Trialog #6: Die Theory of Constraints funktioniert, aber warum? Teil 2

Im ersten Teil des Trialogs Nr. 6: Die TOC funktioniert, aber warum? haben wir grob erklärt, was die TOC ist, wobei sie helfen kann und dass sie den Menschen in den Mittelpunkt des Geschehens stellt; ohne groß darüber zu reden. Dieses finde ich einen äußerst charmanten Aspekt, da nicht darüber geredet wird – Stelle den Menschen in den Mittelpunkt – sondern es wird einfach gemacht. Dennoch finde ich es wichtig, dass wir uns bewusst sind, warum funktioniert ein Werkzeug überhaupt. Wie im ersten Teil bereits geschrieben, ist sich Wolfram durch seine 20-jährige Erfahrung sicher, dass mit dem Einsatz der TOC, das Leuchten in die Augen der Menschen zurückkommt. Warum, das hatten wir auch im ersten Teil. Unter anderem liegt es daran, dass der Mensch im Mittelpunkt des Geschehens steht. Das ist aber nur die halbe Wahrheit, denn es gibt auch Unsicherheit. Fangen wir mit einem Zitat aus dem ersten Teil an: „Laste die Arbeitslast des Systems optimal aus, so dass niemand über-, aber auch niemand unterlastet wird.“

Das Leuchten in den Augen und Unsicherheit

Dadurch entstehen zwei Sachen, erklärt Wolfram: Gleichzeitig hat das Unternehmen den optimalen Output und die Mitarbeiter bekommen Freiräume sich selbst zu entwickeln, sowie die Prozesse zu entwickeln und zu verbessern. Wolfram wird nun etwas emotionaler, im positiv freudigen Sinne: „Wenn wir das mit Unternehmen machen, dass kann man sich nicht vorstellen, was dann passiert. Wenn wir dann die Tage danach die Menschen in den Firmen sehen, die dann z.B. sagen: „Wow, endlich darf ich wieder arbeiten.“ oder „Cool hier ich habe das Skript geändert.“ „Ich habe einen Kollegen getroffen. Ich wusste gar nicht, dass der das Gleiche macht.“ Dann kommt das Leuchten in die Augen der Menschen und das Leben in die Menschen zurück.“ Neben denen die sich freuen, gibt es auch die Menschen, die sich verunsichert fühlen. Plötzlich merken sie, sie müssen jetzt auch liefern. Aber dann ist da ja jemand nebendran der hilft.

„Das ist das Gnadenlose, das Spannende, dass Verrückte an der TOC. Wenn man die TOC einführt in Unternehmen, dann ist das der erste Schritt und der bewirkt unglaublich viel.“ Wolfram merkt an, dass er das merkt, wenn die Leute anfangen von privatem zu erzählen und es wird wieder gelacht. Außerdem wird es wieder ruhiger in den Abteilungen. Manchmal knallt es auch. Aber generell kommt das Leben zurück.

Es ist schon alles da – Erfinden wir das Rad einfach Neu

Das Wichtigste ist anzuerkennen, das alles da ist. Es ist alles in den Menschen und Die Menschen sind gut. Es wird konsequent und nicht nur in einem kleinen Team, sondern in einem ganzen Bereich,
im gesamten Unternehmen gleichzeitig umgesetzt und dadurch das Leben wieder aktiviert. Dadurch wird ein Unternehmen wieder zu einem lebensfähigen System – einem Viable System, wie es Stafford Beer nennen würde. Wolfram selbst setzt neben der TOC noch weitere Werkzeuge ein, wie er mir häufiger erzählte. Hierzu gehört unter anderem das Viable System Model (VSM) nach Stafford Beer. Einen kurzen Beitrag was das VSM ist und was dieses mit Unternehmensdemokratie zu tun hat von Mark Lambertz.

