Dominanzverhalten in Teams und Organisationen

Die Internet-Recherche zu diesem Blogartikel irritierte mich. Dass ich bei Suchbegriffen zu dominantem Verhalten zunächst einmal auf zahlreiche Angebote von Dominas stoßen würde, hatte ich schon fast vermutet. Dass in zweiter Linie auch allerlei Artikel und Beiträge von Hundehaltern und Tierflüsterern auftauchten, war mir schnell verständlich. Dass es dann aber schon dünn werden würde, hatte ich nicht erwartet. Ist dieses Thema bei Menschen – außerhalb von Paarbeziehungen – tatsächlich so unerforscht?

Der Fund der Disseration „Dominanzverhalten in Teams: Dominanzarten und Dominanzkreisläufe“ von Matthais Benjamin Ballweg, scheint mir dass zu bestätigen. Er weißt mehrfach in seiner Doktorarbeit darauf hin, dass es in der Dominanzforschung noch viele offene Fragen gibt. Die Ausführungen zum Thema fand ich allerdings interessant. Sie gaben mir ein solides Fundament, um darauf weiter zu denken und eröffneten mir einige neue Perspektiven auf die Psychologie dieses Verhaltens – hinterließ aber auch viele weitere offen Fragen. Das alles in einem Artikel aufzuarbeiten wäre zuviel, daher, beginne ich in diesem Beitrag mit der Zusammenfassung einiger Grundlagen auf Basis der Dissertation.

Dominantes Verhalten nervt und schadet der Organisation

Bevor ich in die psychologische Theorie einsteige, eine Anmerkung, weshalb ich mich mit diesem Thema beschäftige. Dominantes Verhalten ist mir schon lange ein Dorn im Auge. Meine beruflichen Erfahrungen mit Alphatierchen, die sich über die Sache stellen, trugen einen großen Teil dazu bei, dass ich heute selbstständig bin. Zu oft ging es in Besprechungen und bei Entscheidungen nicht um die Sache, sondern um die involvierten Personen und deren Hackordnung in der Gruppe. Und selbst wenn es um die Sache ging, war das Verhalten der dominierenden Personen oftmals problematisch. Körperliche und stimmliche Präsenz, ständiges Unterbrechen, aggressive und herablassende Sprache bis hin zu lautem Schreien, wurden zu oft mit Leidenschaft gleichgesetzt. Hier entscheidet das „Wie“, das „Warum“ entschuldigt das Verhalten nicht. Denn ich behaupte, dass dominantes Verhalten, auch wenn es häufig nur subtil präsent ist und in der Situation vielleicht sogar unbewusst eingesetzt wird, Ideen- und Meinungsdiversität unterdrückt, Motivation und Produktivität sabotiert und der Organisation langfristig schadet. Besprechungen und Diskussionen werden von der sachlichen auf die persönliche Ebene gehoben und führen nicht zu inhaltlichen Ergebnissen – das verzögert und bremst Prozesse und Entscheidungen völlig unnötig. Kompliante Menschen halten ihre Meinung zurück, weil sie sich der Dominanz unterwerfen und sich nicht trauen, etwas zum Thema beizutragen, obwohl sie eigene Ideen und Vorstellungen haben, die möglicherweise wertvoll sind. Ich nehme vorweg, dass die oben erwähnte Dissertation diese Behauptung zu einem Teil bestätigt, mir aber auch eine neue und andere Sicht eröffnet.

Was ist Dominanzverhalten?

Das weite Feld der unterschiedlichen Definitionen für Dominanz aufzumachen, führte an dieser Stelle zu weit. Es geht im Kern darum, die Kontrolle zu behalten, sich durchzusetzen und eine Vormachtstellung einzunehmen. Eine konkrete, für das Thema hilfreiche Definition ist für mich: „Dominanz als die Veranlagung, gegen andere zu argumentieren, zu überzeugen und zu beeinflussen, andere zu führen, zu leiten und Gruppenentscheidungen zu treffen.“ (Edwards (1954), zitiert nach Callaway, Marriott und Esser). Wie viele andere Wissenschaftler beschreibt diese Definition Dominanz tendenziell als Persönlichkeitseigenschaft, andere sehen darin mehr eine situative Reaktion.

Merkmale von Dominanzverhalten

Wie nun lässt sich Dominanzverhalten messen? Dafür gibt es eine ganze Reihe definierter Dominanzmerkmale, die, wenn sie gehäuft auftreten, als Dominanzereignis bezeichnet werden. Die Merkmale teilen sich in fünf Gruppen auf.

