Es war für uns AutorInnen hier im Blog sehr viel mehr, als wir erwartet oder sogar erhofft hatten. Der letzte Post “Holacracy. Vom Scheitern eines Betriebssystems” hat enorme Reaktionen ausgelöst. Angefangen bei gut 100 Shares täglich in den ersten drei Tagen über regen Zuspruch, dass es endlich mal eine kritische und differenzierte Auseinandersetzung mit dem “revolutionären Management-System” (Holacracy Buchtitel) jenseits des Hypes gibt, bis hin zu ersten Veranstaltungsideen von unseren LeserInnen.
Hinzu kamen Rückmeldungen von Holacracy zertifizierten BeraterInnen, wie zum Beispiel Karin Reiter, die hier bei uns höchst interessante und kritische Einsichten in die Holacracy Ausbildung ermöglichte. Aber natürlich – und das ist gut so – gab es auch ein bisschen Gegenwind. Zwei Holacracy ExpertInnen waren und sind ganz anderer Meinung als ich. Der vielleicht führende deutsche Holacracy Experte Dennis Wittrock meldete sich hier im Blog mit einem Kommentar zu Wort, in dem er seine Sicht der Dinge darlegt. Und dann kam noch ein kritischer Kommentar. Und der hat mich motiviert, tiefer zu graben, zumal Dennis die Auffassung vertritt, dass mein Beitrag “an der Oberfläche von Vorverurteilungen und Pauschalisierungen dümpelt”.
Die Liste
Dieser zweite kritische Kommentar stammt von Martina Röll. Im Kern geht es mir im Moment um die strittige Frage der Fallbeispiele. Dazu Martina in Ihrem Kommentar: “Wo sind denn die Fallbeispiele? Was „scheitert“? Wo? Was ich sehe, sind dutzende Unternehmen, bei denen Holacracy erfolgreich praktiziert wird (ich pflege eine Liste auf http://structureprocess.com/holacracy-cases/), und viele hundert mehr, die sich von der Methode haben inspirieren lassen und auch ihre Erfolge damit haben.” (Röll, M. (2016): Kommentar auf “Holacracy. Vom Scheitern eines Betriebssystems.”, Kursiv Andreas Zeuch). Martinas Frage nach den gescheiterten Fallbeispielen betrachte ich als beantwortet. Das steht alles im letzten Blogbeitrag, sauber zitiert und belegt. Man kann das zur Kenntnis nehmen, muss aber nicht.
Mir geht es jetzt um etwas anderes: Da ich gerne lerne und sicherstellen möchte, keine Falschaussagen zu verbreiten, die auf meinem Mist gewachsen sind, habe ich mir die Liste von Martina näher angesehen. Ich habe mir die Mühe gemacht und die Zeit genommen, jedes der dort aufgeführten Unternehmen kurz online in Augenschein zu nehmen. Ich wollte herausfinden, wie es um die Erfolgsmeldungen bestellt ist. Das Ergebnis ist aufschlussreich.
Wenn man das erste Mal durch die Liste scrollt, sieht das ganz interessant aus. Dort stehen immerhin 81 Unternehmen (wenn ich richtig gezählt habe) und es ist zweifelsfrei eine gute Sache, um einen ersten groben Eindruck zu bekommen. Aktuell (Stand 16.12.2014) finden die LeserInnen dort pro aufgeführter Organisation zwei Informationen: Den Namen, hinterlegt jeweils mit einem Link zur Organisationswebsite, und ob es weiterführende Informationen in Form von Artikeln, Blogbeiträgen, Videos und dergleichen mehr gibt. Alles weitere bleibt im Dunkeln. Ich hatte da so eine Ahnung und es hat mich interessiert, ob ich total daneben liege oder nicht.
Um die Liste also etwas auszudifferenzieren, habe ich die Mitarbeiteranzahl sowie die Zugehörigkeit zu einem der drei Wirtschaftssektoren Primärversorgung, Industrie und Dienstleistung als Kriterien genommen. Denn erstens macht es einen erheblichen Unterschied, ob Brian Robertson in seinem Unternehmen HolacracyOne mit 13 Mitarbeitern die Arbeit per Holacracy organisiert oder ob das bei Zappos, dem großen Vorzeigeunternehmen mit rund 1500 Mitarbeitern passiert. Zweitens ist es etwas völlig anderes, alternative, agile, selbstorganisierende Ansätze der (Unternehmens)Führung und Arbeitsorganisation in einem Industrieunternehmen mit Arbeitern und Angestellten umzusetzen, als in einem gleich großen Dienstleistungsunternehmen, wie einer Bank. Die unterschiedlichen Ausbildungsniveaus machen die Transformation nicht gerade einfacher. Selbstredend wäre es leicht möglich, viele weitere Kriterien hinzuzuziehen, aber das überlass ich fleißigen Diplomanden oder Doktorranden, sofern die eine wissenschaftlich fundierte Exploration des Anwendungsfeldes interessant finden sollten. Will heißen: Was jetzt kommt, genügt keinen bekannten wissenschaftlichen Standards, sondern dient einer ersten groben Einschätzung.