Björn ergänzt, dass er in einem Projekt erlebt hat, wie machtvoll die TOC ist. Dass man zum Beispiel mit dem Current Reality Tree ein machtvolles Werkzeug hat, um die Ursachen aufzudecken und plötzlich kommen die Leute wieder in den Fluss rein.
Wolfram fragt Conny, ob er das auch bei sich gesehen hat. Diese Dinge passieren ja unabhängig vom Unternehmen und Kontext. Wenn „du“ die Entlastung machst, dann passiert was. Die Leute fangen wieder an zu leben, beschreibt es Wolfram.

Was ist Erfolg?

Conny antwortet, dass er das kennt. Er fügt an, dass er sich häufiger die Frage stellt, warum Menschen im privaten Kontext ganz anders handeln. Es ist aber auch immer eine Frage der Definition. Zum Beispiel Erfolg: Kennzahlen im Unternehmen weisen ja quasi aus, ob wir erfolgreich sind oder nicht. Dann muss man sich mal angucken, wie solche Kennzahlen definiert sind. Wenn ein Unternehmen sagt, es habe dann schon Erfolg, wenn Produkte, die hergestellt wurden aufs Lager gepackt werden, dann handeln die Menschen danach. Sie packen also die Produkte aufs Lager, weil eine Kennzahl irgendetwas positives aussagt, ohne dass die Produkte überhaupt verkauft wurden. Die Menschen handeln genauso, denn sie wollen erfolgreich sein. Und ob sie erfolgreich sind oder nicht, zeigt ihnen eine Kennzahl. Auf der anderen Seite wird aber gesagt, dass ein Unternehmen nur dann erfolgreich ist, wenn es Produkte verkauft. Sie sehen also, hier ist ein starker Konflikt. Denn auf der einen Seite sollen Menschen Produkte aufs Lager legen, weil ihre Kennzahl dann aussagt sie seien erfolgreich, aber auf der anderen Seite sei das Unternehmen nur dann erfolgreich ist, wenn es ausreichend Produkte verkauft, um Gewinn zu erwirtschaften. Dieses sind zwei Sichten und Optimierungsansätze für Unternehmen. Erfolgreich sein durch Lagerbestand anhäufen ist eine lokale Kennzahl und erfolgreich sein durch Produkte verkaufen ist eine globale Kennzahl. Conny erklärt weiter, dann muss man sich eigentlich nicht wundern, dass die Menschen komisch agieren ohne dass der Kunde irgendwas davon hat.

Conny glaubt, wenn immer wieder an der Basis angefangen wird, an den Strukturen (Kennzahlen und KPIs, weil diese weisen letztendlich in den Reports aus, ob ich erfolgreich bin oder nicht), dann handeln die Menschen auch genauso, wie es auch Wolfram gesagt hat. Wolfram ergänzt noch, dass es für ihn die lokale Optimierung als Kennzahlen ist, die am meisten stört: Lokale Optimierung, Auslastung, Stunden schreiben, diese verrückten Konzepte aus der alten Welt.

Maschinen fragen nicht nach dem Sinn

Conny erzählt weiter, wenn Menschen nach Auslastung gesteuert werden oder nach Anwesenheit, dann fühlen sich Menschen auch genötigt was zu tun. Und das schlägt ihnen auch aufs Gemüt, logischerweise. Denn auf der anderen Seite merken die Menschen, ich muss zwar etwas tun, aber dass was ich da tue ist sinnentkoppelt. Die wenigsten Menschen können das, sinnentkoppelt zu arbeiten. Wir Menschen sind eben keine Maschinen. Maschinen können das wiederum. Eine Maschine macht das, aber die fragt eben nicht nach dem Sinn. Menschen fragen nach dem Sinn, auch wenn sie das vielleicht nicht immer zugeben. Das sind keine Maschinen. Dass die Menschen dann nicht glücklich sind, das ist auch völlig normal. Unsere Strukturen geben das aber vor. Das hat Conny auch gesehen. Auf der anderen Seite kann man auch Strukturen schaffen, so dass sich Menschen Freiräume nehmen.

Wolfram ergänzt, wir haben das ab und zu mal, sie seien immer mal wieder überrascht über Systeme und Organisationen, wie sie sich verhalten. Das sind ja komplexe Systeme mit vielen Rückkopplungen, da gibt es manchmal Effekte, die man so gar nicht berechnet hat.

