, fühlen uns ohnmächtig werden wütend oder sogar krank.
Ich finde “kontextlose” Entscheidungen auch gerade deshalb gefährlich, weil dabei der eigentliche Sinn vollkommen abhanden kommt.
Danke Ihnen für diese interessante Perspektive auf das Thema
Martina Baehr
Liebe Frau Baehr,
danke von meiner Seite für Ihren Kommentar und das positive Feedback. Ich kann Ihnen bezüglich der Erweiterung in Richtung Einstellungsentscheidungen nur zustimmen.
Herzliche Grüße
Andreas
Auch ich danke für Ihr Feedback, Frau Baehr.
Da sie den Sinn ansprechen. Ich hoffe es ist mir mit diesem Beitrag gelungen, zu zeigen, dass es mir, wenn ich von unternehmensdemokratischen Verhältnissen in Unternehmen spreche, in erster Linie nicht um das Schaffen einer Wellness-Oase geht. Es geht primär um die Sicherstellung der Überlebensfähigkeit im Unternehmen, was übrigens das oberste Ziel in Unternehmen sein sollte.
Manager, die streng kontextlos agieren, wie ich es im Beitrag am Beispiel der Entscheidungen gezeigt habe, merken gar nicht, wie egoistisch sie agieren. Alle Mitarbeiter in ihrem Wirkkreis müssen sich auf diese Manager einstellen. Damit werden diese Manager zum Engpass und gefährden die Überlebensfähigkeit des Unternehmens.
BG, Conny Dethloff
Lieber Conny,
Danke auch von mir für den tollen Beitrag. Ich widerspreche nur in einem Punkt: “Fühlen, Denken und Wahrnehmen wird in den Hintergrund verbannt, und damit die emotionale Komponente von uns Menschen. Rationalität gewinnt die Oberhand.” Das hat nur den Anschein. In meinem vorletzten Buch “Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen” ( https://goo.gl/pAKnYb ) habe ich das Phänomen des “paradoxen Pseudorationalismus” entlarvt: Unter dem Siegel der Rationalität werden Irrationalitäten verbreitet.
Im Falle des Zitats aus Deinem Beitrag: Es ist absolut irrational, das Menschliche aus der Wirtschaft/Arbeit tilgen zu wollen, weil das nicht geht. Es könnte nur gelingen, wenn das ArbeitsLEBEN komplett durch Maschinen ersetzt würde, die rein binär operieren. Damit aber wäre es eben kein ArbeitsLEBEN mehr, sondern ein Maschinenwerk.
Im Zusammenhang mit intuitiv-emotionalen Entscheidungen hieß das bei mir seinerzeit: Es ist vollkommen irrational, Intuition und Emotionen, diese zentralen Aspekte menschlicher Entscheidungsfindung, aus dem Entscheidungsverhalten tilgen zu wollen – weil es a) schlicht nicht geht und b) zu wesentlich schlechteren Ergebnissen führt, wie der Iowa Gambling Task von Antonio Damasio belegt (“Feel it”: S. 39-40).
Hallo Andreas,
danke für Dein Feedback. Klar, ich gebe Dir Recht. Wir können unsere Emotionen nicht verbannen. Da habe ich mich nicht genau genug ausgedrückt.
Nur schaffen wir uns häufig kontextlose Strukturen in Unternehmen, die genau dieses Verbannen bewerkstelligen sollen. Warum? Weil Emotionen nicht zu managen und zu kontrollieren sind. Und das bedeutet Unsicherheit beim Management. Genau diesen Fakt nehmen wir Menschen wahr und leben dann in einer schizophrenen Welt.
Wie oft beispielsweise musste ich nach einer von mir getroffenen Entscheidung rationale Gründe für diese Entscheidung finden, damit diese dann auch vom Top-Management genommen wurde. Wahnsinn!!! Es fiel mir wahnsinnig schwer, meinen Glauben in diese Entscheidung in Zahlen, Daten und Fakten zu verpacken. Aber es musste sein. Unternehmensgesetz!!! Denn damit zeigt man dem Top-Management dass man sich auch wirklich sehr intensiv mit der Entscheidungsfindung auseinandergesetzt hat. Das habe ich oft als Begründung gehört. Aha, fehlendes Vertrauen? Aber das hatten wir ja schon.
Und so könnte man die Kette immer weiter spinnen …
BG, Conny
Interessant !
