Unternehmensdemokratie und Scrum

Scrum* hat in den letzten Jahren vor allem als agile und selbstorganisierende Methode der Softwareentwicklung einen regelrechten Siegeszug angetreten (siehe dazu auch den Wikipedia-Eintrag). Land auf, Land ab finden Scrumtrainings statt und es gibt seit einiger Zeit sogar Unternehmen, die die gesamte Unternehmensführung mit Scrum organisieren. Deshalb habe ich mit Heiko Bartlog, den ich schon seit geraumer Zeit kenne und schätze und der über ein gerütteltes Maß an Erfahrung mit Scrum verfügt, über die Zusammenhänge von Scrum und Unternehmensdemokratie gesprochen.

Die Essenz von Scrum

Andreas: Heiko, es gibt mittlerweile gefühlte Regalkilometer an Literatur über Scrum. Aus meiner Erfahrung mit anderen Methoden ist jedoch nicht so sehr das Klein-Klein wichtig, die ganzen Details. Viel bedeutender ist ein solides Verständnis vom Kern einer Methode. Deshalb zu Beginn meine Frage: Was ist für Dich die Essenz von Scrum?

Heiko: Da stimme ich Dir zu, lieber Andreas. Ich selbst habe zum Beispiel noch kein einziges Buch über Scrum gelesen. Dass der Scrum Guide noch nicht einmal 20 DIN A4-Seiten lang ist, zeigt aus meiner Sicht schon sehr schön, dass weniger auch mehr sein kann.
Scrum hat für mich einen weichen Kern mit einer harten Hülle! Zum einen die agilen Werte und Prinzipien als Kern, dazu gehört auch ein bestimmtes Menschenbild und eine Haltung. Zum anderen aber auch eine harte Hülle in Form eines sehr konkreten, wenn auch schlanken, Rahmenwerks mit drei Rollen, einer klaren Abfolge von Ereignissen und wenigen Artefakten.
Andreas: Worin bestehen die Werte und Prinzipien, welches Bild vom Menschen und welche Haltung ist die Grundlage von Scrum?
Heiko: Die Antwort darauf könnte Bücher füllen … ich versuche mich zu fokussieren. Apropos fokussieren: “Focus” ist einer von fünf Werten, die Ken Schwaber und Mike Beedle im ersten Buch über Scrum aufgeführt haben, außerdem “Commitment”, “Courage”, “Openness” und “Respect”. Ich mag es, die Wörter so untereinander zu schreiben, dass in vertikaler Richtung ein weiterer Wert zu lesen ist:
Vertrauen ist meines Erachtens elementar und zentral für erfolgreiche und nachhaltige Zusammenarbeit in Organisationen. Darüberhinaus sind im Agilen Manifest neben 12 Prinzipien, die den Rahmen dieses Gespräches sprengen würden, vier Begriffspaare aufgeführt, wobei vor allem eines die dahinterliegende Haltung aus meiner Sicht sehr schön auf den Punkt bringt:

Prozesse und Werkeuge sind durchaus hilfreich, noch wichtiger sind aber die Individuen und Interaktionen

Das zugrundeliegende Menschenbild, wird in einem der zwölf Prinzipien noch klarer:

Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgaben erledigen.

Noch konkreter wird es aus meiner Sicht in der so genannten “Prime Directive” für agile Retrospektiven von Norman Kerth via Ben Linders:

Unabhängig davon was wir entdecken werden, verstehen und glauben wir aufrichtig, dass in der gegebenen Situation, mit dem verfügbaren Wissen und Ressourcen und unseren individuellen Fähigkeiten, jeder sein bestes getan hat.

Agilität bzw. Scrum basieren also auf einem positiven Menschenbild, während klassisches (Projekt-) Management aus meiner Sicht stark von einem Menschenbild geprägt ist, dass den MitarbeiterInnen negative Eigenschaften wie Eigennutzenmaximierung, mangelnde Motivation und dergleichen mehr unterstellt. Weitere Prinzipien, die für mich die Grundlage von Scrum und agiler Zusammenarbeit darstellen und demokratische Aspekt beinhalten, sind: Transparenz, Ermächtigung und Selbstorganisation sowie Pull statt Push.

Was verbindet Scrum und Unternehmensdemokratie?

