Die gläserne Decke, an der Frauen sich den Kopf stoßen, ist ein Mythos

Die sogenannte gläserne Decke ist ein Phänomen, von dem viele Frauen berichten, die Karriere machen. Das heißt, sie versuchen es zumindest. Die meisten scheitern irgendwann an dieser unsichtbaren Barriere, die den Aufstieg stoppt, oder stoßen sich zumindest den Kopf. Den gleichen Eindruck hatte ich damals selbst auch, dabei gibt es die gläserne Decke gar nicht.

Eigentlich kann ich, wie viele andere Frauen, ein Lied über die gläserne Decke singen oder zumindest erzählen, denn die Melodie in Moll fehlt bei einem Text natürlich: Meine Karriere begann in den 1990ern und sie verlief schnell und steil. Als frisch diplomierte Ingenieur-Informatikerin wurde ich in kürzester Zeit erst Team-, dann Abteilungs- und später Bereichsleiterin. An dieser Stelle war die letzte Stufe meiner Karriereleiter erreicht. Aber auch schon vorher wurde der Weg nach oben mit jeder erklommenen Stufe schwieriger. Menschen, die mich einst unterstützten, wurden plötzlich zu Konkurrenten, und Gefährten wandelten sich zu Gegensprechern. Ich verstand die Welt nicht mehr und fragte mich: Was ist denn bloß passiert?

Phrasen wie „Na ja, so sind die Männer eben. Der ‚Old Boys Club‘ bleibt lieber unter sich“ oder „Frauen sind durch ihre ‚andere‘ Art eine Bedrohung für die Männerdomäne IT“ hätte ich damals blind unterschrieben. Doch sowohl damals als auch heute sind solche Stereotypen falsch und ein Grund, warum eine Karriere am Ende stagniert. Ich bin inzwischen überzeugt: Das, was gemeinhin als gläserne Decke bezeichnet wird, existiert nicht. Zumindest nicht in Form vermeintlicher Männer-Denke oder Frauenfeindlichkeit. Wäre dem so, hätten die Herren der Schöpfung in den Organisationen eine unglaubliche Macht und wir Frauen wären einflusslose Nebendarstellerinnen. Tatsächlich sind wir jedoch Teil des Systems.

Die Struktur bestimmt wer aufsteigt

Verständlich, dass wir Frauen nach Verantwortlichen für unseren Karriereknick suchen. Einzelnen oder vielen Männern in der eigenen Organisation die Schuld zuzuschreiben, ist jedoch zu bequem. Ehrlich gesagt, geben wir ihnen damit eine größere Bedeutung als sie tatsächlich haben. Das Individuum ist in sozialen Systemen, wie Organisationen es nun mal sind, gar nicht so wichtig, wie wir oft glauben. Soziale Systeme funktionieren auf Basis ihrer Strukturen. Die formelle Struktur ist meist leicht erkennbar. Denn Hierarchien, Aufgaben, Position und Co. sind schriftlich definiert und mündlich kommuniziert.

Viel wirksamer, aber leider auch weniger sichtbar, sind die informellen Strukturen, die sich beim Zusammenwirken von Menschen ausprägen: ihre sozialen Beziehungen und Interaktionen wie Rollendefinitionen, Handlungsmuster oder Verhaltenserwartungen. Wir verabreden sie oft non-verbal, erkennen sie durch Beobachten und lernen so, was geht und was nicht. Die informellen Strukturen regeln beispielsweise wie Kooperation gelebt und mit Fehlern umgegangen wird oder ob Konflikte ausgetragen oder totgeschwiegen werden.

Was wir glauben, entscheidet

Wofür wir Anerkennung bekommen oder wie wir in einem Unternehmen Karriere machen können, ist von System zu System verschieden. In traditionell strukturierten Organisationen bekommen Führungskräfte häufig Anerkennung dafür, „alles unter Kontrolle“ zu haben. Das heißt, sie können stets über viele Details ihres Verantwortungsbereichs Auskunft geben. Diese Struktur führt dazu, dass Mitarbeitende ständig Bericht erstatten müssen und kaum Entscheidungsspielraum haben. Im Zusammenwirken des Teams zeigen sich dann Muster: Bestimmte Dinge werden stets auf die gleiche Weise gehandhabt, nicht mehr hinterfragt und die gleichen Situationen kehren immer und immer wieder. 

Ein Beispiel: Die Führungskraft „predigt“ seit langer Zeit, dass die Mitarbeitenden in ihren Themen bitte selbst entscheiden und eigenverantwortlich agieren sollen. Trotzdem kommen sie alle mit jeder Kleinigkeit zur Chefin oder zum Chef gerannt und sichern sich ab. Ein klares Muster ist erkennbar. Aus solchen Mustern können wir auf die Struktur des Systems schließen.

Und die wird nicht nur bewusst entwickelt, sondern entsteht auf Basis mentaler Modelle. Kurzum: Entscheidend ist, was wir über Angestellte, Führungskräfte und Kunden und Kundinnen glauben. Wie denken wir über Karrierechancen, die Situation von Frauen und Männer im Unternehmen und wie glauben wir, wird im Unternehmen mit Konflikten umgegangen?