Wolfram bringt ein Beispiel: Bei einem Unternehmen da haben sie ganz konsequent die Last rausgenommen, das haben die sehr gut gemacht, haben die Freiräume gehabt, dann ist etwas ganz Verrücktes passiert: Die waren jahrelang fixiert auf Stunden schreiben, weil sie nur Kundenprojekte hatten, die man abrechnen kann. Das war für die vorher eine ganz natürliche Orientierung. Wenn du jetzt aber plötzlich die Freiräume schaffst bzw. die Möglichkeit gibst, die Freiräume zu nutzen, dann kommt auch eine Unsicherheit. Du (Conny) hast den Sinn reingebracht. Die Teilnehmenden brauchen eine Orientierung. Lokale KPIs sind kontraproduktiv, weil sie das Ganze stören. Du brauchst irgendein Signal, dass jedem hilft in möglichst großer Freiheit zu entscheiden aber zu wissen, ob das was er jetzt tut, dem ganzen hilft. Da bringt die TOC unterschiedliche Werkzeuge mit. Das ist Kontextabhängig. In der Projektwelt sieht das ganz anders aus als in einem Agilen Team oder in der Produktion oder in einer Supply Chain. Das ist aber immer ein Signal, das aus dem fließenden System kommt. Wir reden ja immer von offenen Systemen wo etwas verstoffwechselt wird. Entweder es ist ein Projekt oder ein Produkt oder es sind Auswertungen, Business Process-Veränderungen, das kann man wie ein Stoffwechsel sehen. Dieses Element was durch das System fließt, das erzeugt das Signal. Dieses Signal wird jedem Beteiligten zur Verfügung gestellt, so dass er oder sie sehen kann, wo ist jetzt der Engpass. Welches Produkt hat Schieflage, welche User Story wird jetzt dringend gebraucht, damit was anderes funktioniert. Das ist oft ein einziges Signal für eine große Firma und dieses Signal hilft jedem sich zu orientieren.

Das erste ist den Engpass und niemand anderen im System zu überlasten, damit sie eine Orientierung / Fokussierung haben und das zweite ist dann das Signal. Und das ist die TOC, wenn man es systemtheoretisch betrachtet. Wenn dieses Signal dann da ist, dann wird es total witzig. Sie hatten das Signal aktuell bei einem Kunden eingeschaltet, welches eine Fieberkurve ist, siehe Abbildung– rot, gelb, grün – und man sieht jetzt, wie die grünen Projekte den roten helfen. Und dann kommt plötzlich sie Selbstorganisation. Dieses Signal – die Fieberkurve wird täglich geupdated. Dann braucht man auch kein Mikromanagement mehr. Die kümmern sich dann um einander, sie helfen
sich gegenseitig. Und das dann nicht im eigenen Kästchen, der eigenen Abteilung, sondern im gesamten Wertstrom. Das ist der zweite Teil. Das ist das was Wolfram so schön findet, wenn sich die Menschen anfangen gegenseitig zu helfen, und zwar nicht nur im Team. Die verschiedenen Abteilungen fangen dann an sich gegenseitig zu helfen. Es entstehen dann auch Gespräche, wo man die Arbeit des anderen kennen lernt und auch zu verstehen lernt. Das sind dann die interessanten Dialoge, weil die Organisation dann wieder als Ganzes funktioniert. Dieses ist ein wesentliches Ziel der TOC, dass das Unternehmen wieder als Ganzes funktioniert und nicht nur in den einzelnen Partitionen (Funktionen).

In der TOC geht es darum, einen Rahmen zu geben, der auch einen recht hohen Freiheitsgrad gibt, um dadurch die Selbstorganisation zu fördern bzw. wieder sichtbar zu machen.

