Reinventing Organizations. Ein Transformations-Placebo? Teil 2

Nach dem Auftakt zu unserer Laloux Kritik von Mark ist dies nun der zweite Teil, in dem ich weitere Probleme aufzeigen werde. Unbestritten ist für uns der positive Effekt, den Lalouxs Buch auf die Transformations-Bewegung hatte und hat. Wenn durch sein Buch Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber oder auch Mitarbeiter inspiriert werden, sich auf die Reise zu einer “evolutionären” Organisation zu begeben, spielt es keine allzugroße Rolle, ob es konzeptuelle Schwächen oder sogar Widersprüche gibt. Problematisch wird es, wenn sich LeserInnen anfangen auf die Inhalte zu verlassen. Wer noch keine oder wenig Erfahrung mit alternativen Formen der Unternehmensgestaltung und -führung hat, läuft Gefahr, unbeabsichtigte Fallstricke zu übersehen. Es entsteht ein trügerisches Zielbild, was evolutionäre von traditionellen Organisationen unterscheidet und wie sie methodisch entwickelt werden können.

Bislang bestand meine Skepsis an Lalouxs Buch vor allem in seiner Fundierung auf Don Becks’ gelinde gesagt fragwürdigen Spiral Dynamics. Mark hat mit seinem Post gezeigt, warum es gefährlich ist, die Um- und Neugestaltung von Organisationen mit diesem Konzept in Verbindung zu bringen, mal abgesehen davon, dass es nicht im Geringsten nötig ist. Weder zur Erklärung noch zur Legitimation. Es bringt lediglich ein bisschen Farbe ins Spiel und bedient alle Freunde der Farbenpracht und der integralen Philosophie Ken Wilbers (Fußnote: Ich hatte sein Hauptwerk “Eros, Kosmos, Logos” bereits Mitte der 90er gründlich durchgearbeitet und war wie so viele andere, schwer beeindruckt…). Nach einer erneuten und vertieften Lektüre von Reinventing Organizations gibt es da aber noch einige andere Punkte, die ich alles andere als zieldienlich finde, um Organisationen neu wahrzunehmen, zu denken und erfinden.

Methodenarmut

Sehr verwunderlich war für mich vor allem die überaus sonderbare Methodenreduktion, fast könnte man sagen: Armut. Im Kern berichtet Laloux über den konsultativen Einzelentscheid, den er in Anlehnung an die Praxis dieses Vorgehens bei AES einfach unpräzise “Beratung” nennt und über Holacracy. In Anbetracht der extensiven historischen Darstellung am Anfang des Buches ist es für mich nicht im Geringsten nachvollziehbar, wie Laloux bei dem, was letztlich die praktische Arbeit in selbstorganisierenden Organisationen ausmacht, derart reduktionistisch vorgegangen ist. Schließlich gibt es ja nun beileibe noch andere Unternehmensmodelle und Methoden, mit denen sich Organisationen selber organisieren können:

• Barcamps
• Betzavta
• Beyond Budgeting/Beta Codex
• Delegation Poker
• Dialog
• Diskussionsmärkte
• Entscheidungsmärkte
• Führungsmonitor
• Kanban
• NextModerator
• Open Space
• Radical Collaboration
• Soziokratie
• Soziokratie 3.0
• Scrum
• Systemisches (Online)Konsensieren
• Wissensdrehscheibe
• Zukunftskonferenz
• …

Womit ich nun meinerseits nicht behaupten möchte, dass dies eine erschöpfende Darstellung wäre. Aber es sollte klar werden, dass Laloux ein klein wenig kurz greift. Dabei fällt dann noch auf, dass er die Strukturen evolutionärer Organisationen im Falle von parallelen Teams (FAVI) und dem Netz individueller Absprachen (Morning Star) jeweils anhand von realen Beispielen illustriert, während er bei Holacracy lediglich ein erfundenes Fallbeispiel herbeikonstruiert. Was wiederum sehr erstaunlich ist, schließlich gibt es erstens Unternehmen, die Holacracy nutzen und zweitens hebt Laloux Holacracy besonders hervor und berichtet an verstreuten Stellen im Buch immer wieder darüber. Alles in allem bleibt die Methodik erstaunlich dünn.

