Die neuen Labore für Wertschätzung und Sinn

Auf meinen Post aus der vergangenen Woche erreichten mich viele interessante Reaktionen. Die Meinungen gingen dabei weit auseinander. Einige Kommentatoren sprachen den VertreterInnen der Generation Y die ihr nachgesagten Besonderheiten ab; die Millennials trachteten im Durchschnitt genauso nach Sicherheit und Stabilität wie ihre Vorgänger. Andere sahen in den Digital Natives hingegen eine Altersgruppe mit außergewöhnlich hohem Veränderungspotenzial. Notfalls müsse diese die Generation ihrer Eltern zum Wohl aller auch „überholen”. Sowohl in der Wirtschaft als auch in der Gesellschaft insgesamt gehe es schließlich darum, mehr Wertschätzung, Demokratie und Nachhaltigkeit zu erreichen.
Im zweiten Teil meines Porträts der Kinder der Achtziger- und Neunzigerjahre und ihrer Wirkung auf die Arbeitswelt tausche ich mich mit zwei Personalern aus, stelle ein demokratisch organisiertes Berliner Start-up vor und berichte von einem dreitägigen Event, in dem Menschen zwischen 17 und 55 Jahren ihren persönlichen Traumjobs näher kommen wollen.

Woher kommt der Veränderungsdruck auf Unternehmen wirklich?

Robindro Ullah ist als freier Berater und Dozent für Personalgewinnung und Employer Branding tätig. In seinen früheren Funktionen als Personalverantwortlicher bei verschiedenen Großkonzernen ist er oft mit Millennials in Kontakt gekommen. Er plädiert in unserem Interview für einen sachlichen Vergleich mit Generation X und Babyboomern: „Es existieren gewisse Unterschiede, die allerdings an einen normalen Prozess gekoppelt sind: die Entwicklung der Welt. Betrachtet man die Generationen mit einem Tiefseeblick, wird man festellen, dass die Bedürfnisse dieselben sind.”
Nichtdestotrotz sei die Generation Y in sich eher inhomogen, worauf sich auch die Recruiter einstellen sollten. Robindro warnt vor Verallgemeinerungen und empfiehlt möglichst individuell maßgeschneiderte Recruitingmaßnahmen. Den Millennials selbst legt er ein wenig mehr Demut ans Herz: „Menschen auf Augenhöhe zu begegnen, heißt eben auch, älteren Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen und von ihrer Erfahrung zu profitieren.” Wer sich dieser Diversität bewusst sei und sie bereits als junger Mensch zu nutzen verstehe, habe die Nase vorn.
Besonders bermerkenswert finde ich Robindros Aussagen zur Veränderung der Arbeitswelt. Diese würde zwar oft den „Gen Yern” zugeschrieben, hänge aber noch viel stärker mit dem technologischen Fortschritt und der Digitalisierung zusammen. Aus diesen Entwicklungen enstehe der echte Druck für Unternehmen, sich innovativer aufzustellen – und zwar „noch bevor die Generationen Y und Z vollends im Arbeitsleben angekommen sind.” Robindro stellt klar, dass davon auch ältere Semester profitieren könnten: „Welcher Gen Xer würde heutzutage ablehnen, wenn ihm ein selbstbestimmter Arbeitsplatz angeboten würde, der räumlich unabhängig und in einer Projektorganisation aufgehangen ist?”

