Organisationale Nachhaltigkeit: Erfolgreicher mit Partizipation

Nachhaltigkeit: Größtenteils ist es mittlerweile unbestritten, dass wir alle zusammen tätig werden  müssen. Es gilt, die größten Schäden infolge der Erderhitzung, des Artensterbens, der Vermüllung und dergleichen mehr an Folgeschäden unseres Wirtschaftssystems möglichst weitgehend einzudämmen. Ein wichtiger Baustein neben zentralen Aufgaben wie der Mobilitätswende oder einer postindustriellen Landwirtschaft sind die Nachhaltigkeitsbemühungen in unseren Organisationen. Hier gibt es nun seit geraumer Zeit gute Nachrichten aus der Forschung.

Ein kurzer Blick ins Internet zeigt: Beratung rund um Fragen der Nachhaltigkeit boomen. Das ist wenig verwunderlich und gut so. Eine wichtige Frage für Organisationen, egal welcher Art (Unternehmen, NGO, Körperschaften öffentlichen Rechts), ist für die Bemühungen um die eigene Nachhaltigkeit dabei zentral: Welches Vorgehen ist erfolgreich? Braucht es eher externe Expertise von echten oder nur behaupteten Expert:innen, sollten die jeweiligen Konzepte durch interne Fachabteilungen oder -teams erstellt werden, die dann topdown umgesetzt werden? Oder sollten möglichst viele interessierte Mitarbeitende partizipativ eingebunden werden?

Im Rahmen unserer eigenen Forschungsarbeiten sind wir auch dieser wichtigen Frage nachgegangen. Unter dem Stichwort “Green HRM” (Human Ressource Management) finden sich unter anderem schon länger höchst interessante empirische Untersuchungen über partizipative Ansätze und ihre Vorteile gegenüber dem klassischen, Expertise getriebenen top-down Vorgehen. Der Begriff “Green HRM” geht dabei mindestens zurück bis zu den 1990ern und fand über verschiedene Zwischenschritte dann eine vielfach zitierte Definition durch den deutschen Professor Dr. Marcus Wagner:

“Green HRM … can be defined as those parts of sustainable HR management dealing with needs that relate to environmental sustainability. ‘Green’ HR management is thus a subset of sustainable HR management where the latter also comprises corporate social responsibility (CSR) issues.” (Wagner 2013: 444)

Im Rahmen dieses Begriffs gebe ich mit diesem Beitrag einen kleinen Überblick über einige Ergebnisse rund um die Bedeutung der Partizipation für Bemühungen zur organisationalen Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit und Partizipation

Partizipation der Mitarbeitenden macht Emissionsreduktionen wahrscheinlicher.

Grundsätzlich wurde schon (mindestens) vor gut 25 Jahren die Bedeutung von Partizipation für erfolgreiche Bestrebungen zu organisationaler Nachhaltigkeit gezeigt: “In short, environmental outcomes would be better served if the current externally driven approach would be transformed into an internally driven approach using employee involvement and participation.” (Bunge et al. 1996: 14) Kurz darauf wurden diese Ergebnisse bereits von weiteren Studien gestützt, die ebenfalls die positiven Effekte der Partizipation verdeutlichten (zB Hanna et al. 2000, Remmen & Lorentzen 2000). Die Einbindung von Mitarbeitenden in Umweltmanagementsysteme (Environmental Management Systems) verbesserte zentrale Ergebnisse wie den effizienten Ressourcengebrauch (Florida & Davison 2001), Müllreduktion (May & Flannery 1995) oder Verschmutzung (Denton 1999).

Alle diese Ergebnisse decken sich mit einer weiteren Untersuchung mit 353 Mitarbeiter:innen aus 12 Europäischen Ländern zur Frage nach kritischen Erfolgsfaktoren. Von den dort untersuchten 6 Kategorien war eine partizipative Haltung seitens der Linienmanager am wichtigsten: “… the most important was environmental communication. Line managers in firms who embrace democratic approaches when managing employees are more likely to reap the full benefits of employee environmental problem-solving.” (Ramus 2002: 161). Die Einbindung der Mitarbeitenden (Employee Involvement) nutzt dabei drei Wirkmechanismen:

1. implizites Wissen (tacit knowledge) der Mitarbeiter:innen (Boiral 2002, Rothenberg 2003),
2. Ermächtigung von Mitarbeitenden, Verbesserungsvorschläge zu machen (Denton 1999, Kitazawa & Sarkis 2000) und
3. Entwicklung einer Organisationskultur, die der Verbesserung der Nachhaltigkeit dient (Kitazawa & Sarkis 2000, Stone 2000).