Jetzt wissen wir aber doch aus der Bewusstseinsforschung, dass wir Menschen Standards benötigen, um die Komplexität des Alltags überhaupt zu bewältigen. Und Regeln sind ja im Grunde nichts Anderes als in Worte gefasste, sozusagen “amtliche” Standards, die uns Sicherheit geben und viele Entscheidungswege enorm beschleunigen. Es wäre ja undenkbar, z.B. jede Woche mit allen Mitarbeitern deren Spesenbelege durchzugehen und im Einzelfall intuitiv und kontextbezogen zu entscheiden, was er nun wie geltend machen darf und was nicht. Stattdessen verwendet man ein Regelwerk namens “Reisekostenrichtlinie”. Aber getreu dem altbewährten Spruch “Keine Regel ohne Ausnahme” kann ja im Zweifel der Mitarbeiter zum Vorgesetzten gehen und Ausnahmen bewirken, die das Regelwerk im Kontext seiner speziellen Reise nicht abdeckt oder bei der es einen individuellen Grund gibt, von der Regel abzuweichen. Es also in jedem Falle falsch, auf (den meisten) Regeln stets zu beharren. Ich halte es aber für ebenso falsch, kontextlos Regelwerke grundsätzlich abzulehnen. Es ist nun mal quasi eingebaute Eigenschaft fast jeder Regel, kontextlos zu sein, d.h. von den expliziten Details der jeweiligen Entscheidungssituation zu abstrahieren. Regelwerke, die versuchen, kontextsensitiv zu sein, werden schnell zu umfangreich und damit in der Form wirkungslos, als niemand sie mehr beherrscht bzw. der Aufwand, sie zu beherrschen, so groß wird, dass sich das Regelwerk ad absurdum führt, da irgendwann die Einzelfallentscheidung auf jeden Fall effizienter wäre.
Insofern liegt für mich die Wahrheit in der Mitte: Ohne Regelwerke geht es nicht, aber sie sind nun mal eben meist kontextlos bzw. besser “wenig kontextsensitiv”. Das ist auch in Ordnung, solange sie unser Handeln lenken, und nicht bestimmen. Ohne Intuition und Hirn geht es nicht, d.h. Regelwerke sind ständig zu hinterfragen, so wie es ja auch unser Rechtssystem in Form der Gerichte durchaus sinnvoll tut. Und gerade das ist doch die Aufgabe von Führung und Management. So wie ein Pilot trotz aller Automatismen im Cockpit darauf getrimmt (und hoffentlich auch weiterhin berechtigt) ist, im Zweifel die Maschine zu überstimmen, so muss auch ein Leader und im Grunde jeder einzelne Mitarbeiter in der Lage sein, Regeln zu hinterfragen und auf die Probe zu stellen. Aber bitte nicht in jedem Einzelfall, sondern dann, wenn seine Intuition es ihm gebietet. Dazu ist es natürlich erforderlich, die Bedeutung der Intuition immer wieder deutlich zu machen und Menschen zu ermutigen, diese zu spüren und ihr zu folgen. Was nicht bedeuten muss, dass Intuition immer richtig oder gar besser ist. Aber selbst im Hype um Themen wie Industrie 4.0 setzt sich durchaus wissenschaftlich begründet die These langsam durch, dass gerade in komplexen Entscheidungssituationen (Nehmen wir mal das Thema Produktionssteuerung) durchaus intuitive Entscheidungen von Menschen unverzichtbar sind, wenn man das beste Ergebnis erzielen will. Die sogenannten “starke” KI (Künstliche Intelligenz) ist immer noch Jahrzehnte davon entfernt, Mechanismen und Regelwerke bereitzustellen, deren Entscheidungen besser sind als die der Interaktion zwischen Maschinen, Prozessen und – MENSCHEN. Interessant finde ich in diesem Zusammenhang z,B,”Industrie 4.0 als unternehmerische Gestaltungsaufgabe: Betriebswirtschaftliche, technische und rechtliche Herausforderungen” von Robert Obermeier (Hrsg)., das ich eben zu lesen begann. In einigen Beiträgen dieser Vortragssammlung eines aktuellen Symposiums wird genau auf diesen Aspekt eingegangen, z.B: in “Smart Decisions als integraler Bestandteil von Industrie 4.0” , Seite 121 ff von Günter Bitsch.