Neue Wertschätzung: Menschen statt Humanressourcen

Beim Berliner Start-up Blinkist ist das schon längst Realität. Im Gespräch skizziert mir People Manager Anna-Lisa Menck zunächst ihren Blick auf die Generation Y. Sie erkennt drei Trends, die indes hauptsächlich den privilegierten Teil unserer Altergruppe beträfen: intensive Selbstfindungsfragen, gestiegene Unsicherheit und fachliche Anforderungen, sowie den Wunsch nach einer sinnvollen Tätigkeit mit Entwicklungsmöglichkeiten in einem wertschätzenden Umfeld. Die Generation „(wh)Y” scheint also wirklich großen Wert auf das „Warum” der Arbeit zu legen.
Als Recruiterin weiß Anna jedoch auch, dass der Berufseinstieg für viele Millennials ein Weg voller Hindernisse geworden ist. Sie echauffiert sich über die gängige Praxis, der sich zahlreiche Studienabgänger ausgesetzt sähen: „Sie sprechen fünf Sprachen, sind im Ausland gewesen, haben bereits drei Praktika absolviert. […] Das müssen sie auch, denn in der Ausschreibung ihres nächsten unbezahlten oder unfassbar schlecht bezahlten Praktikums wird all das gefordert – und wenn sie sich weigern, sich so ausbeuten zu lassen? Kein Problem! Es stecken ja noch 50 weitere Bewerber in der Pipeline.”
Blinkist will da nicht mitmachen. Genauso wie in der Produktpalette des 2012 gegründeten Unternehmens geht es auch in der Organisation selbst um persönliche Weiterentwicklung und Wertschätzung. Seit anderthalb Jahren setzen die mittlerweile über 40 Mitarbeitenden auf die sogenannte Blinkracy, ein nach Holacracy-Grundsätzen adaptiertes Organisationsmodell. Holacracy ist in aller Munde und wirkt in der Berliner Start-up-Szene teils wie eine Modeerscheinung. Blinkist entschied sich jedoch laut Anna-Lisa Menck aus tiefer Überzeugung für diesen Ansatz: „Wir wollen nicht nur, dass unsere Teammitglieder in ihre Rollen hinein wachsen, wir wünschen uns auch, dass die Rollen mit ihnen wachsen. Ich denke, dass es dafür wichtig ist, dass wir uns gegenseitig als Menschen wahrnehmen – mit all den Stärken, Herausforderungen, Bedürfnissen, Wünschen und Zielen, die wir mitbringen.”
Der Begriff „Rolle” ist hierbei nicht mit „Jobtitel” gleichzusetzen. Letztere hat Blinkist längst abgeschafft, genauso wie Abteilungen. Stattdessen ist das Team in Kreisen organisiert, die aus sich kontinuierlich verändernden Rollen bestehen. „Jeder Mitarbeiter übernimmt verschiedene dieser Rollen, oft auch in unterschiedlichen Kreisen – passend zu den eigenen Fähigkeiten, Interessen und den aktuellen Company-Needs”, erklärt Anna. Man kann Rollen neu vorschlagen, individuell interpretieren und auch wieder abgeben. Manche Rollen, wie zum Beispiel die des Secretary, Facilitator oder Rep Link (oder, etwas klassischer: Schriftführerin, Moderatorin und Abgesandte für die Strategieentwicklung) werden in jedem Kreis sogar gewählt.

Wer ist hier eigentlich der Chef?

Dass das Unternehmen demokratisch geführt wird, hat für Blinkist laut Anna-Lisa Menck fast ausschließlich positive Konsequenzen. Seit der Umstellung auf Blinkracy ist das Team deutlich gewachsen. Gerade aus der Generation Y erreichen Anna viele Bewerbungen von Menschen, die in ihrer Arbeit mehr Wertschätzung und weniger Hierarchiedenken erfahren möchten. Das ist bei Blinkist möglich. Die vier Gründer interpretieren ihre Rollen so, „dass jemand, der uns zwei Wochen täglich im Büro beobachtet, kaum in der Lage sein dürfte zu sagen, wer die Gründer sind.” Selbstorganisation und Eigenverantwortung werden groß geschrieben: Nicht nur Aufgaben und Rollen, sondern auch Arbeitsstunden und Urlaubstage behält jeder für sich im Blick. Anträge gibt es nicht. Statt dem Ende der Welt oder zumindest gierigem Angestelltenopportunismus, der für Kritiker demokratischer Organisationsmodelle die logische Folge sein müsste, beobachtet Anna eher das Gegenteil: „Teilweise arbeiten Mitarbeiter deutlich mehr als eigentlich vorgesehen. Nicht selten spreche ich also Teammitglieder an und bitte sie, zu schauen, ob sie eventuell einige ihrer Aufgaben abgeben können.” Auch so kann man Wertschätzung für das Engagement der Kolleginnen und Kollegen zeigen. 