“Good Employee Involvement planning and activities are the key to pollution management. A Management initiative without employee involvement is useless.” Denton 1999: 110f

Zwanzig Jahre später gilt dies immer noch. In einer aktuelleren Studie wurden 682 australische Unternehmen mit mindestens 20 Mitarbeiter:innen (und deutlich mehr) untersucht kombiniert mit 1329 Betriebsvereinbarungen, die zumindest eine Umweltklausel enthielten (Markey et al. 2016). Mithilfe eines Vergleichs zwischen 14 Branchen zeigte sich ein teils deutlicher Unterschied in der Reduktion von Emissionen. (Weiter)Bildung  stand mit einer Rate von  92% an der Spitze, gefolgt von Business Services (77%), Regierung/öffentlicher Dienst  (73%), verarbeitendes Gewerbe/Versorgungsbetriebe (71%) und Primärindustrie (70%). Schlusslicht waren der Großhandel (35%) und Transport/Post/Lagerhaltung (41%). Vor allem wurde deutlich, dass Bemühungen zur Emissionsreduktion dort wahrscheinlicher sind, wo die Partizipation der Mitarbeiter:innen eine substantielle Rolle dabei spielt. Die Branchen mit den größten Nachhaltigkeitsbemühungen praktizierten ausnahmslos weitreichendere Formen der Partizipation und wiesen in den meisten Fällen deutlich höhere durch Mitarbeitende oder Gewerkschaften angeregte Nachhaltigkeitsbemühungen auf (was m.E. nahe liegt).

Diese Ergebnisse werden durch den European Participation Index (EPI) untermauert. Dieser Index kommt zum selben Schluss, nur diesmal nicht im Branchen- sondern in einem Ländervergleich. Der 2009 geschaffene und 2010 überarbeitete Index (Vitols 2010) liefert einen interessanten Vergleich verschiedener EU Länder hinsichtlich des Verhältnisses repräsentativer Partizipation in Organisationen und zweier Dimensionen der Nachhaltigkeit. Dabei bezieht sich die Partizipation auf repräsentative Formen wie kollektive Interessenvertretungen in Betrieben, auf der Ebene der Geschäftsleitung bzw. in Aufsichtsräten sowie kollektive Verhandlungen. Diejenigen Länder mit stärker rechtlich verankerter Partizipation hatten gut 10% weniger Emission von Treibhausgasen in CO2 Äquivalenten, als die Ländergruppe mit schwächerer Partizipation. Noch wesentlich größer war der Unterschied zwischen beiden Ländergruppen beim inländischen Gesamtenergieverbrauch geteilt durch das BIP (gemessen in Kilo Öläquivalent pro 1000 Euro). Stärkere Partizipation korrelierte mit knapp 35% geringerem Energieverbrauch.

Nachhaltigkeit, Partizipation, Topmanagement und grüne Wettbewerbsvorteile

Professor Jesús Ángel del Brı́o von der Universität Oviedo, Spanien, untersuchte mit zwei Kollegen (2007), welche Rolle die Einbindung des Managements einerseits und der Mitarbeiter:innen andererseits bei Nachhaltigkeitsmaßnahmen auf einen “grünen  Wettbewerbsvorteil” (environmental action-based/”green” competitive advantage) hat. Dazu diente ein Datensatz von 110 Betrieben, die entweder ISO 14001 oder Eco-Management and Audit Scheme zertifiziert waren. Je involvierter Mitarbeitende und das Management in Umwelt/Nachhaltigkeitsbelange war, desto größer war die Fähigkeit, den “grünen Wettbewerbsvorteil” zu nutzen. Wichtig war – wenig überraschend – natürlich auch die Motivation der Mitarbeitenden, an Nachhaltigkeitsthemen mitzuarbeiten. Schlüssig passte schließlich dazu, dass dieser Wettbewerbsvorteil umso erfolgreicher realisiert werden konnte, je besser die Nachhaltigkeitsthemen strategisch integriert waren. Das deckt sich unter anderem mit einer weiteren Studie mit 317 italienischen KMU im Hotel- und Gaststättengewerbe zur Bedeutung der Verpflichtung des Topmanagments zu Nachhaltigkeitsbestrebungen (Iraldo et al. 2017), so wie dies und die Partizipation der Mitarbeitenden auch schon zuvor als kritische Erfolgsfaktoren weiter bestätigt wurden (Wee & Quasi 2005). Kurz: Nachhaltigkeit zur Chefsache zu machen hat also auch handfeste wirtschaftliche Vorteile und ist keineswegs nur ein Gebot der Ethik.

Eine aktuellere Studie untersuchte die Zusammenhänge von “High Involvement Work Practices” (HIWP), “proactive envrionmental strategy” (PES) und der wirtschaftlichen Leistung bei 233 spanischen Firmen im Agrarbereich (Martínez‐del‐Río et al. 2012). Dabei zeigte sich, dass eine weitreichende Einbindung der Mitarbeitenden einen positiven Einfluss auf die PES hatte, indem sie deren Effektivität steigerte und die Implementierung erleichterte. Die PES wiederum trug danach zu einer besseren Wirtschaftsleistung bei. Somit hatte die die HIWP/Partizipation über das Bindeglied (Moderator) der PES einen indirekten positiven Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit durch bessere Differenzierung und Kostenvorteile. 

