Hier nun der dritte spannende Fall des Interimmanagers Bodo Antonic mit einer anregenden Reflexion über das Zusammenspiel demokratischer und klassisch hierarchischer (Unternehmens)Führung. Am Montag erscheint dazu Teil 1, am nächsten Montag die Fortsetzung Teil 2.
Ausgangslage
Ende der 2000er Jahren übernahm ich die Verantwortung für die Restrukturierung und den Turnaround eines Dienstleistungsunternehmens. Der Umsatz in der Größenordnung von ca. 135 m€ wurde zu 98% in Deutschland getätigt. Die EBIT-Marge war mit -2% negativ und drohte die wirtschaftliche Tragfähigkeit auf Dauer zu unterhöhlen. Die Gesellschafter mussten kontinuierlich frisches Geld zuschießen.
Es gab 2 Hauptgründe für die wirtschaftliche Misere. Zum einen war die Kerndienstleistung undifferenziert gegenüber dem Mitbewerbern und unterlag somit einer starken Preiserosion. Zum anderen verloren alle Beteiligten ein Großteil ihrer Zeit, indem sie tagelang hyperintellektuelle Diskussionen führten, die nicht zur Wertschöpfung – weder der des eigenen Unternehmens noch der der Kundenunternehmungen – beitrugen. Es wurde schlichtweg über alles, aber nicht das Wichtige gesprochen und so gut wie keine Entscheidungen durch das Management getroffen. Pseudoakademisches Geschwurbel ohne Relevanz für den Kunden war an der Tagesordnung. Irgendwie fühlte man sich wohl in der Rolle des Debattierclubs, in dem das Geldverdienen als eine eher nebensächliche Sache angesehen wurde. Diese Attitüde mag einem ältlichen Adligen englischer Provenienz vielleicht noch gut zu Gesicht stehen, für ein Unternehmen ist dies ein lähmendes Toxin. Zugleich fühlte man sich aber auch unwohl, da nichts entschieden wurde und Mitarbeiter und Management damit auch keine Erfolgserlebnisse hatte. In tödlicher Umklammerung waren beide Seiten vereint und konnten ihren destruktiven Pas de deux nicht unterbinden.
Vergegenwärtigen wir uns: Unternehmen sind Organisationsräume, die primär auf Produktivität des Gelds und der Arbeit abzielen. Kommunikation ist wichtig zur Binnenabstimmung, zum Entstehen einer mit dem Kunden geteilten, gemeinsamen „Welt” (Wirklichkeitskonstruktion!) und zudem ist Kommunikation geschätzt, da sie Ausdruck von gelebter Menschlichkeit ist. Doch wenn aus Kommunikation Gewäsch wird, wenn sich Meetings an Meetings reihen, wenn Meetings zu Zusammenkünften verkommen, die keinen Unterschied mehr machen (Bateson) – dann kann Kommunikation die Bilanz und die Seele der Menschen vergiften.
So, genug der atmosphärischen Schilderung ?.
Der Auftrag
Anfänglich war der Auftrag einfach zu beschreiben. “Steigere den Umsatz, die Preise und die Marge!”. Ich sah eine Menge an Arbeit auf mich zukommen, da die Vertriebsstruktur mehr dem randomisierten Machwerk der fuzzy logics entsprach, als wohlgeordnet und hochproduktiv daherzukommen. Das CRM war in einem katastrophalen Zustand, ein Marketing quasi nicht vorhanden. Jeder macht alles, aber nichts vernünftig und vor allem nur dann, wann er es wollte. Die regionalen Verkaufsgebiete waren tlw. regionale Fürstentümer während andere mehr auf dem Papier denn in der Realität bestanden.
Nicht selten ist es aber so, daß ich während meiner Aufträge ein deutliche Erweiterung der Beauftragung erlebe. Auch in diesem Falle verhielt es sich so. Nach und nach sahen alle Mitarbeiter des Unternehmens ein – auch die auf der Ebene des Top Managements –, daß es nicht nur um die Steigerung vertrieblicher Eckdaten ging, sondern dass sich die Regelung der Kommunikation, der Meetingkultur, etc. als ebenso wichtig erwies. Nicht wenige erkannten sogar, daß die Ursache für die vertriebliche Malaise in der paternalistisch-hyperintellektuellen Grundnatur des Unternehmens lag.
Der Lösungsansatz
Anfänglich mit vollem Elan gestartet, musste ich nach ca. 2 Wochen erkennen, daß ich im Normalmodus eines wertschätzenden, aber dennoch konsequenten Besens nicht wirklich weiterkommen würde. Zu Insistieren mag vielfach von Erfolg gekrönt sein, hier hätte es wenig bis gar nichts gebracht. Daher galt es einen anderen Lösungsweg einzuschlagen.