Organisationen oder Unternehmen

Im Laufe seines Buches entwirft Laloux ein Bild evolutionärer Organisationen und was sie anders machen, als “moderne leistungsorientierte Unternehmen”. Das ist in mindestens doppelter Hinsicht unpräzise:

Erstens schreibt Laloux eigentlich über Organisationen (Reinventing Organizations) und somit geht es um einen Vergleich zu traditionellen, formal-hierarchischen Organisationen. Und die zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie immer leistungsorientiert sind, sondern dass sie formale Hierarchien basierend auf einem misanthropen Menschenbild aufweisen (die Mitarbeiter müssen vor allem motiviert und kontrolliert werden). Desweiteren ist das betriebswirtschaftliche Paradigma von Kontrolle und Vorhersagbarkeit handlungsleitend. All das ist nicht spezifisch für “leistungsorientierte Unternehmen”. Wir finden das genauso und manchmal sogar drastischer in Non-Profit-Organisatinen wie Ämtern und Ministerien, aber tragischerweise auch in NGOs, die irgendwann den fatalen Fehler gemacht haben, sich nach den Anfangsjahren zu professionalisieren, indem sie traditionelle Unternehmen kopierten. Well done.

Zweitens wird bei diesem Bild nicht klar, wie Laloux es eigentlich meint: Ist es eine Beschreibung aus der Beobachtung alternativer Organisationsformen oder ist es eine normative Forderung? So und nicht anders sollten sich Organisationen bitte entwickeln, damit wir die eingangs von ihm beschriebenen Schwierigkeiten traditioneller Organisationen nicht weiter verschärfen (Transformationsproblem der Arbeit). Oder sind die von ihm dargelegten Unterschiede vor allem Spiral Dynamics als organisationalem Entwicklungsmuster geschuldet? So müssten sich Organisationen entwickeln, damit sie in dieses Muster artig reinpassen und in sattem “teal” erstrahlen (“Going teal”, wie es bei Zappos ja so schön lautet, nachdem die Holacracy Einführung erst mal zu einer 30% Kündigungswelle geführt hatte).

Normierung

Spätestens im Anhang 4 (S. 318-322) unter dem Titel “Überblick über die Strukturen, Prozesse und Praktiken evolutionärer Organisationen” wird Lalouxs normativer Ansatz deutlich: “Die folgenden Tabellen zeigen die Strukturen, Praktiken und Prozesse integraler evolutionärer Organisationen im Unterschied zu modernen leistungsorientierten Organisationen.” (S. 318). In der Tabelle finden sich zahlreiche Punkte, die in verschiedener Hinsicht recht befremdlich sind.