Alles in allem gibt es starke wissenschaftliche Hinweise, dass die Einbindung der Mitarbeitenden (1) die organisationalen Nachhaltigkeitsbestrebungen erfolgreicher macht und (2) damit grüne Wettbewerbsvorteile verschafft.

Herzliche Grüße

Andreas

Literatur

• Boiral, O. (2002): Tacit Knowledge and Environmental Management. Long Range Planning, 35(3): 291–317. https://doi.org/10.1016/s0024-6301(02)00047-x
• Brio, J. A. del, Fernandez, E. & Junquera, B. (2007): Management and employee involvement in achieving an environmental action-based competitive advantage: an empirical study. International Journal of Human Resource Management, 18(4): 491–522. https://doi.org/10.1080/09585190601178687
• Bunge, J., Cohen-Rosenthal, E., & Ruiz-Quintanilla, A. (1996): Employee participation in pollution reduction: Preliminary analysis of the Toxics Release Inventory. Journal of Cleaner Production, 4(1): 9–16. https://doi.org/10.1016/s0959-6526(96)00006-6
• Denton, D. (1999): Employee involvement, pollution control and pieces to the puzzle. Environmental Management and Health, 10(2): 105–111. https://doi.org/10.1108/09566169910259769
• Florida, R.; Davison, D. (2001): Gaining from green management: environmental management systems inside and outside of the factory. California Management Review, 43:. 64–84. https://doi.org/10.2307/41166089
• Hanna, M., Newman, W. R., & Johnson, P. (2000): Linking operational and environmental improvement through employee involvement. International Journal of Operations & Production Management, 20(2): 148–165. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/01443570010304233
• Iraldo, F., Testa, F., Lanzini, P., & Battaglia, M. (2017): Greening competitiveness for hotels and restaurants. Journal of Small Business and Enterprise Development, 24(3): 607–628. https://doi.org/10.1108/jsbed-12-2016-0211
• Kitazawa, S. & Sarkis, J. (2000): The relationship between ISO 14001 and continuous source reduction programs. International Journal of Operations & Production Management, 20(2): 225–248. https://doi.org/10.1108/01443570010304279
• Markey, R.,; McIvor, J. & Wright, C. (2016): Employee participation and carbon emissions reduction in Australian workplaces. International Journal of Human Resource Management, 27(2): 173–191. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1045009
• Martínez‐del‐Río, J., Céspedes‐Lorente, J., & Carmona‐Moreno, E. (2012): High‐involvement work practices and environmental capabilities: How HIWPS create environmentally based sustainable competitive advantages. Human Resource Management, 51(6): 827–850. https://doi.org/10.1002/hrm.21505
• May, D. R., & Flannery, B. L. (1995): Cutting waste with employee involvement teams. Business Horizons, 38(5): 28–38. https://doi.org/10.1016/0007-6813(95)90033-0
• Ramus, C. A. (2002): Encouraging innovative environmental actions: what companies and managers must do. Journal of World Business, 37(2), 151–164. https://doi.org/10.1016/s1090-9516(02)00074-3
• Remmen, A.; Lorentzen, B. (2000): Employee participation and cleaner technology: learning processes in environmental teams. Journal of Cleaner Production, 8(5): 365–373. https://doi.org/10.1016/s0959-6526(00)00039-1
• Renwick, D., Redman, T. & Maguire, S. (2012): Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda*. International Journal of Management Reviews, 15(1): 1–14. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2011.00328.x
• Rothenberg, S. (2003): Knowledge Content and Worker Participation in Environmental Management at NUMMI. Journal of  Management Studies, 40(7): 1783–1802. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00400
• Stone, L. (2000). When case studies are not enough: the influence of corporate culture and employee attitudes on the success of cleaner production initiatives. Journal of Cleaner Production, 8(5): 353–359. https://doi.org/10.1016/s0959-6526(00)00037-8
• Vitols, S. (2010): The European Participation Index (EPI):  A Tool for Cross-National Quantitative Comparison. European Trade Union Institute, ETUI.
• Wagner, M. (2013): ‘Green’ Human Resource Benefits: Do they Matter as Determinants of Environmental Management System Implementation? Journal of Business Ethics, 114(3): 443–456. https://doi.org/10.1007/s10551-012-1356-9
• Wee, Y. S., & Quazi, H. A. (2005): Development and validation of critical factors of environmental management. Industrial Management & Data Systems, 105(1): 96–114. https://doi.org/10.1108/02635570510575216

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