Insofern würde ich die Diskussion gern erweitern um diesen Begriff der “Smart Decisions”. Meine These: Regelwerke und Smart Decisions gehören zusammen wie Mensch und Intuition.
Da stimme ich mit Ihnen komplett überein. Eine Gruppe von Menschen wird erst dann zu einem Team, welches Mehrwerte schaffen kann, wenn es innerhalb dieser Gruppe Strukturen gibt, die zu einer Vergesellschaftung beitragen. Allerdings geht es mir um genau diese Strukturen, wie diese entstehen und wie diese aussehen sollten.
Das Thema “kontextlos” möchte ich noch ein wenig schärfen.
Prozesse in Unternehmen sind ja u.a. in der Regel deshalb geschaffen worden, weil man auf bestimmte Reize des Marktes im Unternehmen reagieren muss. Ein Beispiel aus dem Handel. Ein Kunde sucht einen Fernseher. Das ist der Reiz vom Markt. Auf Basis dieses Reizes werden dann Prozesse im Unternehmen definiert, die dieses Bedürfnis des Kunden schnell befriedigen können. Das sind zum Beispiel: Fernseher vom Lieferant einkaufen, Fernseher lagern u.v.a.m. Nun ist es aber nun einmal so, und das bestätigen wir ja immer wieder neu, das der Markt sich immer rasanter ändert. Die Reize des Marktes ändern sich also immer schneller. Allerdings wird in den Unternehmen im Kontext der internen Prozesse nicht adäquat reagiert. Diese ändern sich nicht so schnell bis gar nicht, was zur Folge hat, dass im Unternehmen immer noch Prozesse bedient werden, die aber schon lange nichts mehr mit den Reizen des Marktes zu tun haben.
Um mit der Änderungsgeschwindigkeit der Reize des Marktes Stand zu halten, sollte man also keine Regel- und Prozesshandbücher anfertigen, die eh kaum Jemand liest und die heute noch aktuell, morgen schon wieder alt sind. Man sollte eher, und hier kommen die von mir angesprochenen kontextbasierten Regeln ins Spiel, den Menschen mehr Vertrauen schenken im Sinne des Unternehmens und des Kunden bestmöglich zu agieren. Aber wie gesagt, auf Basis von Regeln, da man sonst im Chaos enden würde.
Ich nehme immer gerne das Beispiel Fußball her, um es noch anschaulicher zu machen. Auch beim Fußball gibt es Regeln. Logisch, sonst würde es zu keinem anständigen Spiel kommen. Allerdings keine kontextlosen. Denn, würde ein Trainer sein Mannschaft über kontextlose Regeln auf ein Spiel einstellen, würde das ungefähr so ausschauen. “Linker Verteidiger, wenn du den Ball von unserem Torwart hoch angespielt bekommst, dann passt Du den Ball immer die Linie lang zu unserem linken Außenstürmer. Kommt der Ball flach und vor Dir steht ein Gegenspieler, dann spielst Du den Ball in die Mitte zu unserem linken Innenverteidiger.” Diese Regeln könnte man natürlich noch beliebig weit ausdehnen. Sie bleiben aber kontextlos, da sie nichts mit den jeweiligen Spielsituationen zu tun haben. Sie wurden vorher definiert. Damit entscheidet der Spieler nicht mehr und hat auch keine Verantwortung mehr für Sieg und Niederlage. Aber wohl eher für Niederlage. Denn würde die Fußballmannschaft je ein Spiel gewinnen. Bestimmt nicht. Die Spieler wären viel zu sehr mit ihren Regeln beschäftigt, als dass sie sich auf ihre Mitspieler und den Gegner einstellen könnten.
Gleiches nehme ich in Unternehmen wahr. Das meine ich mit der Innenausrichtung.
Ich bin also nicht ganz Ihrer Meinung, wenn sie sagen, kontextsensitive (oder kontextbasierte) Regeln werden schnell zu umfangreich. Ich glaube eher an das Gegenteil. Nehmen Sie in diesem Fall das Beispiel Fußball her.
Bei Intuition im Zusammenhang mit Entscheidungen haben Sie mich voll abgeholt.
Beste Grüße,
Conny Dethloff
Lieber Herr Wicke,
zunächst meinen Dank an Ihren engagierten und differenzierten Beitrag, der die Auseinandersetzung um (kontextbasierte) Regelwerke bereichert. Auch ich stimme Ihnen in vielen Punkten zu.