Andreas: Wo konkret siehst Du darin demokratische Aspekte und wo siehst Du die Grenzen?
Erstens ist Transparenz meines Erachtens eine wichtige Grundbedingung für funktionierende (demokratische) Selbstkontrolle. Zweitens führen die Ermächtigung des Scrum Teams, selbst Entscheidungen zum Produkt und zur Selbstorganisation treffen zu können, zu demokratischen Entscheidungsmechanismen zumindest auf Teamebene, in skalierten Scrum-Organisationen auch über Teamgrenzen hinweg bzw. teamübergreifend.
Die Grenze liegt in der Praxis leider noch oft in der zu geringen Ermächtigung sowie an nicht-agilen Strukturen in angrenzenden Funktionsbereichen wie z. B. im Personalwesen/ HR. Viele Scrum Teams kommen durch stetige Retrospektiven und “Inspizieren und Anpassen” auf Lösungen, wie sie sich besser organisieren oder erfolgreicher sein können, indem sie bspw. Rollen anders besetzen oder das Team verstärken oder gar verschlanken. Dazu sind sie aber in der Regel nicht ermächtigt. Scrum sieht zwar nicht explizit vor, dass z. B. der Product Owner, der das Produkt verantwortet, vom Team gewählt wird, aber es ist auch nicht ausgeschlossen – es ist schlicht nicht definiert, wie der Product Owner zu seiner Rolle kommt.
Eine weitere Parallele sehe ich in der “Gewaltenteilung”. Anstelle von Legislative, Exekutive und Judikative im Staatswesen gibt es in Scrum drei Rollen mit klaren Entscheidungsdomänen: Der Product Owner verantwortet das WAS (das Produkt bzw. dessen Eigenschaften und im Endeffekt dessen Erfolg), das Entwicklungsteam verantwortet das WIE (den Weg zur Umsetzung der Produkteigenschaften), der Scrum Master achtet darauf, dass die (selbst bestimmten) Regeln und Rollen eingehalten werden und vermittelt zwischen beiden anderen Rollen und weiteren Stakeholdern, hat aber selbst keine Entscheidungsgewalt. Es gibt also keinen Diktator oder Monarchen, der sowohl das WAS als auch das WIE vorgibt und Regeln nach eigenem Gutdünken definieren und durchsetzen kann.

Scrum als schützende Umgebung

Andreas: Sind die Werte und Prinzipien als Kern nicht die eigentliche Essenz von Scrum? Wofür braucht es die zusätzliche Hülle?
Heiko: Richtig, das tun sie durchaus. Allerdings sind Werte und Prinzipien zunächst nur Wörter auf einem Blatt Papier, die jeder für sich selbst mit Bedeutung füllt und auf Basis der eigenen Erfahrungen individuell interpretiert. Es reicht nicht, jemandem zu sagen, er solle doch ab jetzt beispielsweise seine Arbeit transparent machen und seinen Kolleginnen und Kollegen vertrauen. Für jemanden, der noch keinerlei praktische Erfahrung mit Agilität im weiteren Sinne sammeln konnte, sind die agilen Werte und Prinzipien im besten Falle nur leere Worthülsen.
Genau da kommt die aus meiner Sicht zweite Essenz von Scrum ins Spiel: Scrum gibt als Rahmenwerk sehr konkret vor, was welche Rolle macht und darf, was in welcher Abfolge erfolgt, mit welchen Artefakten gearbeitet wird. Dadurch fällt es sehr leicht, Scrum einzusetzen und gemeinsam im Team praktische Erfahrungen zu sammeln. Durch gemeinsame Erfahrungen werden die Werte und Prinzipien mit der Zeit mit Bedeutung aufgeladen, es entsteht ein gemeinsames Verständnis durch gemeinsames Verhalten.
Ich möchte allerdings nicht verschweigen, dass wie immer jede Chance auch zur Gefahr werden kann: Viele Organisation führen die Rollen, Ereignisse und Artefakte von Scrum ein, vernachlässigen dabei aber oft die Werte und Prinzipien als “weiche Faktoren” und daher scheinbar nicht so wichtig.
Scrum ohne Werte und Prinzipien ist für mich wie ein seelenloser Roboter: funktioniert, aber nur auf Befehl. Werte und Prinzipien allein sind aus meiner Sicht dagegen wie ein Geist ohne Körper: gut und schön, aber wirkungslos und vom leichtesten Windhauch bedroht. Ein Geist im Körper, scheinbar darin gefangen, kann praktische Erfahrungen mit dem Körper sammeln, aus dem eigenen Verhalten lernen und sich irgendwann selbst weiterentwickeln: schwimmen lernen, bei Schnee ein Paar Skier unter die Füße schnallen, eine Brille aufsetzen oder gar ein VR-Brille etc. pp.
Scrum bietet meines Erachtens mit der harten Hülle also quasi eine “geschützte Umgebung”, um praktische Erfahrungen mit dem weichen Kern, also den agilen Werten und Prinzipien, sammeln zu können. Bei erfahrenen Teams ist die Agilität so in “Fleisch und Blut” übergegangen, dass sie in der Lage sind, die harte Hülle aufzubrechen und Experimente zu wagen, um das Rahmenwerk an die eigenen Bedürfnisse und dynamisch wechselnden Situationen anzupassen.
Andreas: Heiko, vielen Dank für Deine Perspektive in die Verbindung von Scrum und Unternehmensdemokratie. Ich habe da einiges mitgenommen und hoffe, dass es Euch, liebe Leserinnen und Leser, genauso geht. Wenn Ihr Fragen an Heiko oder mich habt oder etwas kommentieren möchtet, freuen wir uns über einen Austausch.

Herzliche Grüße
Heiko & Andreas

Bildnachweis

• Beitragsbild: Maree Reveley, CC BY-SA 2.5
• Heiko Bartlog: Eigenes Foto
• Trust: Heiko Bartlog
• Gewaltenteilung: Bartlog & Zeuch

* “Der Begriff Scrum stammt … von Ikujirō Nonaka und H. Takeuchi, die damit das Gedränge im Rugby (Scrum) als Analogie für außergewöhnlich erfolgreiche Produktentwicklungsteams beschrieben.” (Wikipedia)