1.) Aussagen:
• Unterbrechung
• Selbstzentriertheit der Argumentation
• Abwerten der Argumentation des Gegenübers
• Argumentation aus einer Machtposition heraus
• Argumentation führen
• Selbstbezug der Argumentation (ohne Selbstbeschreibung)
• Redezeit
• Weniger lachen
• Verhandlungstaktiken

2.) Sprechweise/Tonfall
• Sich selbst unterbrechen
• Schneller sprechen
• Lauter Tonfall
• Herablassender (insbesondere kommandierender) Tonfall
• Herablassende Art
• Genervter Tonfall

3.) Mimik
• Nicht aufmerksam / abwesender Blick
• Fokussierter Blick
• Herablassende Mimik
• Führen mit den Augen

4.) Gestik
• Große, schnelle Gestik
• Drohgesten
• Unterstützende Gestik
• Blick ins Plenum
• Nebenbeschäftigung während andere reden
• Abwertende Gesten
• Blick auf Medium

5.) Körperhaltungen
• Entspannte Haltung
• Aktivierte (nach vorne gelehnte) Haltung

Arten von Dominanzverhalten

Auf Basis dieser Dominanzverhalten hat Matthias Benjamin Ballweg zehn unternehmerische Teams bei Besprechungen beobachtet. Diese bestanden aus Geschäftsführer*innen und Führungskräften von kleineren Unternehmen und Start-Ups, die sich in der Praxis als gleichberechtigt bezeichneten, auch wenn sie teilweise formal unterschiedliche Geschäftsanteile besaßen. Das Ziel war, Antworten auf zwei Forschungsfragen zu bekommen:

1. Wie wird dominantes Verhalten in unternehmerischen Teams ausgeübt?
2. Wie wird in unternehmerischen Teams auf dominantes Verhalten einer Person reagiert?

Bei seinen Beobachtungen identifiziert er drei Arten von Dominanzverhalten in den Teams: Selbstdarstellungsdominanz, Rangordnungsdominanz und Ergebnisdominanz.

„Selbstdarstellungsdominanz lenkt die Aufmerksamkeit auf die eigene Person oder deren Aktivitäten, signalisiert Desinteresse an anderen Personen und Themen und dient damit der Selbstdarstellung desjenigen, der diese Dominanzart zeigt“

„Rangordnungsdominanz stellt eine Person durch Herabwürdigung, Abwertung oder Einschüchterung implizit oder explizit über ihr Gegenüber“

„Ergebnisdominanz lenkt die Aufmerksamkeit des Gegenübers auf den Inhalt oder das Ergebnis eines Gesprächs und stellt ein Argument in den Mittelpunkt.“

Muster und Dominanzkreisläufe

Spannend sind dabei, die in der Studie beobachteten Muster, die in den oben genannten drei Arten von Dominanzverhalten identifiziert wurden. Insgesamt beobachten die Forscher in den Teambesprechungen fünf wiederkehrende Muster, die sie in zwei unterschiedliche Kreislaufarten unterteilten, in personenbezogene Kreisläufe und inhaltsbezogene Kreisläufe.

Personenbezogene Kreisläufe

Selbstdarstellung-Rangordnung
Bei diesem Muster zeigt eine Person Selbstdarstellungsdominanz und eine andere Person aus dem Team reagiert mit Rangordnungsdominanz darauf. Eine Person drängt sich persönlich in den Vordergrund, was bei einer anderen Person im Team das Bedürfnis auslöst, die Rangordnung aus ihrer Sicht wiederherzustellen.

Rangordnung- Rangordnung
Auf Rangordnungsdominanz wird ebenfalls mit Rangordnungsdominanz reagiert, ebenfalls um die Rangordnung im Team klarzustellen.

Ergebnis-Rangordnung
Ergebnisdominante Ereignisse zu Beginn werden mit Rangordnungsdominanz von einer Partei oder von beiden Parteien beantwortet. An wenigstens einer Stelle im Kreislauf zeigt eine Person Ergebnisdominanz und eine andere Person aus dem Team antwortet mit Rangordnungsdominanz, wertet die Aussage des Gegenübers unbegründet ab oder zeigt ein herablassendes Verhalten.

Inhaltsbezogene Kreisläufe

Ergebnis-Ergebnis
In einem Ergebnis-Ergebnis-Kreislauf zeigt eine Person aus dem Team Ergebnisdominanz und eine andere Person aus dem Team antwortet auch mit Ergebnisdominanz. Zum Beispiel formuliert Person A ein Argument, welches von Person B in Zweifel gestellt wird. Person A konkretisiert darauf ihr Argument, worauf Person B noch einmal hinterfragt. Daraufhin modifiziert A seinen Punkt und erreicht somit einen Konsens. Das Dominanzverhalten von zwei Personen kann sich also abwechseln, ohne dass die Dominanzereignisse persönlich werden.