Eines möchte ich allerdings zu Diskussion stellen. Sie haben geschrieben: “Ohne Intuition und Hirn geht es nicht, d.h. Regelwerke sind ständig zu hinterfragen, so wie es ja auch unser Rechtssystem in Form der Gerichte durchaus sinnvoll tut. Und gerade das ist doch die Aufgabe von Führung und Management.” Ich erlaube mir einen Widerspruch zum letzten Satz. Denn ja, Regeln sind ständig zu hinterfragen. Gerade auf das Problem starrer Regeln bin ich ebenfalls schon in dem zuvor genannten Buch über professionelle Intuition eingegangen. Dort schrieb ich: “Regeln ersetzen nicht ihren Sinn.” Will heißen: Regeln müssen achtsam andauernd hinterfragt werden. Allerdings von ALLEN Akteuren einer Organisation. Es ist eben nicht nur die Aufgabe der FK und des (Top-)Managements. Denn dann würde ja der Rest der Belegschaft das kritische Denken aufgeben. Wir hätten dann wieder die klassische tayloristische Aufteilung in Denken (Management) und Handeln/Ausführen (Mitarbeiter).
Es ist, wie Sie vielleicht wissen, genau diese Kultur permanenter achtsamer Regelhinterfragung, die High-Reliability-Organizations so sicher und erfolgreich macht.
Ja, natürlich brauchen soziale Systeme, zu denen eben auch (Non)Profit-Organisationen gehören, Regeln. Aber sie müssen von eben von ALLEN fortwährend kritisch reflektiert werden, weil der Versuch alle Eventualitäten regeln zu wollen, zum Scheitern verurteilt ist.
Herzliche Grüße
Andreas Zeuch
[…] Ein echtes Highlight sind für mich immer die Beiträge von Conny Dethloff. Er schreibt in seinem Beitrag „Business Cases als kontextlose Entscheidungsregel“ warum automatisierte Entscheidungsregeln und Verfahren bei den Betroffenen zu Sinnlosigkeit und Ohnmacht führen und warum dies das Gegenteil von gelebter Wertschätzung ist. https://www.unternehmensdemokraten.de/business-cases-als-kontextlose-entscheidungsregeln/ […]
Lieber Herr Zeuch, lieber Herr Dethloff,
ich erkennen das Gute und Erstrebenswerte in dem, was sie sagen und würde mich dem intuitiv (:)) gern anschließen. Jedoch ich habe noch Bedenken: Was sie sagen, lässt mich zunächst zu stark an ineffiziente Basisdemokratie denken. Es ist doch in hierarchischen Organisationen nun mal so, dass wir unterschiedliche Wissensstände haben. Wenn ich z.B. an einem Spesenregelwerk arbeite, habe ich das geballte Wissen und die Erfahrungskompetenz in mir, die ich dafür benötige. Deshalb schreibe ja ICH dieses Regelwerk und nicht irgendein anderer Mitarbeiter ohne tiefere Sachkenntnis.
Natürlich soll später jeder Mitarbeiter Schwächen dieses Systems aufzeigen, und ich tue gut daran, andere mit ähnlicher Kompetenz oder wichtigen Perspektiven bereits einzubeziehen, wenn ich es schreibe. Zweifelt nun aber ein Mitarbeiter einen Teil des Regelwerkes später an, so ist das in manchen Fällen durchaus gerechtfertigt und eine Überprüfung wert. Allerdings mache ich bei solchen Dingen doch sehr oft die Erfahrung, dass die Kritik einer bestimmten sehr unvollständigen Perspektive entspringt, die deshalb nicht zielführend ist, weil der Kritiker nur einen Teil des größeren und für die Organisation gültigen Gesamt-Kontextes sieht. Insofern möchte ich doch etwas daran zweifeln, ob es effizient ist, wenn stets jeder allzu schnell einbezogen wird und ich immer wieder alles im Detail erklären muss.