Untersuchungsergebnisse
Von den 81 Organisationen sind drei rausgefallen: Ein Link führte nicht zu der angegebenen Organisation, ein Link führte zu einer – sagen wir mal – fraglichen Website und ein Unternehmen existiert nicht mehr. Das ist nun beileibe kein Problem, eine Ausfallquote von 3,7% sollte niemanden ernsthaft stören. Wer sich darüber aufregt, hätte gute Chancen, als Perfektionist des Jahres gekrönt zu werden. Also weiter im Text zu den relevanten Ergebnissen:
Sektorenverteilung:
- Von den 78 verbleibenden Organisationen sind 77 im Dienstleistungssektor tätig und ein Unternehmen (Soulbottles) könnte man dem zweiten Sektor Industrie zurechnen. Somit sind 1,3% der Holacracy Fallbeispiele industriell tätig und 98,7% verdienen ihr Geld mit irgendwie gearteten Dienstleistungen – im übrigen ziemlich häufig IT und Beratungshäuser (nein, dass habe ich jetzt nicht ausgezählt, war zu faul dafür). Von den Dienstleistern sind 13 Beratungsunternehmen, die speziell Holacracy Coachings, Trainings und/oder Beratungen machen (so auch Structure & Process, das selbst in der Liste steht), was somit 16,7% der 78 aufgeführten Organisationen entspricht.
Größenverteilung:
- 1-9 Mitarbeiter: 14 Organisationen = 17,9%. Darunter befinden sich auch Unternehmen mit 2, 3 und 4 MitarbeiterInnen, zum Beispiel WonderWorks Consulting, die sich mit 2 Personen mit Holacracy organisieren (und auch bei HolacracyOne als Fallbeispiel aufgeführt werden. Muss also beeindruckend oder wichtig sein).
- 10-19 Mitarbeiter: 18 Organisationen = 23,1%
- 20-29 Mitarbeiter: 7 Organisationen = 8,9%
- 30-49 Mitarbeiter: 10 Organisationen = 12,8%. Darunter befindet sich noch ein Unternehmen (Cinteo), dass ich nur laut deren Angabe bei LinkedIn beurteilen konnte, wo es als Unternehmen von 11-50 Mitarbeiter gelistet ist. Aus meiner Sicht macht das einen Unterschied: 11 Mitarbeiter sind wiederum leichter zu organisieren als 50.
- 50-99 Mitarbeiter: 1 Unternehmen = 1,3% (Precious Nutrition)
- 100-249 Mitarbeiter: 1 Unternehmen = 1,3% (LIIP)
- 1500+ Mitarbeiter: 1 Unternehmen = 1,3% (Zappos)
Bei den restlichen 25 Organisationen konnte ich auf die Schnelle keine Anzahl der Mitarbeiter herausfinden. Das entspricht einer Dunkelziffer bezüglich dieses Kriteriums von 32%. Das ist indes nicht mehr ganz so egal wie die Ausfallquote von 3,7%. Wir wissen also bei fast einem Drittel der aufgeführten Fallbeispiele nicht mal nach einer kurzen Recherche, wieviele Mitarbeiter sich dort per Holacracy organisieren. Das können noch mehr Dreimannbuden sein oder 500 Mitarbeiter starke Unternehmen.
Somit haben die Fallbeispiele inclusive Zappos durschschnittlich rund 48 Mitarbeiter. Sollte Zappos nicht nur wanken sondern eines Tages wieder rausfallen, wären wir laut heutigem Stand bei durchschnittlichen 25 Mitarbeitern, die sich in den Fallbeispielen mit Holacracy organisieren
Grafisch lässt sich die Liste zum leichteren Überblick so darstellen:
Von den 78 Unternehmen gibt es bei einigen weiterführende Informationen in Form verschiedener Informationsquellen. Beim ersten Blick wirkt das nach einigem an Hintergrundmaterial, allerdings lohnt auch hier ein etwas genauerer Blick:
- Public Governance Records: Öffentliche Eintragungen in der HolarcacyOne Software Glassfrog: 16,7% (=13x) Da dies lediglich Abbildungen des Pendants zu den früheren Organigrammen nun in Kreisformen sind (Superkreise, Kreise, Subkreise, Rollen) erfährt man hier nichts über die Einführung und Entwicklung von Holacracy in eine Organisation.