• Organisationsstruktur: Gleich in der ersten Zeile findet sich der Hinweis, dass evolutionäre Organisationen im Gegensatz zu “modernen leistungsorientierten” Organisationen (auch) Berater bezüglich der Organisationsstruktur einsetzen. Da frage ich mich: Seit wann ist das ein Unterscheidungskriterium? Finden wir in allen nicht evolutionären Organisationen etwa keine Berater im Zusammenhang mit der Strukturierung von Organisationen?
• Koordination: Laut Laloux gibt es in evolutionären Organisationen keine Treffen der Leitungsteams. Außerdem erfolgen Besprechungen und Koordinationen bei Bedarf spontan. Aha. Genau genommen kenne ich persönlich keine einzige Organisation, die ich durchaus als “evolutionär” wahrnehmen würde, auf die die erwähnten Kriterien zutreffen.
• Neueinstellung: Bewerbungsgespräche mit zukünftigen Kollegen mit dem Fokus auf der Übereinstimmung zur Organisation und ihrem Sinn. Absolut sinnvoll, keine Frage. Und ich würde mittel- bis langfristig jeder Organisation raten, das genauso zu machen. Übrigens auch allen nicht evolutionären Organisationen, womit dies als (potentieller) Unterschied hinfällig ist.
• Onboarding: Intensive Weiterbildung bezüglich Sozialkompetenzen und und der je aktuellen Unternehmenskultur. Ist ja nett, aber mindestens genauso wichtig sind fachliche Fortbildungen. Wer als Nicht-Betriebswirt beispielsweise die Strategie mitentscheiden will, sollte in der Lage sein, die Bilanz des Arbeitgebers zu verstehen. Neben den vorgeschlagenen oder von Laloux geforderten Weiterbildungen, rotieren die MitarbeiterInnen durch den Arbeitgeber, um die Organisation besser kennenzulernen. Ebenfalls sinnvoll aber keineswegs überall zu finden.
• Vergütung: Selbst festgelegte Gehälter mit einem Abgleich unter den Kollegen seien typisch für evolutionäre Organisationen. Einmal mehr gilt: Ich muss wohl die falschen Organisationen kennen und beraten haben. Nirgendwo finde ich dort diese Kriterien. Übrigens in den meisten Fällen ganz bewusst nicht. Was ich wiederum durchaus vernünftig finde. Entscheidend ist vielmehr, ob die Belegschaft gemeinsam darüber entscheiden konnte. Wenn sie dann erst mal nicht den von Laloux beschriebenen Weg geht, ist das ihr gutes Recht. Und in Anbetracht der Sensibilität des Themas vielleicht auch klug.
• Entlassungen: seien angeblich der letzte Schritt einer Konfliktlösung u.a. durch den Einsatz von Mediation. Auch hier muss ich aus der Praxis widersprechen: Vor kurzem habe ich für ein Management-Board eines rund 180 Mitarbeiter umfassenden Unternehmens einen Workshop zu Agilität und Selbstorganisation durchgeführt. Dieses Unternehmen kommt aktuell nicht umhin, aufgrund einer äußerst kritischen Situation, MitarbeiterInnen zu entlassen. Und andere Unternehmen, wie zB die Volksbank Heilbronn, die eine beeindruckende Transformation von klassischer, formal-hierarchischer Führung zu einer evolutionären Organisation hingelegt haben, mussten sich von rund 10% ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter trennen, da diese Personen unter den neuen Bedingungen nicht mehr weiterarbeiten wollten (Vgl. Zeuch 2015: Alle Macht für niemand: 72-88). Was übrigens ziemlich normal ist, wenn man nur mal kurz darüber nachdenkt. Es ist ausgesprochen naiv, zu glauben oder zu hoffen, dass alle Angestellten im oder nach dem Wandel zu einer evolutionären Organisationen ihrem Arbeitgeber treu bleiben. Bei Zappos, dem größten Holacracy Vorzeigeunternehmen, sind rund 30% gegangen, weil sie den Schritt zum “evolutionären Unternehmen” nicht mitmachen wollten, wie oben schon kurz angemerkt.
• Entscheidungsfindung: Sie finde völlig dezentralisiert statt und basiere auf einem Beratungsprozess – womit etwas unpräzise der konsultative Einzelentscheid gemeint ist. Und wenn dies nicht, dann bleibt in Lalouxs Welt noch Holacracy übrig. Insgesamt ist das ein klitzekleines bisschen dünn, um das EntscheidungsDesign evolutionärer Organisationen fundiert zu beschreiben, wie ich oben ja schon erläutert habe. Da gibt es dann doch ganz andere Bücher, die ungleich gründlichere Informationen zur Verfügung stellen (demnächst erscheint dazu wieder eine neue Rezension von mir…).
• Konflikte: Allerspätestens jetzt wird es reine Fiktion, reines Wunschdenken: Jeder Mitarbeiter erhalte eine Ausbildung im Umgang mit Konflikten. Schön wär’s und sinnvoll vermutlich auch. Aber wo hat das jemals stattgefunden? Wenn Du das hier liest und auch nur eine Organisation kennst, in der alle MitarbeiterInnen Konflikttrainings erhalten habe, mach dies bitte unten im Kommentarbereich öffentlich, damit das Schule machen kann. 
• Information: Es herrscht vollkommene Transparenz und alle Informationen sind in Echtzeit allen zugänglich. Erstens ist das nicht der Fall bei allen “evolutionlären Organisationen”. Wiederum kenn ich persönlich kein einziges Unternehmen, dass dies bereits voll umgesetzt hat. Und ganz abgesehen davon: Es ist sehr fraglich, ob es überhaupt sinnvoll ist, dass wirklich alles transparent gehandhabt wird. Das ist alleine schon rechtlich in vielen Belangen gar nicht zu realisieren, was oftmals auch richtig so ist. Und selbst wenn dem formal-juristisch nichts entgegensteht, wird es viele Fälle geben, wo ein sensibler Umgang mit Daten und Informationen angezeigt ist zum Wohle der Organisation, einzelner Mitglieder oder der gesamten Belegschaft.
• Räume zur Reflexion: Die evolutionären Organisationen unterscheiden sich von den herkömmlichen durch Räume der Stille und (Gruppen)Meditationen. Hach, schön wär’s. Dumm nur, dass dies gerade in einem deutschen Konzern stattfindet, der ansonsten nun wirklich keine evolutionäre Organisation ist. Ja, das gibt’s auch bei Upstalsboom, aber eben auch in einem ausgesprochen traditionellen Umfeld eines deutschen, global tätigen Elektro(nik)Konzerns. Das ist keinerlei Unterscheidungsmerkmal zwischen leistungsorientiert und evolutionär. Beziehungsweise macht es deutlich, dass die Evolution von Organisationen viel komplexer und widersprüchlicher ist, als es Laloux durch die Übertragung von Spiral Dynamics auf Organisationen darstellt. 
• Gemeinschaftsbildung: Praktiken des Geschichtenerzählens sind hier das relevante Unterscheidungskriterium. Damit muss wohl gemeint sein, dass das Erzählen von Geschichten einen besonderen Raum bekommt, denn natürlich erzählen sich Menschen allüberall Geschichten, auch in jeder Kantine und zwischendurch am schicken Kaffeevollautomaten beim Traditionsunternehmen um die Ecke. Nicht umsonst titelte Gabriel García Márquez: “Leben, um davon zu erzählen”.

