Strategische Krisen – Die unsichtbare Gefahr

Strategische Krisen sind stets Vorboten für existenzbedrohende Krisen von Unternehmen. Wenn die Gefährdung des Unternehmens eine gewisse Ausprägung hat, ist es häufig zu spät. Spätestens dann wird immer wieder die Frage diskutiert, ob man schon früher hätte mögliche Anzeichen erkennen können. Alle existenziell bedrohlichen Krisen haben klare Vorboten. Aktuell kann man diese Effekte besonders gut am Beispiel der Deutschen Automobilindustrie beobachten.

Wir schreiben das Jahr 1967. In Lausanne in der Schweiz findet eine große Fachmesse der weltweiten Uhrenindustrie statt. Zu der Zeit sind die Schweizer Unternehmen in der Uhrenindustrie klare Marktführer. Ein Marktanteil von über 60 % spricht eine eindeutige Sprache. Auf der Messe 1967 in Lausanne stellten renommierte Schweizer Entwickler eine Weltneuheit vor, die sie selbst für so unwesentlich erachteten, dass sie diese Erfindung noch nicht einmal haben patentieren lassen. Es geht um den Quarzantrieb. Diese Idee hat den Japanischen Messeteilnehmern so gut gefallen, dass sie diese in Serie umsetzten. In den Folgejahren verlor die Schweiz ihre Dominanz am Markt und Japan wurde in der Uhrenindustrie zum Weltmarktführer. Heute ist die Schweizer Uhrenindustrie zwar noch immer sehr angesehen, aber der Marktanteil reduzierte sich auf einen einstelligen Prozentwert und umfasst hauptsächlich Luxusgüter mit geringen Stückzahlen und hohen Verkaufspreisen. Das große Geschäft machen längst andere.

Die Automobilindustrie in Deutschland sollte aus diesem Beispiel lernen. Allen existenziellen Krisen gehen zwei vorgelagerte Zustände voraus, nämlich die monetäre Krise und davor die strategische Krise. Ab der monetären Krise sind Bedrohungen als solche sichtbar. Es kommt zu Einsparmaßnahmen und nicht selten werden in dieser Phase bereits Arbeitsplätze abgebaut. Sobald die monetären Krisen zu existenziellen Krisen werden, steht die Existenz des Unternehmens auf Messers Schneide. Doch warum sieht man diese Entwicklung nicht früher kommen?

Die strategische Krise ist oft unsichtbar

In der Phase der strategischen Krise sprudeln Gewinne und Einnahmen noch immer in Bestform. Die Entscheider in den Chefetagen sehen sich gar nicht dazu veranlasst, etwas an der Strategie und am eigenen Verhalten zu ändern. Dennoch können sich gewisse Dinge im internationalen Umfeld andeuten, die zu einem späteren Zeitpunkt aus der strategischen Krise eine monetäre und danach eine existenzielle Krise werden lassen können.

Hinzu kommt ein weiteres schwerwiegendes Problem, welches mit dem Incentivierungssystem vieler Unternehmen begründet ist. Aufgrund der Tatsache, dass Boni und andere Sonderzahlungen auf kurzfristige Ziele ausgerichtet sind, werden diejenigen, die die strategische Krise ignorieren oder schlichtweg nicht erkennen, persönlich die Konsequenzen nicht zu spüren bekommen. Im Gegenteil, wenn Entscheider aus der Gegenwart Ansätze einer strategischen Bedrohung erkennen und daraus motiviert anfangen zu handeln, beispielsweise indem sie in neue Technologien investieren, schmälern sie das operative Ergebnis in der Gegenwart. Auch wenn diese Investition langfristig für das Unternehmen wichtig sein kann, so hängt trotzdem der persönliche Bonus des Managements am operativen Ergebnis der Gegenwart oder nur weniger Jahre danach. So werden in vielen Unternehmen keine unternehmerischen Anreize gesetzt, sondern oft nur persönliche Ziele verfolgt.

In der Arroganzfalle

So wie die Schweizer Uhrenindustrie in den 1960er Jahren strikt davon ausging, dass ein gutes Uhrwerk mechanisch sein müsse und ein Quarzantrieb nie die Güte, Stabilität und Langlebigkeit eines mechanischen Uhrwerks ersetzen könne, so glauben die deutschen Automobilhersteller aktuell, dass die bisher etablierte Technologie des Verbrennens von fossilem Brennstoff, der über Jahrmillionen in der Erdkruste entstanden ist, und in nur wenigen Millisekunden verfeuert wird, noch lange seine Berechtigung haben werde. Zwar sind die Zeiten vorbei, in der man als Befürworter von Elektromobilität als “Öko-Spinner” abgekanzelt wurde, aber man hat es anscheinend nicht sehr eilig mit der Veränderung.