- Artikel, Blogposts, “more details”, “via” und “Erwähnungen” (= letzten drei ebenfalls Artikel): 10,3% (=8x)
- Fallberichte und -studien: Einige sind umfassender, andere eher kursorische Notizen: 5,1% (=4x)
- Governance: Wie die public governance records, allerdings ist ein Zugang mit Passowrt nötig, um die Holacracy Struktur der jeweiligen Organisation einsehen zu können. Diese Information ist also öffentlich nicht zugänglich. 3,8% (=3x)
- Linksammlungen, mit Verbindungen zu Artikeln etc.: 2,6% (=2x)
- Notizen: Das sind zum Beispiel Tweets oder Facebook-Posts: 2,6% (=2x)
Die Interpretation und Bewertung dieser Ergebnisse überlasse ich jedem von Euch. Statt meine Meinung kundzutun, lieber das: Manchmal stelle ich mich nicht so richtig schlau an. Da klicke ich mich durch Martinas Fallbeispiele, nur um am Ende der Auflistung zu lesen, dass es eine Verzweigung und Variante von Martinas Liste gibt. Die umfasst ein paar weniger Beispiele, ist dafür aber deutlich informativer und strukturierter gehalten. Die dort dokumentierte Größe der Unternehmen hinsichtlich der Mitarbeiteranzahl deckt sich mit meiner kleinen Recherche. Wir können also mit einer gewissen Sicherheit davon ausgehen, dass die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter bei den Organisationen, die Holacracy nutzen, bei rund 48 liegt.
Weitere Listen und “hunderte mehr”
Selbstverständlich informiert auch HolacracyOne als zentrales Ausbildungs- und Vertriebsunternehmen die Besucher der Website über Fälle. Das beginnt bei der Aussage “+300 Organizations already run with Holacracy.”, wie sie auf der Website zu finden ist. Im FAQ Bereich des Holacracy Wikis ist hingegen die Rede von 500 Unternehmen: “What companies are using Holacracy? As of December 2013, we measured the number of companies that are practicing Holacracy by the number of those that are using the web-software tool called GlassFrog, and that count was about 500.” (http://wiki.holacracy.org/index.php?title=FAQ). Inwiefern es valide und reliabel ist, eine Zählung der Softwarekunden gleichzusetzen mit Organisationen, die Holacracy nachhaltig erfolgreich zu ihrem Organisationsmodell gemacht haben, möchte ich ebenfalls nicht weiter kommentieren oder beurteilen.
In dem gerade zitierten FAQ Bereich werden zur Illustration 16 Unternehmen mit Links aufgeführt, die laut Wiki-Eintrag zu den größeren Organisationen zählen, die Holacracy nutzen (“The following companies are the main and bigger ones openly using Holacracy”, ebnd.). Dort finden sich teils dieselben Unternehmen, wie auch in den anderen Listen bei Structure & Process und Evolving Organization (AdScale (17 Mitarbeiter), Precision Nutrition (55 Mitarbeiter)). An erster Stelle dieser Liste steht Accord Immobilier – ein Immobilienunternehmen mit 10 Mitarbeitern, weiter unten Dev Bootcamp mit 24 Mitarbeitern, verteilt auf 6 Standorte und die Kahler Financial Group mit 8 Mitarbeitern. Soweit zu der zitierten Anmerkung, dass diese Liste nur die größeren Organisationen umfasse.
Conclusio
Solange keine weiteren Listen, als die von Structure & Process, Evolving Organization und HolacracyOne veröffentlicht oder bekannt werden, bzw. diese Listen deutlich anwachsen, können wir – Pi mal Daumen – von rund 100 Organisationen ausgehen, bei denen wir grob wissen, dass sie irgendetwas mit Holacracy zu tun haben oder hatten. Auf der Basis dieser öffentlichen und mehr oder minder einsehbaren Informationen lässt sich festhalten:
Die typische Organisation, die Holacracy nutzt, hat rund 48 MitarbeiterInnen und ist im Dienstleistungsbereich tätig.
Herzliche Grüße
Andreas
Bildnachweis
- Beitragsbild: vecteezy, Business analysis statistics vector design Free Vector
- Wirschaftssektoren: – Eigenes Werk nach Daten der Statistik Austria, gemeinfrei
Hallo Andreas,
vielen Dank für Deine Mühe die verfügbaren Daten für einen Diskurs aufzubereiten.
Ich bin vor allem bei der Größe des Unternehmens etwas hängen geblieben. Aufgrund meiner statischen Vorbildungs frage ich mich beim Begriff Mittelwert als erstes immer: wie hoch ist der Median?
In diesem Fall haben wir eine Fallzahl von 53 Unternehmen. D.h., der Median wäre Anzahl der MitarbeiterInnen des 27. größen/kleinsten Unternehmens. Dieses liegt in der Gruppe zwischen 10 und 19 MitarbeiterInnen.
In anderen Worten: etwa 50 % der Unternehmen, die Holacracy anwenden, haben weniger als 20 MitarbeiterInnen, etwa 50 % haben mehr.
