Trialog Teil 3 – Natur und Mensch als das Maß aller Dinge

Am 03. November 2017 haben Alexander, Björn und ich uns zu unserem 3. Trialog unserer Reihe zusammen gefunden haben, in dem wir uns ja bekanntermaßen der Thematik widmen, wie wir Menschen mit Komplexität umgehen und wie uns dabei Werkzeuge, wie Methoden und Tools, behilflich sein können. Die ersten beiden Trialoge finden Sie hier und hier.
In diesem Trialog wurde übrigens gemenschelt, was der Titel ja bereits vermuten lässt. 😉

Die Farbenlehre der Problemeinteilung

Nachdem wir im zweiten Teil eingängig das up2U Protocol besprochen haben und damit auch die Farbenlehre, also rot für komplex und blau für kompliziert, hat Björn zu Beginn dieses Trialogs gleich die Idee einer Erweiterung der Farbenlehre in den Raum gestellt. Nach seiner Auffassung sollte es noch weitere Domänen geben, beispielsweise “chaotisch” und “ungeordnet”. Für chaotisch bringt er dann auch die Farbe lila ins Spiel. Dazu meint Björn dann, dass durch blaue Methoden aus dem lilanen Bereich, also dem chaotischen, der blaue Anteil extrahiert wird, wodurch man dann in den roten Bereich gelangt, wo dann mit Heuristiken gearbeitet werden kann.

Die Notwendigkeit der Erweiterung der Farblehre extrahiert Björn, wie er betont, aus einer Kombination des Cynefin-Frameworks (einfach, kompliziert, komplex, chaotisch und ungeordnet) und den Denkwerkzeugen von Dr. Gerhard Wohland.

Ich persönlich habe den gesamten Gedankengang dahinter noch nicht ganz nachvollzogen. Ich erkenne derzeit noch nicht die Notwendigkeit der Erweiterung der Farbenlehre. Für mich genügen die beiden Bereiche, rot und blau, die wir im zweiten Trialog eingeführt haben. Das soll aber nicht bedeuten, dass die Notwendigkeit nicht da wäre. Ich sehe sie nur derzeit nicht. Björn geht an dieser Stelle auch noch einmal in einen Diskurs mit sich. Bleiben Sie gespannt, ob wir in einem der kommenden Trialoge hier wieder darauf zurückkommen werden. Die neben stehende Abbildung verdeutlicht die Erweiterung der Farbenlehre von Björn. Kommen bei Ihnen jetzt schon Fragen oder Anregungen dazu hoch, gehen Sie gerne direkt mit Björn in ein Gespräch.

Möchten Sie den gesamten Trialog im Audio-Format nachverfolgen, klicken Sie gerne auf nebenstehende Abbildung. Da Björn eine der zusätzlichen Domänen “chaotisch” genannt hat, kamen wir natürlich auch schnell über die Chaostheorie ins Gespräch.

Ist Chaos gleich Chaos?

Die Einordnung von Problemen und Fragestellungen in die Domänen “kompliziert”, “komplex” und, hier Björn folgend, in “chaotisch” ist subjektiv und immer eine Frage der Betrachtung. Klar, das haben wir auch schon im zweiten Trialog angerissen. Nicht nur die Verfügbarkeit sprachlicher Mittel, sondern auch die Ebene, von der aus das Problem betrachtet wird, ist enorm wichtig. Dazu ein Beispiel: Das menschliche Herz. Regelmäßigkeit oder Ordnung des Schlagens des menschlichen Herzens sollte man auf zwei Ebenen betrachten: der Elementarebene (mikroskopisch) und der Strukturebene (makroskopisch). Die Abstände der aufeinanderfolgenden Herzschläge haben eine sehr unregelmäßige Frequenz. Sie sind quasi unordentlich. Betrachtet man aber die Frequenz der Herzschläge in einem zweidimensionalen Phasenraum (x-Achse: Abstand aufeinanderfolgender Herzschläge zum Zeitpunkt t; y-Achse: Abstand aufeinanderfolgender Herzschläge zum Zeitpunkt t+1) ergibt sich ein Muster, also eine Ordnung. Aus der Chaostheorie sind dafür die Begriffe “Fraktal” und “seltsamer Attraktor” bekannt. Menschen mit kranken Herzen haben einen regelmäßigen ordentlichen Herzschlag. Das bedeutet, diese kranken Herzen sind auf der Elementarebene in einem Ordnungszustand. Im Phasenraum, also auf der Strukturebene, ergibt sich der Punktattraktor. Ein lebendes System welches auf der Elementarebene im Ordnungszustand steht ist nahe am Tod, oder anders gesagt nicht lebensfähig.