• „Soziale Systeme in Organisationen entwickeln die
• Strukturen, die den mentalen Modellen der Menschen entsprechen.“

Jedes Unternehmen hat seine eigene Vergangenheit und eine auf seinen mentalen Modellen basierende Struktur. Anzunehmen, dass es eine gläserne Decke in nahezu allen Organisationen gäbe, ist ungefähr so, wie die Behauptung: Männer hören nie zu und Frauen können nicht einparken.

Die Annahme ist pauschal und undifferenziert. Wollen wir herausfinden, wie wir in einer bestimmten Organisation die Karriereleiter hochklettern können, müssen wir das System beobachten und seine Strukturen erkennen. In einer Organisation macht Karriere, wer immer seine individuellen Ziele erreicht, egal wie. In einer anderen sind es eher die Menschen mit den kreativen Ideen. Das zu beobachten ist der erste Schritt. Wollen wir die Strukturen verändern, weil zum

Beispiel Karriere immer noch nur die Menschen machen, die Command-and-Control leben und wir doch lieber agil zusammenarbeiten wollen, so müssen wir einen Diskurs auf der Ebene der mentalen Modelle anstoßen – zum Beispiel über die Existenz oder Nicht-Existenz einer gläsernen Decke. Zu gehen wäre natürlich auch noch eine Möglichkeit. Die Frage ist aber natürlich, wie sieht es in der nächsten Organisation aus?

An einem Diskurs müssen Männer wie Frauen gleichermaßen beteiligt sein. Denn sie alle sind verantwortlich für die existierenden Strukturen und Denkmuster in unseren Unternehmen und unserer Gesellschaft. An dieser Stelle lediglich an die „Herren“ zu appellieren oder nach einer anderen Führungsdenke zu rufen, bewirkt wenig bis gar nichts. Es geht nur mit dem System und nicht dagegen. Sonst erntet man nur Frust. Diese Erfahrung hat fast jeder von uns schon gemacht, bei dem Versuch, eine Veränderung im Unternehmen zu bewirken, eine neue Idee einzubringen oder, oder, oder. Gerade weil soziale Systeme aufgrund ihrer Struktur so ticken, wie sie eben ticken, sind sie sehr konservativ.

Glaube versetzt keine Berge, aber er schafft Fakten

„Frauen stoßen irgendwann an die gläserne Decke“ ist eine Aussage, die seit Jahrzehnten in zahlreichen Beiträgen, Artikeln und Interviews auftaucht. Auch sie ist aber nicht mehr und nicht weniger als ein Glaubenssatz, keinesfalls Wissen. Wenn wir Frauen fest an ihn glauben, welche Auswirkung hat das auf den nächsten Karriereschritt? Im schlimmsten Fall wirkt sich der Glaubenssatz als selbsterfüllende Prophezeiung aus, mit der wir uns unser eigenes Bein stellen. Wir bekommen, was wir glauben und tragen unbewusst dazu bei. Und was bewirkt es bei den Männern, die ja zugegebenermaßen immer noch in der Überzahl die entsprechenden Positionen bekleiden? Vielleicht schauen sie unbewusst eher auf die männlichen Mitbewerber? Eventuell gehen sie beständigkeitshalber dem Diskurs, der notwendig wäre, aus dem Weg. Was also bewirkt diese Aussage, wenn sie Teil des mentalen Modells einer ganzen Organisation ist? Wenn wir glauben, dass es die gläserne Decke gibt, werden wir ihre Existenz „beweisen“ können. Aber mal andersherum gedacht:

• Was wäre, wenn wir diesen Glaubenssatz ablegten?
• Was ist möglich, wenn wir glauben könnten, dass es die gläserne Decke nicht gibt?

Warum Erklärungsversuche scheitern

Die verschiedenen Erklärungsmodelle zu den Fragen:

• „Warum sitzen so wenig Frauen in Vorständen?“ oder
• „Wieso kommen Frauen nicht an den männlichen Kollegen vorbei?“

bemühen vermeintliche Eigenschaften des jeweiligen Geschlechts. Männer setzen halt besser ihre Ellenbogen ein; Frauen bevorzugen eben einen partizipativen Stil und so weiter und so fort. Oder Karriereweg und Geschlecht werden miteinander verglichen à la „Bei der Karriere geht es um Beziehungen und Netzwerke, Frauen stehen aber eher für Fleiß und Qualität“.

Unabhängig davon, ob den jeweiligen Beitrag eine Frau oder ein Mann verfasst hat, scheint die Frau dabei immer das Opfer zu sein. Es gibt etwas, das ihr den Weg versperrt. Sie tut Dinge so, wie sie nicht gefragt sind. Sie hat Eigenschaften, die nicht gebraucht werden. Manchmal möchte ich an solchen Stellen die Autorinnen feste schütteln. Was in meinem persönlichen mentalen Modell kollidiert, ist die Forderung nach mehr Karriere bei gleichzeitigem Jammern über die Umstände.