UND: Ich stelle noch eine – ev. gewagte – Hypothese hinzu: (man könnte im Sinne von H.v. Foerster auch legitime Frage sagen)
Sind die Ansätze von Holacracy “besser” für Teams geeignet als für “ganze” Organisationen?
Schöne Grüße aus Wien
Gottfried
Hi Gottfried,
die Frage nach diversen statistischen Zusammenhängen ist natürlich äußerst interessant, vielen Dank dafür. Allerdings würde ich das eben anderen überlassen, dass erstens zu erheben und zweitens zu interpretieren und bewerten. Ich finde es für meinen Teil ziemlich interessant, dass praktisch alle Unternehmen, die gelistet sind – wenn man das eine einzige große Unternehmen rausnimmt – gerade mal bei 25 MitarbeiterInnen im Durchschnitt sind. Für mich heißt das: Es gibt nur sehr wenige gesicherte Informationen für die Umsetzung von Holacracy in Unternehmen ab 100MA aufwärts.
Herzliche Grüße
Andreas
Geiles Teil, Andreas. *Schulterklopf*
Hallo Andreas… (der Wechsel zum kollegialen “Du” sei mir gestattet)!
Vielen Dank für die interessante und umfangreiche Analyse jener Unternehmen/Organisationen, die sich mit Holacracy organisieren.
Die nüchterne, quantitative Aussage lautet also: Es sind (deutlich) weniger Unternehmen, als gerne kolportiert wird und die Mitarbeiteranzahl liegt im Schnitt bei etwa zwei Dutzend. Einige der gelisteten (kleineren) Organisationen kenne ich persönlich, bzw. deren MitarbeiterInnen/Akteure; diese sind zT in mehreren Firmenkonstrukten vertreten (was auch legitim ist, wenn die Organisationen unterschiedliche Zwecke verfolgen). Ein Beispiel dafür ist “Evolution at Work” / “encode.org”; “Dwarfs and Giants”, wiederum, ist eine Ausgründung der Wiener “Beratergruppe Neuwaldegg” (deren Netzwerkpartnerin ich auch bin).
Was – naturgemäß – unterm Radar durchgeht, sind Organisationen, die Holacracy als Inspiration genommen haben, um mit dieser Organisationspraxis zu experimentieren und sie den eigenen Wünschen und Anforderungen entsprechend anzupassen. Ein Beispiel dafür ist das Berliner Startup Blinkist (https://www.blinkist.com/en/books/blinkracy-en.html), welches daraus Blinkracy gemacht hat.
Dass unter den Anwendern von Holacracy numerisch Firmen überrepräsentiert sind, deren “Purpose” Organisational Consulting ist, ist nachvollziehbar. Es ist deren Bestreben, (potenziellen) Kunden innovative Alternativen zum mainstream anzubieten und damit auch neue Geschäftsfelder zu erschließen. “Eat your own dog food” (Zitat Brian Robertson/H1) ist da eine Mindestanforderung. Gleichzeitig liegt auf der Hand, dass die meisten dieser Unternehmen nicht auf Holacracy als alleiniges Zugpferd setzen (können), da dies die eigene Existenz nicht sichern kann.
Holacracy in einer Organisation <5 MA einzusetzen, halte ich schlichtweg für einen Overkill. Holacracy als "pas de deux" ist fast schon absurdes Theater (aus eigenem Erleben), weil hier strukturelle Komplexität aufgebaut wird, die eher behindert als voranbringt. Übrigens hatte ich Brian einmal selbst dazu angesprochen – er meinte, dass es mit bis zu einer Handvoll Leute wohl sehr genau abzuwägen sei. Wer um die Default Roles und Circle Structures mit Doppelverbindungen weiß und um die Meeting-Praxis (Governance!), der kann vielleicht nachvollziehen wovon ich hier spreche.
De facto kann sich eine Organisation erst dann als "holakratisch" im engeren Sinn bezeichnen, wenn sie die Holacracy Constitution (36 Seiten Verfassung) formell verabschiedet hat. Da es in einer holakratischen Organisation keine "Angestellten" gibt, fallen damit alle Konstrukte durch, in denen Equity (und damit unternehmerisches Risiko) nicht gleich verteilt ist. In wie vielen der gelisteten Unternehmen dies (nach einer Übergangszeit) der Fall ist, entzieht sich meiner Kenntnis.
Ob/wie das Umfeld, v.a. die Kunden eines Unternehmens auf die Veränderungen reagieren, die mit Holacracy Einzug halten, bleibt im Dunkeln. Ebenso woran "genau" sich sonst noch erkennen lässt, dass Holacracy erfolgreich implementiert ist. Ja, implementiert… iSv "eingepflanzt" und erfolgreich verwurzelt.,, Das Narrativ lautet jedenfalls, dass Holacracy-powered organizations auch ökonomisch erfolgreicher sind.