Die Hersteller investieren noch immer viele Milliarden innerhalb weniger Jahre für die Entwicklung der nächsten Diesel-Generation. Um das alte Geschäftsmodell möglichst lange zu legitimieren, wird auf die Politik in Deutschland und Brüssel Einfluss genommen. Es werden die Grenzwerte verändert, damit die nach wie vor dreckigen Motoren damit legal bleiben. Ein Unternehmen, wie Volkswagen mit all seinen Untermarken einschließlich Audi oder Porsche, geht sogar noch einen Schritt weiter und belügt die ganze Kundschaft. Man fühlt sich sehr sicher, schließlich sieht man sich selbst als die unangefochtene Nummer 1 in der weltweiten Automobilwirtschaft. Die strategische Krise ist aber in vollem Gange, die Arroganz macht die Entscheider blind, diese zu erkennen.

Der Wettbewerb kann heute schon mehr

Gleichzeitig passiert auf der Welt etwas, was man im Umfeld der deutschen Autoindustrie, der zugehörigen Lobbyorganisation VDA und auch Teilen deutscher Politik völlig ausblendet. In Ländern wie China, Japan, Korea, Indien oder auch den USA entstehen viele, zum Teil junge, Unternehmen, die hoch innovativ sind. Während man in China über lange Zeit nur der “Zusammenschrauber” der deutschen Nobelkarossen war, so sieht sich China mittlerweile als einer der Elektromobilitätsvorreiter, und das zu Recht.

Unternehmen wie BYD (“Build Your Dreams”) oder Future Mobility, die neben PKW auch elektrisch betriebene Busse und LKW anbieten, sind nur zwei prominente Beispiele. In Japan sitzen Unternehmen, wie Toyota und Honda, die im Bereich der Brennstoffzelle Vorreiter sind, aber auch große Kompetenzen bei Batterietechnik besitzen. Hyundai  aus Korea verfügt bereits über ein preislich attraktives und massentaugliches Elektrofahrzeug. Der in Indien beheimatete Hersteller Tata arbeitet fieberhaft an einem kleinen, vollwertigen Elektroauto, das im vierstelligen Preissegment angesiedelt sein wird. Und nicht zuletzt der Elektroautopionier Tesla, der gezeigt hat, dass Elektromobilität auch “cool” und “sexy” sein kann – Ladeinfrastruktur inklusive.

Und in Deutschland? Viele Ankündigungen, ein paar Alibi-Produkte – sonst nichts. Und auch die Ankündigungen, was in den kommenden Jahren kommen soll, lassen nicht gerade viel Hoffnung aufkeimen. Denn das, was die deutschen Autohersteller versprechen, können andere Unternehmen bereits heute. Es ist nicht davon auszugehen, dass BYD, Future Mobility, Tesla & Co. darauf warten, dass die Konkurrenz aus Deutschland den Anschluss schafft.

Bei Klein-LKW und Transportern ist es noch schlimmer. Die deutsche Autoindustrie hat so wenig zu bieten, dass die Deutsche Post ein Start-Up Unternehmen damit beauftragt, einen elektrisch betriebenen “E-Scooter” zur Auslieferung der Postsendungen zu entwickeln. Der Bäckermeister Roland Schüren aus Hilden bei Düsseldorf gründet eine Selbsthilfegruppe mit anderen Handwerksbetrieben, um eine Großbestellung für elektrisch betriebene Lieferfahrzeuge zu initiieren. Die strategische Krise kann eigentlich deutlicher nicht sein, aber es passiert – nichts. Derzeit verkaufen sich die Produkte mit der veralteten Technik der deutschen Hersteller noch immer zu gut, um zu erkennen, dass ein großer Umbruch in vollem Gang ist.

Es kommt noch dicker

Ein großes “Feindbild” der deutschen Automobilhersteller ist Tesla und der charismatisch-egozentrische Mitgründer Elon Musk. Dabei gehen Audi, Mercedes, Porsche & Co. davon aus, dass Tesla ein Automobilhersteller sei und genauso positionieren sie sich auch. Es ist zumindest ein Fortschritt, dass Tesla als Wettbewerber ansatzweise ernst genommen wird. Doch etwas Entscheidendes fehlt: Tesla ist eben kein Automobilhersteller.

