Fallbeispiel #1: Scrum und Unternehmensführung

Hier kommt das erste Fallbeispiel, dass die in meinem neuen Buch beschriebenen Fälle um die Methode Scrum ergänzen wird. Dieser Blogbeitrag ist gewissermaßen der Teaser zu einer ausführlichen Fallstudie, die wir hier zur Verfügung stellen werden. Und jetzt in medias res: Erdal Ahlatci ist zweiter Geschäftsführer bei dem Berliner Videotechnologie-Anbieter MovingIMAGE24 GmbH. Vor kurzem veröffentlichte er seinen Artikel “Mitarbeiter wollen eigenverantwortlich entscheiden” bei wiwo.de. Damit setzt Ahlatci das fort, was bereits im selben Monat durch den Gründer Dr. Rainer Zugehör im Rahmen eines Interviews im personalmagazin öffentlich wurde: MovingIMAGE gehört ebenfalls zu den Unternehmen, die den MitarbeiterInnen ein mit- und teilweise selbstbestimmtes Arbeiten ermöglichen. Ein weiteres Unternehmen, dass durchaus als demokratisch beschrieben werden kann.

Durchgängig agile Unternehmensführung 

Das zentrale Element der Unternehmensdemokratie und Mitbestimmungskultur bei MovingIMAGE ist die Projekt- und Produktmanagementmethode Scrum, die vorwiegend aus der agilen Softwareentwicklung bekannt ist. Die Methode folgt dabei vor allem vier Prinzipien:

1. “Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten Leistungsbeschreibungen.
4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.” (Wikipedia)

Daraus wird schnell deutlich, dass der Einsatz von Scrum ein anderes Vorgehen, eine deutlich partizipativere EntscheidungsKultur erfordert, als die üblich bekannten top-down Entscheidungen. Das Besondere bei MovingIMAGE liegt nun darin, dass Scrum nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch in anderen Bereichen wie Vertrieb, Marketing und der kaufmännischen Abteilung eingesetzt wird.
Genau das hat Erdal Ahlatci allgemeiner in seinem Artikel auf den Punkt gebracht: “…eine Graffiti-Wand im Eingangsbereich allein macht noch keine moderne Arbeitswelt. Vielmehr muss das Unternehmen auf Prinzipien aufgebaut sein, die auch die Mitarbeiter tragen und gestalten.” (Ahlatci 2015) Es geht den beiden Geschäftsführern also nicht um eine Art New-Work-Greenwashing, indem die üblichen Accessoires moderner IT Unternehmen wie ein Billiardtisch oder eine Rutsche in die Büroräume gestellt werden. Das Wesentliche ist eine Entwicklung der inneren Haltung und Unternehmenskultur.

Folgen demokratischer Unternehmensführung

Es ist eine Entwicklung weg vom immer noch flächendeckend eingesetzten Command-and-Control hin zu eigenverantwortlichen Entscheidungen. Insbesondere talentierte Mitarbeiter wollen, so Ahlatci, “nicht einfach Befehlsempfänger sein.” (ebnd.) Stattdessen geht es darum, die eigene Arbeit selber zu organisieren, die damit verbundenen Prozesse selber zu planen und Aufgaben selber festzulegen. Das hat eine gewisse Ähnlichkeit zu einem der Fallbeispiele in meinem aktuellen Buch “Alle Macht für niemand” – dort berichte ich ausführlich von einem traditionsreichen Familienunternehmen, in dem die MitarbeiterInnen sich ihre Aufgaben sogar selber aussuchen können.
Die Mit- und Selbstbestimmung zieht natürlich sofort weitere wichtige kulturelle Merkmale nach sich: Transparenz. Denn wie soll die Belegschaft selbst entscheiden, wenn relevante Informationen nicht zugänglich sind? Im Gegensatz zu vielen, wenn nicht den meisten anderen Unternehmen und Organisationen werden wichtige Informationen nicht geheim gehalten. Transparent sind dabei nicht nur die Projekte der verschiedenen Teams, sondern auch Kennziffern des Unternehmens.

Change als Herausforderung

Der Change hin zur heutigen Unternehmenskultur gingen allerdings nicht schmerzfrei von der Hand, wie Rainer Zugehör im Interview berichtet: “Im Vertrieb sind uns Leute abgesprungen. Sie haben sich in unserer neuen Struktur nicht wohl gefühlt.” (Enderle da Silva 2015: S. 25) Und dann gibt es da noch die Schwierigkeiten so mancher MitarbeiterInnen, die Verantwortung und Gestaltungsmacht anzunehmen, die sie von den Geschäftsführern angeboten bekommen. Zugehör und Ahlatci “sehen es auch als (ihre) Aufgabe, die Mitarbeiter dazu zu befähigen, sich dahin gehend weiterzuentwickeln.” (ebnd.) Und natürlich gleich von Anfang an MitarbeiterInnen einzustellen, die genau das wollen. Auch hier gibt es eine wichtige Parallele zu einem der in meinem neuen Buch beschriebenen Fällen.
Vorbildlich ist bei all der an sich schon äußerst fortschrittlichen Unternehmenskultur und – struktur, dass die Einbindung der MitarbeiterInnen nicht nur stattfindet, um wirtschaftlicher zu werden und den Gewinn zu maximieren. Dr. Rainer Zugehör stellt in dem Interview im personalmagazin klar: “Aber selbst wenn die Performance nicht in der Art steigen würde, würden wir das weiterführen – weil es einfach mehr Spaß macht.” (ebnd.)
Den Fall in voller Länge demnächst hier auf dieser Website!

Herzliche Grüße
Andreas

Quellen

• Ahlatci, E. (2015): “Mitarbeiter wollen eigenverantwortlich entscheiden“. www.wiwo.de, 30.07.2015
• Enderle da Silva, K. (2015). „Es macht einfach mehr Spaß“. Personalmagazin, 07/15, S. 24-25

Bildnachweis

• Beitragsbild: Logo movingimage, Pressematerial der Firma
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