Liebe Karin,
danke wiederum für Deine Zeilen und Gedanken. Dazu hier meine:
1. Organisationen, die mit Versatzstücken arbeiten
Blinkist ist mir persönlich bekannt, ich war vor kurzem bei denen und habe mit denen gesprochen. Wäre ein Interview Wert, deren Erfahrungen zu H. mal öffentlich zu machen und zu klären, warum es denn gerade nicht überzeugend ist, H. ganz umzusetzen, was ja Robertson nicht müde wird, zu betonen (die Gründe dafür sind ja nun nicht weiter schwer zu verstehen).
Derartige Unternehmen scheint es ohnehin häufiger zu geben – was ich eben vollkommen normal finde, weil kein geschlossenes System eine Lösung für alle Eventualitäten bietet.
2. Beratungsunternehmen, die selber H anwenden
Na klar, abgenickt, was Du schreibst. Aber was bedeutet das für die Liste von 78 Organisationen, wenn darunter alleine 13 eben zu dieser Gruppe gehören? Dann bleiben schon mal nur noch 65 übrig, bei denen es NICHT ZWINGEND ist, dass sie die Methode verwenden, weil sie sonst komplett unglaubwürdig wären.
3. Holakratisch im engeren Sinne
Hilf mir hier bitte weiter: Warum gibt es – rechtlich – in einer Holacracy Organisation keine Angestellten?? Oder ist das konzeptuell gemeint? Oder wie. Also im Buch steht dazu m.W. nichts drin, habe ich eigentlich komplett gelesen. Wie soll das denn arbeitsrechtlich überhaupt gehen? Damit wären wir wieder bei meinem Kritikpunkt aus dem ersten Post, dass da Veränderungen von Machtstrukturen postuliert werden, die sachlich falsch sind (Holacracy vs. Gesellschaftsrecht).
4. Evidenz / Empirie
Das Feld weist eine enorme Lücke zwischen Marketing-Geschrei und den damit verbundenen Erfolgs-Narrationen einerseits und wissenschaftlich überprüfbaren Erfolgen andererseits auf. Das war einer der Gründe, mir diese Mühe zu machen. Auch, weil mich da ein gewisser Erkenntnisdrang antreibt, mal zu sehen, was sich hinter all dem Getöse denn eigentlich verbirgt. Und wenn ich noch tiefer graben würde, bin ich mir mittlerweile sicher, dass die Fassade noch mehr Rissen bekommt. Ich habe schon jetzt die ersten zwei Firmen genannt bekommen, die auf Rölls LIste stehen und definitiv nur mit Holacracy Elementen arbeiten, was ja laut Robertson suboptimal ist. Und dann stellt sich ja noch die Frage, mit welchen Elementen die arbeiten – und welche davon dann überhaupt originäre Holacracy Erfindungen sind. Fragen über Fragen.
Hm. Eine lange Analyse über meine schlecht gepflegte, unvollständige Liste. Sogar mit Statistiken darüber, wann ich was verlinkt habe, und wann nicht. 🙂
Gibt’s einen bestimmten Grund, warum Du nicht tiefer in die Daten z.B. von HolacracyOne, IGI Partners (http://igipartners.com/references) oder aus der Holacracy Community of Practise zurückgreifst? Da würde sich, glaube ich, gerade was die Unternehmensgrößen angeht, ein ganz anderes Bild ergeben.
Ich weiß nicht richtig, was Du mit dieser “Analyse” willst: mein Ausgangspunkt in dem Kommentar, den Du im Artikel zitierst, war ein anderer: Du versuchst irgendwie, Holacracy als was “Gescheitertes” darzustellen. Und ich habe gegen Deine spärlichen Beispiele des “Scheiterns” meinen Eindruck gesetzt, dass es eine Menge Unternehmen gibt, die mit Holacracy prima fahren, oder sich positiv davon inspirieren lassen. Da liegt mein Interesse: welche Inspiration kann aus der Methode und seiner Community für die Arbeitswelt entstehen?
Hm. Das Attribut “lang” scheint Dich irgendwie zu bewegen. Warum auch immer. Keine Ahnung, was Du damit sagen willst.
Ja, es gibt einen bestimmten Grund: ich schreibe kein Buch über H. oder eine wissenschaftliche Abschlussarbeit. Ich habe mein operatives Tagesgeschäft. Ich frage mich statt dessen, warum DU DIR nicht die Mühe machst, mal Fakten durch Fallanalysen und dergleichen mehr zu machen? Ansonsten verstehe ich das nicht ganz: Oben erwähnst Du zum zweiten Mal als erste Bemerkung die Länge meines Textes – und dann fragst Du, warum ich nicht noch mehr recherchiert habe. Ich komme nicht ganz hinterher.