Beim Geschäftsmodell von Tesla geht es um weit mehr, nämlich um Mobilitätsdienstleistungen auf Basis von Kundenindividualität. Dabei sollen Menschen und Güter wunschgemäß zu jedem Ort der Welt und irgendwann auch darüber hinaus befördert werden und das völlig autonom ohne von einem Menschen gesteuert werden zu müssen. Dazu dienen als “Rohstoff” die Daten und als Mittel zum Zweck unter anderem die Fahrzeuge. Die Umsetzung soll umweltverträglich mit regenerativer Energie  stattfinden. Das Automobil ist aus der Sicht von Tesla ein Sekundär- oder gar Tertiärprodukt, aber sicher kein Primärprodukt mehr. Tesla geht es langfristig nicht darum, Autos zu verkaufen, sondern Mobilität ökologisch zu gestalten. Das Automobil als Besitz ist hier nicht mehr von großer Relevanz. Ähnlich wird dies von den Start-Ups in China bewertet. Denn was bringt mir ein Auto, wenn ich damit in einem Stau stehe, der sich nie auflöst? Solche Verkehrsverhältnisse sind heute in Peking schon der Fall.

Währenddessen reden die deutschen Wettbewerber noch immer über den Verkauf von Autos und betrachten das Automobil als das, was es all die Jahrzehnte zuvor war, nämlich ein Primärprodukt, das man besitzt und das einem unter anderem Status verleiht. Schon heute gibt es viele Kunden, insbesondere in der jungen Generation, die in den Ballungszentren leben, die kein eigenes Auto mehr besitzen wollen, sie wollen es lediglich nutzen, wenn sie es brauchen. Auch sonst stehen Autos die meiste Zeit nur rum, was eine grenzenlose Verschwendung wertvoller Ressourcen darstellt. Die Gründerin eines der ersten Elektromobilitäts-Startups in Deutschland Claudia Fräger bezeichnet heutige Autos daher treffend als “Stehzeuge” und nicht als “Fahrzeuge”.

Die Welt der Mobilität verändert sich und dies geschieht weit schneller, als wir es in unserem unmittelbaren Umfeld wahrnehmen. Die strategische Krise ist sehr deutlich sichtbar, vermutlich viel deutlicher als damals in den 1960er Jahren in der Uhrenindustrie. Und auch im Fall der Automobilindustrie waren es die “alten Marktführer”, die die Innovation ursprünglich begründeten. Sowohl das batteriebetriebene Fahrzeug als auch die Brennstoffzelle stammen in ihrer Idee aus Deutschland (Brennstoffzelle mit Elektromotor, Mercedes-Benz) beziehungsweise Österreich (Batteriezelle mit Elektromotor, Porsche).

Strategische Krisen erkennen

Es gibt dafür leider kein Patentrezept. Eine große Hilfe ist es aber, sich selbst und das eigene Handeln immer wieder zu hinterfragen. Diese Philosophie und innere Haltung, die mit dem japanischen Begriff “Kaizen” gut beschrieben und schon viele Jahrhunderte alt ist, widerstrebt leider vielen Entscheidern, sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft. Dies ist auch die Ursache dafür, weshalb mit dem Begriff “Lean-Management” in der Wirtschaft so viel falsch gemacht und von vielen Unternehmen bis heute nicht verstanden wurde.

Der eigene Erfolg ist oft das größte Hindernis, strategische Krisen zu erkennen. Wenn sich zum Erfolg noch Arroganz gesellt, ist es nahezu unmöglich. Man muss sich immer wieder bewusst sein, wo man gescheitert ist und vielleicht scheitern könnte. Bei aller Berechtigung und Sinnhaftigkeit, Erfolge zu feiern, ist es immer wieder auch sinnvoll, Erfolge zu vergessen.

“I’ve missed more than 9000 shots in my career. I’ve lost almost 300 games. 26 times, I’ve been trusted to take the game winning shot and missed. I’ve failed over and over and over again in my life. And that is why I succeed.”

[Michael Jordan, US-Amerikanischer Basketball-Spieler]

Herzliche Grüße

Mario

Weiterführende Quellen:

• Link zum Street Scooter (Deutsche Post)
• Ein Bericht über die E-Transporter Selbsthilfegruppe von Roland Schüren

Bildnachweise:

• Titelbild: Marlene Buchinger
• Graph: Mario Buchinger