Im Übrigen sehe ich ihre These in der Praxis kritisch, als ja gerade die Prozessorientierung, die sich aus ISO 9000 und Co ergibt, geradezu zwanghaft über die Wirtschaft hereinbricht und sogar die Schulen und Behörden erfasst hat. Fragen sie mal einen Lehrer, was das für seinen Job bedeutet. Mir ist nicht klar, wie sie die (wie ich nach wie vor schöne und gute) Forderung nach mehr Intuition und weniger Regeln mit diesem Zwang verbinden würden. Wie würden sie denn also das Thema Intuition und Mitdenken konkret in eine Prozessbeschreibung einbauen? Wie stellen sie dabei sicher, dass der Mitarbeiter die nötige Kompetenz hat, die Regel zu ignorieren? Regeln sind ja wie gesagt gerade auch dazu da, fehlende Kompetenz auszugleichen, indem sie sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter das (zumindest meist) richtige tun. Wie sieht die alternative organisatorische Lösung aus ?
Ich gebe offen zu, dass ich den Gedanken höchst attraktiv finde, den sie pflegen, und sicher ist er auch in kleineren Organisationen mit einem hohen Wissenstand und einer hohen, homogenen Eigenverantwortung und gemeinsamer Zielsetzung aller Mitarbeiter nahezu umsetzbar. Allein mir fehlt derzeit noch der Glaube, wie sich das auf komplexere Entscheidungsstrukturen und im Grunde auf die Zwänge unseres Wirtschaftssystems (Organisation, Effizienz, Gewinn) mit seinem immer noch dominierenden Taylorismus übertragen ließe.
Wirtschaft und Arbeit ganz anders zu denken und zu organisieren als klassischerweise gewohnt finde ich ausgesprochen erstrebenswert. Aber mir fällt eben leider (vermutlich weil schon über 50 🙂 ) zu viel ein, was nicht funktionieren würde, entweder weil die Menschen dazu noch gar nicht bereit sind oder weil das Prinzip des Schneller-Höher-Weiter-Effizienter-Gewinnträchtiger-Machtmaximierender nun mal unsere Wirtschaft nach wie vor beherrscht, und zwar in einer Weise, die wir ja in der Regel nicht mehr hinterfragen, weil wir es nicht anders kennen.
Vielleicht haben sie aber eine kurze Darstellung der Firma der Zukunft, die sie sich vorstellen, für mich? Wie sähe das in der Praxis aus, in einer solchen “intuitiven” Firma?.
Um nochmal auf Industrie 4.0 als Trend einzugehen: Das ist ja gerade das Paradebeispiel dafür, dass starke Kräfte sich bemühen, alles, was denkbar ist, miteinander zu verbinden, darauf basierende Erkenntnisse durch Regeln in Entscheidungen umzusetzen und gar uns Menschen die Entscheidungen abzunehmen, wenn ein höheres Regelwerk in Form eines Programms in Sekundenbruchteilen besser zu wissen glaubt, was zu tun gut ist. Wo soll da noch Platz (und vor allem Zeit) sein für Intuition?
Entschuldigen sie die erneute Länge meiner Ausführung – aber sie haben hier schon einen Nerv der Zeit getroffen, bei dem ich es für wichtig halte, auch praktisch dafür Lösungen aufzuzeigen – wenn es sie gibt ! Es würde mich freuen.
Hallo Herr Wicke,
Sie müssen sich nicht entschuldigen, dass Sie hier weiter nach fragen. Ganz im Gegenteil. Auf der einen Seite ist es Ihr gutes Recht, wenn Sie in diesem Kontext noch Bedenken haben und diese gerne ausräumen möchten. Auf der anderen Seite ist es für mich erhellend, denn Ihre Fragen und Anmerkungen regen mich zum Weiterdenken an. Also ganz lieben Dank dafür.
Sie meinen sinngemäß, dass stets die Menschen in einem Unternehmen eine Aufgabe erledigen sollen, die für diese Aufgabe die meiste Kompetenz haben. Sie haben dafür das Beispiel mit der Spesenregel angegeben. Selbstverständlich bin ich an dieser Stelle Ihrer Meinung. Ich verbinde mit Unternehmensdemokratie nicht den Fakt, dass Jeder, der mal gerade Lust hat, “seinen Senf” zu allen möglichen Themen geben kann. Nach meinen Beobachtungen ist es aber eben gerade nicht der Fall, dass genau die Menschen in einem Unternehmen bestimmte Aufgaben erledigen, die eben für diese bestimmte Aufgabe qua Skills auch befähigt sind. In der Regel entscheiden die Manager, die im Organigramm “oben” stehen. Das meine ich mit “kontextlos”. Eine Frage an Sie. Sie haben das Regelwerk für Spesen geschrieben, aber haben Sie dieses auch final abgesegnet? Oder mussten Sie dieses Regelwerk einigen Managern vorstellen, die dann letztendlich abgesegnet und damit entschieden haben? Falls ja, was ich fast vermute, warum? Sie hatten doch viel mehr Expertise, sonst hätten Sie doch das Regelwerk nicht verfasst.