Und wieder Deine Frage nach meiner Absicht. Und wieder steht alles im Text oben. Gerne mache ich mir nochmals die Mühe, mich selbst zur Erinnerung zu zitieren:
“Im Kern geht es mir im Moment um die strittige Frage der Fallbeispiele. … Ich wollte herausfinden, wie es um die Erfolgsmeldungen bestellt ist.” Noch Fragen?
Ansonsten gilt hier auch, was ich eben Karin oben geschrieben habe:
“Evidenz / Empirie
Das Feld weist eine enorme Lücke zwischen Marketing-Geschrei und den damit verbundenen Erfolgs-Narrationen einerseits und wissenschaftlich überprüfbaren Erfolgen andererseits auf. Das war einer der Gründe, mir diese Mühe zu machen.”
Abschließend:
Du schreibst: “Da liegt mein Interesse: welche Inspiration kann aus der Methode und seiner Community für die Arbeitswelt entstehen?” – Das finde ich nicht nur legitim, sondern gut. Allerdings fehlt mir bei Dir so ziemlich jegliche kritische Distanz zu dem hier diskutierten Sujet.
Lieber Andreas,
Danke für deine Antwort. Zu Pkt 3. “Holakratisch im engeren Sinne” dieser blogpost von 2011…
http://events.holacracy.org/blog/a-holacracy-powered-legal-structure
Übrigens erinnere ich mich jetzt an eine Mail-Korrespondenz mit einer Diplomandin vom August d.J.:
“Mein Name ist (…) und ich studiere derzeit an der Fachhochschule des bfi Wien den Masterstudiengang Projektmanagement und Organisation. Im Zuge meiner Diplomarbeit werde ich über Implementierung von Holacracy: Realität vs. Theorie schreiben. Mich interessiert das Thema sehr, da es ein sehr neues Betriebssystem ist und auf die Selbständigkeit/Selbstorganisation der heutigen Zeit sehr gut reagiert. Ich möchte in meiner Arbeit herausfinden, ob bei der Implementierung von Holacracy die Vorteile der Theorie in der Praxis tatsächlich umgesetzt und genutzt werden können.”
Ich werde mal bei ihr nachfragen, wo sie jetzt mit ihrer Arbeit steht. Sie selbst arbeitet in einem Unternehmen mit, das begonnen hatte, H zu implementieren, dann aber mal auf die Pausetaste gedrückt hat.
LG, Karin
Liebe Karin,
vielen Dank für die weiteren Impulse! Großartig das mit der Studentin, ich fände es sehr spannend, wenn sie tatsächlich brauchbare Ergebnisse erarbeitet hätte. Was ja mit einer Diplomarbeit bei der Komplexität des Themas eine nicht ganz kleine Herausforderung sein dürfte…
Bis bald
LG, Andreas
Liebe Karin, dürfte ich evtl. die Kontaktdaten dieser Diplomandin per PN erhalten? Ich möchte meine Bachelorarbeit ebenfalls diesem Thema widmen. Empirische Forschung auf Organisationsebene ist äusserst rar; ihre Erkenntnisse könnten mir beim Untersuchungsplan bestimmt weiterhelfen. Nur ungerne möchte ich das Modell auf dessen Praktiken herunterbrechen, über selbstführende Teams gib es mehr als 60 Jahre Forschungsergebnisse, die für grosse Potentiale sprechen. Für H als Organisationsmodell liegt jedoch gar keine vertrauenswürdige Evidenz vor. Herzlichen Dank an alle für den Beitrag und die Denkanstösse! Beste Grüsse aus der Schweiz!
Liebe Eliana!
Senden Sie bitte eine PN an karin.reiter@leadershift.cc – ich komme gerne auf Sie zu!
Frohe Weihnachten…
Danke für die sehr wertvolle Analyse der werbetechnisch zurechtgerückten Fallbeispiele, welche EINE Methode dokumentieren sollen. Sie bestätigt meine beschränkte Wahrnehmung und verfügbare wissenschaftliche Kritik. Es ist vollständig Wurst, ob diese vollständig ist oder nicht.
All jene Beispiele, welche ich H. funktionierend oder in Anlehnung erkennen kann und mit denen ich zu tun habe, sind, wie Sie das in der Summe super schön zusammenstellen, kleine Unternehmen (bis ca. 50 Mitarbeitende oder Kleiber), im Wesentlichen stark wissensbasiert (Service, Beratung, HR orientiert), e.g. mit Mitarbeitenden, welche ein hohes Bewusstsein für den Umgang in einem dynamischen Umfeld entwickelt haben, natürlich zusammenarbeiten (müssen), selbst-verantwortlich arbeiten und richtigerweise, befähigende Führung einfordern.