Wolfram merkt an, dass man aus seiner Sicht Selbstorganisation nicht fördern kann, denn sie ist immer da. Die Frage ist, ob man das Ergebnis will. Conny hat es schon gesagt, wenn ich die falschen Kennzahlen setze und dann kommt noch Druck dazu, dann entstehen ganz komische Dinge dabei heraus; ganz komische Systemzustände, die man nicht will. Selbstorganisation ist immer da, es ist nur die Frage, wie gehe ich damit um. Ohne Signal wird es komisch und mit Druck wird es auch komisch.
Conny bestätigt Wolframs These, dass Selbstorganisation immer da ist.

Ein Andockpunkt für viele die zu hören oder diesen Beitrag lesen: Viele haben ja Erfahrung mit Agilen Methoden, und wenn man sich das anguckt in einem Agilen Team, dann passiert genau das gleiche. Das erste was man im Agilen Team macht, den Work-in-Progress einzustellen, das Backlog und nehme wirklich nur so viel Arbeit, wie man sich wirklich zutraut. Das Signal ist dann meistens ein Burndown-Chart. Es sind die gleichen Mechanismen, nur halt in einem kleineren Objekt. Mit der TOC macht man das eben auf Unternehmensebene – das gesamte Unternehmen.

Björn fasst nochmal zusammen, es geht zum einen darum andere Kennzahlen einzuführen, den Engpass zu kennen und optimal auszulasten, anstatt nur Kennzahlen lokal von einzelnen Abteilungen zu haben, da der Erfolg immer die gesamte Wertschöpfung betrifft.

Der Mark als Engpass

Conny bringt nochmal Wolframs Gedanken des einen Wertstroms an. Conny führt aus, er hat das mal auf Otto angewandt. Für Conny ist der eine Wertstrom die Customer Journey. Und zwar ganz einfach gesprochen: Ein Kunde hat einen bestimmten Wunsch, ein Bedürfnis, welches er befriedigt haben möchte und das im Kontext Shopping. Da macht er bestimmte Aktivitäten: er sucht im Netz, er klick usw. Er oder sie macht viele Aktivitäten nacheinander bis er irgendwann einmal kauft. Und wir als Otto, als Händler müssen uns in dieser Aktivitätenkette Gedanken machen: Wo ist eigentlich der Engpass. Wo ist eigentlich der Punkt, der den Kunden am meisten davon abhält, seine Probleme und seine Wünsche gut genug zu erfüllen. Und auf den Kontext konzentrieren wir uns als gesamtes Unternehmen. An dieser Kette kannst du dann dein gesamtes Unternehmen ausrichten. Du kannst dann bspw. sagen, was tun wir eigentlich, was verbessern wir eigentlich im Unternehmen. Weil in diesem Wertstrom hast du auch eine Interaktion mit dem Kunden. Manches Mal sind das Menschen, z.B. im Relation Center: Dort kann der Kunde anrufen, wenn er eine Frage hat. Das ist immer noch die Customer Journey, bei der ein Mensch mit dem Kunden interagiert. Das können Menschen oder Maschinen sein. Das ist noch ein anderer Punkt. Wenn ein Kunde auf otto.de etwas sucht, dann hilft ihm eine Maschine, die richtigen Produkte zu finden. Wo können wir an welchem Interaktionspunkt mit Priorität 1, die Customer Journey verbessern. So kannst du diese fünf Schritte (der TOC) durchlaufen.

Wolfram lobt den Blickpunkt von Conny und führt aus: Die meisten denken, die TOC wäre etwas nach innen Gerichtetes. So fängt es auch an, zuerst muss man nach innen schauen. Meistens sind es nur Denkweisen, die den Engpass innen erzeugen. Es ist ein Grundprinzip der TOC, wenn man den einen Engpass gefunden hat und optimal auslastet, dann entsteht irgendwo anders ein Engpass. Wenn du den Engpass des Denkens innen löst, dann geht der Fokus nach außen in den Markt. Die Customer Journey ist dazu ein klasse Beispiel. Was passiert, wenn der Kunde seinen Wunsch / sein Bedürfnis befriedigt haben möchte, um ein Produkt zu kaufen. Diese ist dann schon die Außensicht. Dann versucht man plötzlich den Engpass beim Kunden zu suchen oder im Markt zu suchen. Man ist dann nicht mehr nur auf sich fokussiert, dann wird es richtig spaßig mit der TOC, so Wolfram. Das kann man noch weiterdenken, vom Kunden des Kunden und dann wird es richtig spannend.