Alexander wirft ein, dass man beim Apfelmännchen, dem wohl berühmtesten Fraktal, je nach Fokus und Betrachtungsebene mal Ordnung erkennt und mal nicht. Björn erwähnt ein Buch von Matthias zur Bonsen Leading with Life. In diesem gewann er die Erkenntnis, dass ein lebendiges System, wie ein Mensch oder auch ein Unternehmen eines ist, Ordnung benötigt, um seine Lebensfähigkeit aufrechtzuerhalten. Ohne Ordnung zerfällt ein lebensfähiges System und stirbt. Man muss Energie aufbringen, um Ordnung herzustellen. Jedes lebensfähige System ist eingebettet in eine Umwelt. Durch die energetische Offenheit ist es diesen Systemen möglich, selbständig ihre Ordnung zu erhöhen. Allerdings darf man nicht vergessen, dass dadurch die Ordnung der Umwelt verringert wird. Nehmen Sie die Nahrungsaufnahme des Menschen. Durch die Aufnahme der Nahrung wird die Ordnung des Menschen erhöht, er wird lebensfähiger. Allerdings scheidet der Mensch Exkremente aus und verringert damit die Ordnung seiner Umwelt. Details dazu erfahren Sie gerne in diesem Beitrag.

Daran anschließend bringt Alexander den Begriff “Bindungskräfte” ins Spiel. Die Teile des Systems, im Unternehmen sind es die Menschen, müssen sich verstehen. Sie müssen etwas Gemeinsames erkennen und danach leben. Im Unternehmenskontext sind dies beispielsweise Sinn und Identität. Ist dieses Gemeinsame nicht ausgebildet zerfällt das Unternehmen. Man könnte dieses Vergemeinschaftete mit Ordnung im System gleichsetzen. Für diese Ausbildung wird Energie benötigt, beispielsweise durch Kundenwünsche und -bedürfnisse. Würde es diese nicht geben, würde ein Unternehmen sterben. Nun ist die Frage, wie diese Energiezufuhr angekurbelt wird. Beispielsweise kann dies durch Marketing, um neue Kunden zu gewinnen, geschehen. Oder durch das Launchen neuer Produkte oder Lieferanten, um Kunden anzuziehen und Wettbewerber auszustechen.

Kontext ist König

Alexander bringt den Kontext ins Spiel. Das Erkennen des Kontextes ist für ihn das Gebot der Stunde. Im blauen Bereich, dem industriellen Wertschöpfungsbereich, gibt es keinen Kontext, sagt Alexander. Ich meine eher, dass es in diesem Bereich genau einen Kontext gibt. Eine blaue Situation ist monokontextural. Sie ist vollständig beschreibbar. Deshalb kann man auch Methoden ohne Probleme und reduktionsfrei einsetzen. Allerdings ist diese Monokontexturalität künstlich von uns erzeugt. Wir setzen diese bewusst. Man könnte auch sagen, diese Situation ist tot, da Menschen ganz bewusst und streng nach Methoden und Prozessen agieren. Sie handeln wie Maschinen. Das haben wir im 2. Teil des Trialogs thematisiert.

Wir haben mit dem Beginn der Industrialisierung begonnen, unsere menschlich physische Leistung in maschinell physische Leistung zu transformieren. Dabei haben wir diese Leistungen potenzieren können, hatten also Erfolg. Die Dampfmaschine steht hier als Sinnbild parat. Dieses Muster verfolgen wir nun auch im Zuge der Digitalisierung, jedoch nicht im Bereich der Physis, sondern im Bereich Psyche. Wir versuchen unsere menschlichen Leistungen im Bereich des Wahrnehmens, Denkens und Fühlens ebenfalls in den Bereich des Maschinellen zu transformieren und bestmöglich diese ebenfalls zu potenzieren. Wir Menschen sehen uns als Meister des Outsourcens. Allerdings sourcen wir damit alles in die Monokontexturalität aus, da Maschinen nur dieses können. Und damit tilgen wir uns Menschen selber aus.

Wir Menschen verlernen mit diesem Outsourcing die Fähigkeit, über Kontexte zu reflektieren. Wir sind es gewohnt, streng in monokontexturalen Situationen zu agieren. Oder drastischer formuliert. Ohne eine Situation bewusst monokontextural zu setzen, handeln wir trotzdem monokontextural. Damit entstehen Konflikte und Irritationen. Nur oft wissen wir den hier beschriebenen Grund dafür nicht. Auch dieses Phänomen haben wir bereits im 2. Teil thematisiert, in dem wir postuliert haben, dass wir Menschen oft zu Sklaven der Methoden mutieren.