Unternehmer oder Manager gehen mit Experimenten in solchen Unternehmen auch ein weit geringeres Risiko ein, als vergleichsweise in “Brick & Mortar” Branchen und grossen Unternehmen mit einer Diversen Eigentümerschaft. Da geht es um Tausende von Mitarbeitenden, welche ihr Einkommen brauchen.
H. eingebildete Organisation sind weitgehend unbedeutende Ausnahmen verglichen mit der Gesamtheit aller Unternehmen und Branchen. Und ich stelle fest, dass bei vielen dieser bemerkenswerten Ausnahmen der H. Ansatz stark verwässert umgesetzt wird – eben sinnvoll, das, was dann auch funktioniert. Ich keine keine grösseren traditionellen Unternehmen, welche sich vollumfänglich H. verschrieben hat. Welcher intelligente Manager würde das auch tun?
Experimente im Bereich Führung und Management sind eben mit grosser Vorsicht anzugehen – es steht sehr viel auf dem Spiel. Es geht um Menschen. Und mit denen spielt man nicht. Es braucht einiges an Erfahrung und Expertise, sich auf weitgehend ungeprüfte und in der Wissenschaft ungefestigte Experimente einzulassen, sei es H. und alle Verwandten.
Unternehmen brauchen für den Umgang in einen dynamischen Markumfeld keine neuen Rezepte, Best Practices or Tipps von hören sagen. Sie müssen ihr Design von Management selber finden! Jede Unternehmung ist im Kontext anders. So muss jede Führungsmannschaft Management für sich neu erfinden. Das Konzept der dynamischen Fähigkeiten hilft, um Management aus der stabilen Zone in die volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Welt zu befähigen.
Wir pflegen Diagnostisches Mentoring – bewusst offen gegenüber jeglichen modernen Strömungen und bieten statt dessen, standardisiertes Fähigkeits-Monitoring für Beobachtung, Selbstreflexion als institutionalisierte Risikokompensation und begleiten Management Design – als Gestaltungsrahmen für den besseren Umgang in einem dynamischen Geschäftsumfeld. Das ist natürlich nur etwas für erwachsene Manager, welche sich um Menschen kümmern.
Ich wehre mich seit 15 Jahren (Seit dem Ursprung all dieser Strömungen durch “Beyond Budgeting” von Hope/Fraser, an welchem ich selber mitgearbeitet habe…), neue Management Konzepte zu empfehlen. Jede Organisation, jeder Kontext, jeder Mensch ist anders – so gilt es, individuelle Lösungen für Management zu finden.
Glorifizierten Konzepten gegenüber bin ich besonders vorsichtig – vor allem, wenn diese aus den USA stammen. All jene, welche sich seit vielen Jahren mit Management befassen wissen, dass es grundlegende Unterschiede zwischen dem Westen, Europa und dem Osten (z.B. Japan) bezüglich der “sozialen Technologien, wie Arbeit getan wird” gibt. Steuerungsfragen, Kontrolle, Menschenführung usw, wird, z.B. in UK/USA vollständig anders verstanden wir in Europa. Europa hat die Reformation und den Humanismus durchlebt und dadurch einiges gelernt. Werte wie Selbstverantwortung und Demokratie sind über viele Jahre entstanden und haben einen grossartigen Lernprozess durchlaufen. Diese Errungenschaften gilt es zu nutzen – besonders, wenn es um Management geht. Es lohnt sich, beim Global Drucker Forum (www.DruckerForum.org) einfach Mal reinzuhören. Da wird Vieles rund um Management auf die Grundlangen zurückgeführt und in die neue Zeit gebracht – wohlverstanden mit den besten Experten und erfahrensten Managern weltweit!
Zu H. – ich hasse es in einer Unternehmenswelt zu leben, welche mehr Regeln und Prozesse braucht, um sinnvoll zu funktionieren, als in einem Umfeld, welches manchmal holpert – aber wo Menschen noch miteinander “face-to-face” reden (können, dürfen, wollen)!
Lieber Herr Michel,
vielen Dank für Ihren ausführlichen und sehr differenzierten Kommentar. Mir erscheinen zwei Aspekte besonders wichtig daran:
1. Die interkulturelle Komponente – Es ist eben nicht alles, was aus dem angloamerikanischen Raum kommt, eins zu eins bei uns einzusetzen.
2. Ihr Plädoyer für individuelle statt Standardlösungen. Das war übrigens auch eines der Ergebnisse meiner Untersuchungen in 8 Unternehmen in meinem aktuellen Buch “Alle Macht für niemand” (durchschnittlicher MA Anzahl = 600, Range von 90 – 2400): Viele Wege führen nach Rom, es gibt keine Best Practice, um eine Organisation zu demokratisieren und sie erfolgreich demokratisch zu führen. Alle Unternehmen hatten ausgesprochen individuelle Wege gefunden und beschritten.
Ich bin überzeugt davon, dass Ihr Kommentar noch andere LeserInnen zum Weiterdenken anregen wird.