Conny fügt an, er habe mal die Analogie gezogen zum Sport. Im Sport hast du ja Wettkampf und Training. Bayern München spielt jeden Samstag, das ist der Wettkampf und die Wertschöpfung, das ist die Customer Journey und unter der Woche trainiert die Mannschaft. Da haben sie auch Wertströme. Training bei Otto ist bspw., wenn sie in der Customer Journey sehen unsere „Suche“ ist nicht perfekt. Die ist produktiv und der Kunde nutzt diese Funktion. Wenn wir dann erkennen, die Such-Funktion wollen wir verbessern, dann gibt es darunter einen Wertstrom. Dieser ist aber intern. Das ist dann die Aufgabe eines Teams: Löse das Problem mit der Suche auf otto.de. Das Team probiert dann etwas – das ist dann das Training. Dass was da dann rauskommt, ist ein (internes) Produkt, welches in der Customer Journey eingesetzt wird und dass ist dann wieder Wettkampf.

Das Problem ist beim Sport, das Training und Wettkampf zeitlich entkoppelt sind. In der Wirtschaft hat man das immer parallel. Man kann dem Kunden nicht sagen, jetzt machen wir mal keinen Wettkampf, denn der Kunde ist ja immer da und parallel muss man dann etwas verbessern. Das ist eine Herausforderung. Das heißt „du“ hast eine Interaktion zwischen verschiedenen Wertströmen. Wichtig ist es immer von außen zu eruieren, wo der Kunde mit an Bord ist. Darunter hast du nur noch Wertströme, die intern (z.B. von Otto) bedient werden.

Wolfram ergänzt, dass es ihnen jahrelang zu schaffen gemacht, dass sie diese Unterscheidung zwischen externen und internen Wertströmen nicht gemacht haben, obgleich sie diese Unterscheidung kannten. Internen Wertströme haben ganz komische Eigenschaften, denn dort wechselt der Engpass gerne mal. Der Engpass springt von der einen Abteilung / Funktion zur nächsten. Haben sie früher Abteilungen als Engpass betrachtet, so betrachten sie heute keine Abteilung mehr als Engpass. Stattdessen betrachten sie, wo laufen die (Teil-) Projekt zusammen – Continuous Integration nennt Wolfram hier als Beispiel. Wenn das gelöst ist, dann muss der nächste Schritt kommen von sich aus und in diesem Falle dann die Customer Journey. Bei einem normalen Produkt ist die Customer Journey häufig sehr viel kürzer als bei einem Online-Händler.

Abschließend gehen wir noch auf den Markt als Engpass ein.

Im Markt sind die Engpässe viel stabiler.

Conny meint, er finde, es ist nur die Art und Weise zu denken. Dem Kunden ist ja egal, wie der Kunde im Unternehmen gesehen wird. Wenn ich auf einer Online-Plattform etwas kaufe, dann ist es mir egal, wie das Unternehmen mich als Kunden sieht. Je nachdem wie ich von dem Unternehmen gesehen werde, entsprechend wie ich als Kunde gedacht werde, entsprechend werde ich auch bedient. Es ist nur eine Konstruktion.

Wolfram bringt nochmal unseren Titel ins Spiel: Warum funktioniert eigentlich die TOC? – Weil der Mensch im Mittelpunkt steht. Und dass was Conny gerade gesagt hat ist ja auch wieder der Mensch, der im Mittelpunkt steht. Es ist nicht der Prozess, es ist nicht die Kennzahl, es ist nicht die Abteilung. Das spielt für einen Organismus für eine Organisation am Ende keine Rolle, denn es spielt der gesamte Wertstrom ein Rolle.

Herzliche Grüße

Björn Czybik

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• Alle Bilder bis auf die Fieberkurve: pixabay.com, Freie kommerzielle Nutzung.
• Fieberkurve von Wolfram Müller.