Und dann gibt es noch die wichtigen Organisationsprozesse:

• Sinn: Evolutionäre Organisationen seien ein lebendiges Wesen mit einem eigenen evolutionären Sinn. Ich muss gestehen: Dieser wohl Brian Robertson geschuldeten Sichtweise kann ich nicht folgen. Die Organisation entsteht alleine durch Menschen und wird ausnahmslos durch deren Kommunikation und Interaktion gestaltet (“Der” Markt besteht auch aus Menschen). Mithin sind es die dort arbeitenden Menschen, die die Organisation formen und ihren Sinn definieren, bis hin zu unserem Gesellschaftsrecht, dass ja in dem Zusammenhang eine maßgebliche Rolle spielt, und das auch von Menschen in der Legislative entworfen und verabschiedet wurde. Mal abgesehen von Letzterem hat noch keine Organisation zu mir gesprochen und mir ihren übergeordneten Sinn eingeflüstert, auch nicht im unbewussten Tal eines Theory U Prozesses. Aber vielleicht brauchen wir ja nun Business-Medien, die den tieferliegenden, evolutionären Sinn einer Organisation jenseits der Gründer und aktuell dort arbeitenden Menschen per I-Ging, Tarot Karten oder Kaffeesatzlesen enthüllen. Die ersten Organisationsflüsterer soll es ja schon geben…
• Strategie: Angeblich entstehe die Strategie auf organische Weise durch die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter. Das mag so sein, und ich halte das für hochgradig sinnvoll, schließlich habe ich schon Unternehmen bei der gemeinsamen, kollegialen und partizipativen Entwicklung ihrer Strategie unterstützt. Allerdings neige ich dazu, ein Kontinuum anzusetzen, so wie ich es auch in meinem aktuellen Buch beschrieben habe. Nicht alle evolutionären, demokratischen Organisationen haben auch den Prozess der Strategieentwicklung demokratisiert. Das ist lediglich das höchste Maß an Unternehmensdemokratie oder einer evolutionären Prägung.

Evolutionär oder nicht evolutionär

Für alle Punkte stellt sich eine wichtige Frage: Sind alle Organisationen, auf die die oben erwähnten Aspekte nicht zutreffen, ganz einfach keine evolutionären Organisationen? Wer will, kann es sich damit einfach machen und sich selbst in die Tasche lügen. Es wäre ein probates Mittel, einem kritischen Diskurs auszuweichen und Reinventing Organizations zu immunisieren. Allerdings wäre das der Tod einer aufgeklärten, vernünftigen Weiterentwicklung von Lalouxs Konzept. Genauso gut könnten wir uns dann die Köpfe einschlagen, ob es Gott gibt oder nicht.

Herzliche Grüße
Andreas

Quelle

• Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Vahlen

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