Männer und Frauen unterscheiden, aber nicht trennen

Davon abgesehen sorgen diese Vergleiche vor allem für eines: Trennung. Sie reden eine Kluft herbei, bei der Frau beziehungsweise Mann auf der jeweils anderen Seite stehen und es keinerlei Brücke zwischen Ihnen zu geben scheint. Und auch hier geht es wieder um Glaubenssätze, die alles auf einen Haufen werfen, verallgemeinern und undifferenziert sind.  Männer, Frauen, Karriere, Unternehmen, alles über einen Kamm geschoren, wie man so schön sagt.

Der aktuelle Kontext einer Organisation ist aber wichtig, um zu verstehen, wie „Karrieremachen“ dort funktioniert und welche Strukturen gelebt werden. Was der Diskussion um unsere Karrieren aber nun gar nicht hilft sind Klüfte und Gräben.

Denn vielleicht geht es gar nicht ums Brückenbauen, vielleicht gibt es auch die Gräben nicht. Klar, es gibt Unterschiede zwischen Männern und Frauen – in vielerlei Hinsicht. Die müssen allerdings nicht zu einer Trennung, zu einem Entweder-oder, führen. Wie wäre es mit einem Sowohl-als-auch? Damit ist nicht Gleichmacherei gemeint. Frauen sollen sich nicht genauso verhalten wie Männer und Männer müssen nicht „weiblicher“ führen oder ähnlichen Quatsch machen. Der Physiker Herbert Pietschmann hat es auf den Punkt gebracht:

„Unterscheide ohne zu trennen. Vereine ohne zu egalisieren.“

Das heißt: Akzeptiere die Unterschiedlichkeit und nutze sie im Sinne eines gemeinsamen Diskurses im Unternehmen über alle wichtigen Aspekte wie mentale Modelle, Strukturen, Führung, Management, Menschenbild, Erfolg, Karriere, Kooperation, Vertrauen und noch vieles mehr. Und dabei dürfen wir keine Gräben und keine Klüfte öffnen, sondern müssen eine gemeinsame Blickrichtung finden.

Damit das als erster Schritt in die richtige Richtung möglich ist, müssen auch wir Frauen uns fragen, ob wir das überhaupt wollen. Denn das hieße einige unserer liebgewonnenen Glaubenssätze aufzugeben und „unvoreingenommen“ in den Diskurs zu gehen. Die Auseinandersetzungen drehen sich dann nicht mehr um „Männer haben…“ und „Frauen sind…“, sondern um die passenden Glaubenssätze und sinnvolle Strukturen für die Organisation, in der alle agieren. Ob und wie weit die Karriere der Menschen dort geht, entscheidet man/frau dann selbst.

Herzliche Grüße
Stephanie Borgert
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Buchtipp

“Irgendwas ist immer…” Das Leben ist kompliziert und manchmal sogar komplex. Jedes Unternehmen und jede Organisation, in der wir arbeiten, ist auf jeden Fall ein komplexer Organismus – da den Durchblick zu behalten ist gar nicht so leicht. Diplom-Informatikerin, Autorin (Ihr Bestseller: Unkompliziert! Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen) und Beraterin Stephanie Borgert weiß, wie man ihn behält und trotz der ganzen Unvorhersehbarkeiten einen kühlen Kopf bewahrt.

„Und was genau sollen wir jetzt tun?“ ist eine der am häufigsten gestellten Fragen, wenn in Organisationen ein Problem auftaucht. Immer noch managen und führen wir meist reaktiv und ereignisgesteuert. Wir suchen nach dem passenden Rezept für unser Problem, das wir dann nur noch anwenden müssen, und schon ist alles im Lot. Klingt gut, ist aber leider völlig falsch. Denn angesichts der Komplexität unserer vernetzten Arbeitswelt haben einfache Lösungen ausgedient. In Zeiten der Digitalisierung und disruptiver Transformationen haben wir akzeptiert, dass unsere Welt „VUCA“ ist. Mit linearem Denken und vorgefertigten Methoden kommen wir hier keinen Schritt mehr weiter. Komplexes, das heißt systemisches Denken und Handeln sind stattdessen gefragt: Konzepte wie Agilität und New Work sind daraus entstanden und hoch aktuell.

Dieses Arbeitsbuch für Praktiker bildet die Basis für die grundlegende Beschäftigung mit systemischem Denken und Handeln. Es klärt Begriffe und zeigt Ihnen anhand zahlreicher Praxisbeispiele, wie Sie Perspektiven wechseln und so Ihre Sichtweisen und Lösungsräume erweitern. Die zahlreichen Übungen laden Sie dazu ein, aktiv über eigene Themen nachzudenken. Das Workbook liefert Ihnen keine fertigen Rezepte, sondern ein neues Mindset für komplexes Denken sowie praktische Werkzeuge und Ideen, wie Sie sich den täglichen Herausforderungen in Ihrer Organisation stellen. Damit werden Sie in jeder Situation passende und nachhaltige Lösungen finden.

Borgert, S. (2018):  Unkompliziert! Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen. Gabal-Verlag

Herzliche Grüße

Stephanie

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