Herzlich
Andreas Zeuch
Hallo, ein prima Beitrag und Diskussion, finde ich.
Persönlich sehe ich den Einstieg in “Holacracy” für Organisationen als sehr schwierig an, da es ja 1 zu 1, wie im Original kopiert und sich sehr systematisch an Prozesse und Strukturen gehalten werden muss. Da kann es vermutlich passieren, dass sich Organisationen mehr mit dem Betriebssystem als mit realen Problemen und Herausforderungen beschäftigen.
Die Mannschaft in der Masse dafür zu gewinnen, erst das Betriebssystem lernen zu wollen, ist sicher keine leichte Aufgabe. Geht sicher in kleinen Unternehmen, die ähnliche Dienstleistungen vermarkten, einfacher. “Wir müssen ein Beispiel für das sein, was wir verkaufen”, ist sicher ein Zugang dazu und erklärt vielleicht auch die Statistik.
Ich versuchte noch zu den deutschen Unternehmen “kununu” Einträge zu finden; als Indikator für die Stimmung im Bereich Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation. Da war leider nichts zu finden.
Gibt es andere Bewertungsplattformen, z.B. in den USA, die Organisationen in denen Holacracy praktiziert wird, nennen und wo Mitarbeiter- Geschäftspartner und/oder Kundenstimmen zu lesen sind?
Viele Grüße, Christoph
Vielen Dank Christoph für die Rückmeldung und die Ausführungen. Das sind sicherlich alles noch Punkte, die ebenfalls weiter vertieft werden könnten.
Zu den Bewertungsplattformen in anderen Ländern kann ich nichts sagen – wie wäre es mit einem Posting bei FB, Twittern etc. zu dieser Frage? Irgendjemand wird das sicher wissen…
Herzliche Grüße, Andreas
Hallo Herr Zeuch, würde gerne mit Ihnen mich telefonisch austauschen, gefällt mir, wie Sie an die Dinge herantreten.
Ein liebes Hallo an alle,
ich studiere nebenbei Wirtschafts- und Organisationspsychologie (MA) und es geht nun an meine Masterthesis. Da ich selber Personalerin bin, interessiert mich schon jahrelang das Thema Führung und alles was daraus resultiert (MA-Motivation, Personalentwicklung, wann und wie fühlt sich ein MA eigentlich in einem Unternehmen wohl?, etc….). Durch mein Studium und den ganzen Thematiken wie New Work, Digitalisierung, Agilität, etc. bin ich bei den Organisationsstrukturen hängen geblieben und habe daher das Thema Selbstorganisierte Organisationen für die Thesis gewählt. Da das Thema sehr breit aufgestellt und zudem äußerst komplex ist, habe ich mir eine Form rausgesucht: Holacracy.
Seit Wochen recherchiere ich nun und lese, lese, lese und ich fühle mich bestätigt darüber zu schreiben. Es gibt definitiv nicht nur eine wahrhaftige Organisationsstruktur, da einfach noch soviel mit dranhängt wie Herr Michel bereits oben erwähnt hat. Mich interessiert für meine Arbeit primär inwieweit Organisationen ohne Hierarchie funktionieren können bzw. wie die Organisation ausgerichtet sein sollte, damit es funktioniert (grob geschrieben). Und die Denkansätze bei Holacracy zu den hierarchiefreien Strukturen finde ich sehr spannend. Da es eine empirische Arbeit wird, gehe ich in die Unternehmen rein, die nach der Holakratie organisiert sind und ich hoffe wertvolle Erkenntnisse regenerieren zu können.
Ich denke es bedarf immer eines Rundumblicks und jede Struktur kann einen positiven Anstoß geben, auch die Holakratie.
In deinen Artikeln, Andreas, habe ich die Gesamtheit etwas vermisst. Allerdings hast du auch benannt, dass du keine wissenschaftliche Arbeit darüber schreibst. (-; Kritische Betrachtungen sind immer gesund und auch notwendig und vervollständigen die Betrachtungsweise und diese Denkanstösse finde ich in deinen Artikeln sehr gut.
Die Gesamtheit wird sicherlich erst erfüllt, wenn man direkt in die Unternehmen geht und die tatsächlichen Erfahrungswerte aufgreift oder die Erfahrung sogar idealerweise selber macht. Praktische Erfahrungswerte sind aber online sehr rar und es gibt wenig bis kaum etwas darüber zu lesen. Ich vermute, dass dies u.a. auch damit zusammenhängt, dass die Unternehmen, die den Versuch wagen, noch sehr am Anfang stehen. So lange gibt es die Holakratie ja noch nicht.
So oder so, wir stehen erst ganz am Anfang von den vielen Veränderungen, die auf uns zukommen werden und dazu werden die Organisationsstrukturen definitiv dazu gehören.
Liebe Grüße, Stephanie