Genau in diesen Ritualen erkenne ich ganz viel Ineffizienz und Ineffektivität. Diejenigen, die entscheiden können, aber nicht dürfen, schulen Diejenigen, die entscheiden dürfen, aber nicht können.
Nun komme ich zu Prozessen und Regeln an sich. Prozesse und Regeln gewinnen ihre Berechtigung ja erst dadurch, dass wir glauben, alle Handlungen, die wir vollführen, standardmäßig beschreiben zu können. Genau das ist aber eben bei komplexen Problemen nicht der Fall. Nicht dass wir nicht nur die Zukunft vorhersagen können. Wir können auch nachträglich nicht mit Worten beschreiben, wie wir bestimmte komplexe Situationen gehandhabt haben. Hier kann man gerne das Fahrradfahren heranziehen. Wenn Sie gefragt werden, wie genau Sie die Balance beim Fahrradfahren halten, werden Sie sicherlich überfordert sein, dies in Worte zu fassen. Oder? Und genau so ist es auch mit vielen Situationen im Unternehmenskontext, die ja auch komplex und eben nicht kompliziert sind. Aber wir versuchen uns trotzdem im Beschreiben. Dadurch trivialisieren wir Unternehmen und schränken Potentialräume ein.
Ich glaube ganz fest an andere Mechanismen, wie Menschen in Unternehmen zusammen denken und arbeiten können. Ich lasse mich da beispielsweise vom Viable System Model von Stafford Beer inspirieren. Wir haben uns bei OTTO entsprechend umorganisiert. Details dazu finden Sie hier: http://blog-conny-dethloff.de/?p=3531
Beste Grüße,
Conny Dethloff
Hallo Herr Wicke,
Ihren Worten entnehme ich, dass Sie es schwierig ansehen, immer die richtigen Menschen mit den richtigen Skills für eine dedizierte Aufgabe zu identifizieren und deshalb die herrschenden Hierarchien, die ich als kontextlos beschreibe, in Unternehmen als Lösung zwar nicht als absolut super, aber mangels Alternativen als notwendig ansehen. Richtig?
Ich glaube nicht daran. Wenn man den Menschen in den Unternehmen genügend Wertschätzung zu teil kommen lässt, dann wird im Team genau diese Entscheidung getroffen. Solch eine Lösung tituliere ich dann kontextabhängig.
Noch einmal auf Ihr Regelwerk zu den Spesen zurückzukommen. In diesem Kontext würde ich weiter vorne anfangen und die Notwendigkeit eines solchen Regelwerkes hinterfragen. Warum benötigen wir solch ein Regelwerk? Was wird dann besser? Wir haben beispielsweise jetzt pro Mitarbeiter und pro Jahr ein Budget für Konferenzen, Kongresse und Schulungen ausgelobt. Wie, wann und wo dieses Budget seitens der Mitarbeiter genutzt wird, liegt ausschließlich bei den Mitarbeitern. Warum? Sie wissen viel besser als die jeweilige Führungskraft, welche Schulungen sie weiter bringen und damit mehrwertgenerierend für OTTO sind. Damit entfallen beispielsweise Genehmigungsprozesse und der damit verbundene Aufwand. Es gibt nur eine ganz einfache Regel, nämlich die, das Budget pro Jahr nicht zu überschreiten und das kontrollieren die Mitarbeiter selbst.
Es gilt also den Menschen mehr Verantwortung für sich und das Unternehmen zu übertragen. Bei Menschen, die diese Verantwortung nicht wollen oder dieser nicht gerecht werden, muss man hinterfragen, warum dies der Fall ist. In den meisten Fällen wurden diese Menschen in der Vergangenheit durch viele kontextlose Regeln in den Unternehmen entmündigt. Daher gilt es nun im Rahmen eines Wandels diese Mitarbeiter zu begleiten, in dem neue Systemregeln gesetzt und gelebt werden. Es funktioniert. Das kann ich aus eigener Erfahrung berichten.
Beste Grüße,
Conny Dethloff