Ich möchte Ihnen dazu noch gerne ein Beispiel anreichen, um zu verdeutlichen, dass ein passfähiger Einsatz von Methoden stets ein Erkennen des Kontextes voraussetzt. Es ist das Konstrukt des Minimum Viable Products (MVP), aus dem Agilen bekannt. Wir tun uns genau deshalb mit diesem Denkrahmen des MVP so schwer, weil wir beim Erfüllen von Kundenwünschen bereits am Anfang ein fertiges finales Produkt vor Augen haben und dann von diesem gedanklich zurück wandern und Teilprodukte denken, die dann einsetzbar sein und dem Kunden einen Mehrwert liefern sollen. Wir führen unseren linearen analytischen Denkrahmen einfach fort. Das ist mit dem MVP aber nicht gemeint. Man sollte viel eher Step-by-Step immer nur in (Teil)Lösungen denken, die schrittweise einen Mehrwert für den Kunden liefern. Bewusst denkt man über etwas Finales nicht nach, um den Lösungsraum nicht zu früh einzuengen und dadurch Erkenntnisse aus schrittweisen Lieferungen von Lösungen im nächsten Schritt einfließen lassen zu können. Die nebenstehende Abbildung von Henrik Kniberg stellt dieses Muster dar. Allerdings würde diese Abbildung meiner Meinung nach noch klarer die Idee hinter einem MVP verdeutlichen, wenn in dem unteren Strang am Ende kein Auto als Ergebnis entstehen würde, sondern irgendetwas anderes.

Neue Methoden entstehen nur in einem neuen Denkrahmen, der wiederum nur dann entstehen kann, wenn man Kontexte hinterfragt und neu setzt.

Ich formulierte dann im Gespräch weiter, dass im monokontexturalen, also im blauen Bereich, Geld verdient wird. Es wird Wert geschöpft. Im roten Bereich bereitet man diese Wertschöpfung vor, in dem ein Kontext gesetzt wird und andere Kontexte klar ausgegrenzt werden. Im roten Bereich gibt es mehrere Kontexte. Das Setzen von Kontexten geschieht auch hier wieder auf verschiedenen Ebenen. Auf der Ebene des Unternehmens ist es beispielsweise das Geschäftsmodells. Auf der Ebene eines dedizierten Problems sind es beispielsweise User Stories. Auch das haben wir im zweiten Teil reflektiert, als wir Scrum und Wasserfall verglichen haben.

Natur ist König

Über die nochmalige Diskussion der Notwendigkeit der Erweiterung der Farbenlehre mit der Farbe lila sind wir dann zum Thema Natur und Mensch gekommen. Alexander führt aus, dass wir in unserer westlichen Welt kaum mehr die reine Natur erkennen. Wir Menschen haben Natur verändert. Dazu kommen wir gleich noch einmal zurück.

Dadurch dass wir mehr und mehr die Fähigkeit verlieren, Kontexte zu erkennen, entfernen wir uns mehr und mehr von der Natur und auch von uns selbst. Wir haben keinen Bezug mehr zur Lebendigkeit, da wir alles versuchen in Monokontexturalität zu outsourcen. Dazu ein Beispiel, welches auf meiner Beobachtung beruht.

Wissenschaften, die vorgeben, den Menschen in den Vordergrund zu stellen, wie beispielsweise die Psychologie, tun im Grunde genommen genau das Gegenteil. Es werden über Beobachtungsreihen Typen oder Modelle von Menschen generiert. Für diese Typen und Modelle werden dann Eigenschaften definiert und Handlungsvorschläge unterbreitet. Dann werden Menschen diesen Modellen und Typen zugeordnet und die Modell-Eigenschaften ihnen zugeschrieben sowie die Modell-Handlungsvorschläge auf sie angewendet. Ist man in diesem Kreislauf erst einmal gefangen, verläuft selbst der erste Schritt, das Beobachten der Menschen, ausschließlich gegen bestehende Modelle und Typen. Der einzelne Mensch wird nicht thematisiert und gerät so in den Hintergrund. Man thematisiert nur noch Modelle. Hier befinden wir uns in einem Teufelskreis. Denn ohne die Fähigkeit Kontexte zu erkennen, bekommen wir auch diesen Kreislauf nicht mit. Wir werden mehr und mehr zu Maschinen und verlieren uns.