Rangordnung-Ergebnis
Ein oder mehrerer rangordnungsdominante Ereignisse werden mit Ergebnisdominanz beantwortet und der Kreislauf endet mit Ergebnisdominanz. Hier versucht mindestens eine Person im Team das Gespräch von der persönlichen auf die inhaltliche Ebene zurückzubringen.

Interpretation und Überlegungen

Die einzelnen Ergebnisse personenbezogenen Kreisläufe überraschen zunächst nicht, dennoch ist es bemerkenswert, dass die Muster bei allen Gruppen beobachtet wurden. Keines dieser Teams ist dem „New-Work-Kontext“ zuzuordnen, trotzdem gaben alle an, in den Besprechungen gleichberechtigt gewesen zu sein. Das lässt sich nicht eins zu eins vergleichen, aber ich wage die Vermutung, dass sich solche Muster auch in Teams, die selbstbestimmt und eigenverantwortlich arbeiten, nachweisen lassen. Eine Frage, die ich gerne noch an anderer Stelle diskutieren würde.

Sowohl bei den Kreisläufen, in denen auf eine Selbstdarstellungs- oder Rangordnungsdominanz mit Rangordnungsdominanz geantwortet wird, verlässt die Besprechung die sachliche Ebene und wird persönlich. Das Gegenüber soll wieder auf den Boden zurückgeholt werden, um den eigenen Status in der Gruppe zu sichern, sie darf sich nicht zu sehr in den Mittelpunkt stellen. Das wird meist als äußerst negativ und destruktiv wahrgenommen. Ähnlich verhält es sich bei den Ergebnis-Rangordnungs-Kreisläufen. Auch hier holt eine Person das Gespräch auf die persönliche Ebene, um ein Argument ohne triftigen inhaltlichen Grund zu diskreditieren, weil sie dadurch ihren Status im Team in Gefahr sieht. Diese Verhaltensmuster wurden in nahezu gleicher Anzahl bei Besprechungen registriert, die mit einem von den Forschern vorgegebenen Thema geführt wurden, als auch bei Besprechungen mit teaminternen Themen. Das legt nahe, dass die Persönlichkeit und das „Wie“ etwas gesagt wurde ausschlaggebend für das Dominanzverhalten ist und nicht das Thema.

Auf der inhaltsbezogenen Ebene sieht das anders aus. Dominanzverhalten scheint hier zu durchaus positiven Ergebnissen führen zu können. Bei Ergebnis-Ergebnis-Kreisläufen führten die Teams intensive Diskussionen, blieben aber auf der inhaltlichen Ebene. Bei Rangordnungs-Ergebnis-Kreisläufen wird die Besprechung auf die inhaltliche Basis zurückgeführt, ohne dass eine Person sich eine Blöße geben oder Unterwürfigkeit zeigen muss, um eine personenbezogen Diskussion zu beenden.

Die beobachteten personenbezogenen Muster bestätigen meine These, dass dominantes Verhalten schädlich für die Unternehmenskultur und die Performance von Organisationen ist. Was mich beunruhigt ist, dass die Muster bei allen Teams beobachtet wurden. Hier scheint es mir wichtig, in Besprechungen zu beobachten, ob es diese Muster auch in den eigenen Teams gibt und wie ausgeprägt persönliche- und inhaltsbezogene Dominanzkreisläufe sind, um damit vernünftig umzugehen. Interessant ist dabei der Schluss des Autors der Dissertation:

„In dieser Arbeit wurde dargestellt, dass insbesondere Selbstdarstellungsdominanz einer Person Rangordnungsdominanz des Gegenübers provoziert und auf diese Weise von einer inhaltlichen Diskussion wegführt. Außerdem sprechen die Ergebnisse dafür, dass eine Person, die reine Ergebnisdominanz zeigt, auch nur sehr selten personenbezogene Kreisläufe initiiert (nur in zwei Fällen in dieser Arbeit) und sich damit Machtkämpfe durch eine Konzentration des eigenen Dominanzverhaltens auf ergebnisdominante Verhaltensweisen verhindern lassen.“

Den Bezug der Dissertation zur Interpersonal Circumplex Theorie (ICT) und die Schlussfolgerungen zu Teamleistungen, bedürfen eines eigenen Artikels.

Mit besten Grüßen
Stefan Röcker

Literatur

• Dr. Matthias Benjamin Ballweg (2014): Dominanzverhalten in Teams: Dominanzarten und Dominanzkreisläufe
• Callaway, M. R., Marriott, R. G. & Esser, J. K. (1985). Effects of dominance on Group decision making: Toward a stress-reduction explanation of groupthink. Journal of Personality and Social Psychology, 49 (4), 949–952.

Bildnachweis

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