Szenenwechsel: An einem heißen Julitag kommen in Hannover 25 Menschen unterschiedlichster Couleur in einem Co-Working-Space zusammen. Die meisten begegnen sich zum ersten Mal. Die jüngste Teilgeberin – so nennen die Teilnehmenden sich hier – ist erst 17 Jahre alt, der Gruppenälteste ist bereits über 50. Sie treffen sich zum ersten Event der Expedition Sinn. Das Programm, an dessen Ausgestaltung auch ich mitwirke, versteht sich als ein Experimentierlabor für neue Arbeitsformen. Die Teilgeber lassen sich auf einen ergebnisoffenen Prozess ein; niemand weiß genau, was in den kommenden drei Tagen passieren wird – wie auf einer richtigen Expedition à la Christopher Kolumbus. Was alle Anwesenden eint, ist der Wunsch nach einer sinnstiftenden, menschlichen und ökonomisch tragfähigen Berufstätigkeit, sowie das Interesse an neuen Formen der Führung und Zusammenarbeit.
Im Nachgespräch erläutert der Ideengeber zur Expedition Sinn, Christopher Batke (der nicht nach Kolumbus benannt ist), wie das Programm sich bewusst von konventionellen Konferenz- oder Workshopformaten abhebt: „Mir war von Beginn an wichtig, dass es bei der Expedition keinen ‘Head of’ gibt, der die treibende Kraft hinter dem Ganzen ist. Jeder ist hier eingeladen, sich einzubringen. So lange etwas nicht explizit geregelt ist, ist alles erlaubt. Von diesem Ansatz der Selbstorganisation war die Gruppe in der Vorbereitung zuerst noch überfordert. Mit der Zeit entstand jedoch kollektive Führung, und Entscheidungen wurden dort getroffen, wo sich gerade die situativ höchste Kompetenz bündelte.” Im folgenden Interviewmitschnitt beschreibt Christopher im Gespräch mit mir weitere Hintergründe zur Expedition Sinn und zu seinem persönlichen Weg zum Traumjob. Kürzlich hatte er zu diesem Thema auch einen Fernsehauftritt.

Der Segen der Erwartungslosigkeit

Zweieinhalb Tage später geht die erste „Purpose Quest”, die Suche nach einem gemeinsamen Sinn, in Hannover zu Ende. Aus Fremden sind Freunde geworden. Ich habe schon viele Workshops miterlebt und mitgestaltet, aber die Tiefe und Vertrautheit, die hier in so kurzer Zeit entstanden sind, sind definitiv außergewöhnlich. Mir wird bewusst, wie selten wir ohne klar vorgefertigte Erwartungen in eine Erfahrung hineingehen. Allzu oft nehmen wir uns damit selbst die Chance auf magische, weil vollkommen unerwartete Momente.
Am Ende fällt es mir, wie auch den meisten anderen Teilgebern schwer, diese Magie auf den Punkt zu bringen. Waren es die aufschlussreichen Inputs zu Themen wie Gewaltfreier Kommunikation oder kollektiver Führung? Die intensiven Momente der Selbstreflexion? Die besondere Wertschätzung im Umgang? Der emotionale und offene Austausch auch über schwierige persönliche Fragen? Oder waren es vielleicht gerade die Augenblicke, in denen auch ohne viele Worte dem gemeinsamen Sinn nachgespürt wurde? Unter dem Strich sind sich alle einig, dass sich in diesen drei Tagen jeder als ganzer Mensch zeigen durfte. Wie könnte unsere Arbeitswelt aussehen, wenn das überall möglich wäre?
Ein letzter Gedanke führt mich zurück zum Zusammenspiel der Generationen. Die Expedition Sinn (hier ein stimmungsvoller Video-Einblick) zeigt, dass Babyboomer, Generation X und Generation Y nicht im Wettbewerb zueinander stehen müssen. Wenn sie sich auf Augenhöhe begegnen, können sie unabhängig vom Lebensalter voneinander lernen, Vorurteile abbauen und sich sogar bei der Suche nach dem Traumjob unterstützen. Es braucht mehr solcher Räume. Für eine Zukunft der Arbeit mit mehr Demokratie, Wertschätzung und Sinn – und für eine Versöhnung der Generationen.
Herzliche Grüße
Arne

Bildnachweis

• Beitragsbild: Thomas Hawk, gemeinfrei
• Fußspur: BMclvr, gemeinfrei