Mittels unserer Wissenschaften beobachten wir mittlerweile nicht mehr nur die Natur, nein wir gestalten sie. Es gibt eine Wechselwirkung zwischen Modell und Realität. Das bedeutet, wir passen nicht nur unsere Modelle der wahrgenommenen Realität an, sondern unsere Realität auch den Modellen. Da die Modelle aber Lebendigkeit aussperren, sie sind ja monokontextural, modellieren wir unsere Realität, in den meisten Fällen unbewusst, ebenfalls leblos. Wir Menschen beginnen uns mit dem Verstehen der Natur auch immer mehr durch das Gestalten über diese hinwegzusetzen. Wir haben mit unseren Wissenschaften eine operationale Theorie geschaffen. Dazu auch wieder ein Beispiel zur Veranschaulichung. Der Bau von Autobahnen, um effizient von A nach B zu gelangen. Mittels Karten, und seit neuester Zeit mit Navigationsgeräten, sind wir sehr gut in der Lage eine Reise von A nach B zu planen. Wir erschaffen quasi ein Modell (Karte) der Realität (Straßenverkehrsnetz) und planen die Reise dann gegen das Modell. Wir haben also eine Wirkung der Realität auf das Modell. Es ist aber auch so, dass wir eine umgekehrte Richtung ausmachen können. Denn mit der Benutzung der Karte ist es uns möglich, immer effizientere Routen zu planen, die dann in der Realität auch umgesetzt werden, indem beispielsweise Flüsse umgelegt werden, Wälder gerodet werden etc., um beispielsweise Autobahnen zu bauen. Hier hat also das Modell eine Wirkung auf die Realität.

Seit Neuestem haben wir dafür einen Begriff für ein neues Zeitalter geschaffen, das Anthropozän, welches besagt, dass der Mensch zu einem der wichtigsten Einflussfaktoren auf die biologischen, geologischen und atmosphärischen Prozesse auf der Erde geworden ist. Die unten stehende Abbildung, die aus der Ausgabe 01/2018 “Wirtschaft im Widerspruch” des philosophischen Wirtschaftsmagazins agora42 stammt, verdeutlicht diesen Fakt sehr anschaulich.

Wir haben verlernt, Methoden und Werkzeuge beim Lösen von Problemen mit einem hohen roten Anteil, passfähig einzusetzen, in dem wir verlernt haben unsere Sinne zu nutzen. Wir lagern alles in Maschinen aus. Dadurch sind wir auch nicht mehr im Stande Kontexte erkennen zu können? Wir haben also Schwierigkeiten den steten und notwendigen Wechsel zwischen dem roten und dem blauen Bereich beim Problemlösen zu vollziehen. Das haben wir im zweiten Teil bereits erkannt und belegt. In diesem 3. Trialog untermauerten wir diese These noch einmal, aber aus einem etwas anderen Blickwinkel heraus. Wenn Sie mehr zu dem Drang, dem wir Menschen uns auferlegt haben, alles und jeden in die Monokontexturalität zu outsourcen, erfahren möchten, kann ich Ihnen diesen Beitrag empfehlen.

Björn formulierte dann zum Ende des Trialogs richtigerweise, dass Natürlichkeit in den Unternehmen immer wichtiger wird. Dieses Bestreben ist grundsätzlich auch erkannt. Beispielsweise sprießen so genannte Achtsamkeitsprogramme in den Unternehmen nur so aus dem Boden. Allerdings sind diese immer noch im alten Denkrahmen geboren und werden dort auch ausgelebt. Deshalb bringen sie nicht das erhoffte Ergebnis. Dazu gerne ein Zitat aus der oben angesprochenen Ausgabe 01/2018 des philosophischen Wirtschaftsmagazins agora 42: “Wer für die Menschheit kämpft, hat meist wenig Zeit für den Menschen. Das Allgemeine negiert den Einzelnen als konkrete Qualität und verwandelt ihn in eine abstrakte Quantität, macht ihn verwechselbar und austauschbar.”

Es lässt sich als Quintessenz unseres dritten Trialogs feststellen, dass wir, um unsere Fähigkeiten und Kompetenzen im Umgang mit Komplexität ausbauen zu können, als Basis erst wieder zu uns zurück finden müssen. Man könnte auch feststellen, dass in erster Linie Natur und Mensch als das Maß aller Dinge gesetzt werden sollten. Die von uns manchmal etwas abwertend gesehenen Naturvölker haben uns Menschen der industrialisierten westlichen Gesellschaft hier etwas voraus. Anstatt Businessausflüge ins Silicon Valley zu unternehmen, sollten wir vielleicht mal darüber nachdenken, die Aborigines in Australien zu besuchen.

Herzliche Grüße,
Conny

Bildnachweis

• Beitragsbild: http://www.duda.news/wissen/aborigines-kultur-leben-bumerang/ am 12.12.2017
• Bild 1 im Text: von Björn Czybik per Mail erhalten am 18.10.2017
• Bild 2 im Text: https://unsplash.com/ am 13.10.2017
• Bild 3 im Text: http://blog.crisp.se/2016/01/25/henrikkniberg/making-sense-of-mvp am 12.12.2017
• Bild 4 im Text: Zeitschrift agora42, Ausgabe 01/2018, Seite 43