Der Wendepunkt kam in Form eines Mitarbeiters um die Ecke. Er sprach mich ganz direkt an. „Herr Antonic, haben Sie mal ne Minute?“. Ich war glücklich, endlich redete mal einer mit mir. Ich erfuhr viel von diesem Mitarbeiter über die Hintergründe, über die Vergangenheit, über die Menschen im Unternehmen, über die Seele der Organisation. Im Nachgang ging ich mit anderen Augen durch das Unternehmen, überprüfte die Aussagen des Mitarbeiters und nach und nach konnte ich so meinen Fahrplan für die Transformation des Unternehmens erstellen.
Ein erster Schritt
Ich beschloss mich in einem ersten Schritt auf den Vertrieb zu stürzen. Vertrauensaufbau bei Mitarbeitern und Top Management war angesagt. Ich stellte mir eine Gruppe von 8 Personen zusammen, mit denen ich die vertriebliche Neuausrichtung besprach und verabschiedete. Ich entschied mich dabei reichlich undemokratisch und ganz alleine für 8 Mitarbeitern aus allen Hierarchieebenen. Ich wählte mir meine „Ritter der Tafelrunde“ nach deren Einfluss im Unternehmen als Repräsentanten des inoffiziellen Organigramms aus. Für unsere Besprechungen verließen wir bewusst das Unternehmen und änderten ebenso bewusst die Bekleidung auf lässig-sportlich. Walk and talk war die Devise. Die frische Luft des Waldes, die Bewegung und auch das ein oder andere Bier taten unserer Kreativität gut.
Jeder in der Gruppe hatte die gleiche Stimme, Entscheidungen erfolgten über Mehrheitsbeschluss, die Mehrheit der Stimme zählte, keiner durfte sich enthalten. Die jeweiligen Entscheidungen wurden dem Top Management zusammen mit dem business case vorgetragen. Bei positivem Entscheid durch den Vorstand setzten wir ohne weiteres Engagement des Vorstands die Maßnahmen um. Damit entlasteten wir den Vorstand davon, sich in das Alltagsgeschäft einbringen zu müssen. Umgesetzt wurden die Einführung eines CRMs, die Installation eines Marketings als Zentralfunktion und die Festlegung der Regional- und Preisstruktur nach reichlicher Diskussion im Rahmen einer Zukunftskonferenz.
Erwartungsmanagement
Wir unterbreiteten dazu unsere Vorschläge, diskutierten diese während 3 Tagen und verabschiedeten den Umsetzungsweg zusammen mit 300 Mitarbeitern nach den Prinzipien einer parlamentarischen Demokratie. Wichtig war dabei von Anfang an die Erwartungen aller Beteiligten dahingehend zu managen, daß wir das „Wie?“ diskutieren wollten, das „Was?“ nur bedingt zu besprechen sei, jedoch das „Ob?“ nicht zur Diskussion stand.
Nach kurzer Zeit zeigte sich, wer in den neuen Strukturen aufblühte und wer sich gegen diese auflehnte. Und – oh Wunder! – es war genau an jenen Stellen der Protest zu vernehmen, wo er auch zu vernehmen war. Dort, wo Regionalfürsten ihre Felle davonschwimmen sahen, dort wo die kaufmännischen Eckdaten aufgrund geringer Performanz sehr liederlich waren, genau dort schrie es am Lautesten. Wir mussten uns von diesen Menschen – ebenso erwartet – auch trennen. Diese Entscheidung dazu traf ich allein, auch wenn ich mich mit meinem 8er-dream team dazu abstimmte.
Die Dekapitation darf nicht delegiert werden. Wer sich dem Sündenfall hingibt, Ankläger und Richter zu sein, muss die Verantwortung dafür in Gänze übernehmen. Bodo Antonic
Man möge mir dieses harte Wort der Dekapitation nachsehen. Ich benutze es dennoch und zudem bewusst – um der Verdeutlichung willen. Wer richtet, muss dies konsequent tun und nicht die Arbeit mit weißen Handschuhen der Exekutive überlassen.
Abbildung 1: Exkurs 4-Felder-Matrix zur Bewertung der Personen, die während einer Transformation gehen müssen
Die hier gezeigte Grafik mag auf den ersten Blick einfach erscheinen, hat es aber in sich. In ihr verdichten sich viele Jahre meiner Berufserfahrung als Restrukturierer, der sich nur im Transformationskontext bewegt. So sind sämtliche Maßnahmen hinsichtlich des „Wie?“ demokratisch zu entscheiden, hingegen das „Ob?“ die sacrum terrae des Managements ist. Unternehmen lassen sich nach meinem Dafürhalten als Mischformen aus oligarch-diktatorischen und demokratischen Elementen begreifen, die so miteinander verwoben sind, daß sie sich nicht trennen lassen, sondern sich gegenseitig bedürfen und bedingen. Mit den Mitarbeitern werden die Maßnahmen diskutiert und nur diese werden zur Umsetzung gebracht, die sozial und kaufmännisch vernünftig erscheinen.
Mit einer der wuchtigsten Elemente des Konzeptes kommt jedoch auf leisen Sohlen daher. Wenn man sich nach Beschluss der Umsetzungsmaßnahmen überlegt, wer Promoter und wer Opponent ist, wird einem recht schnell gewahr, warum die einen Unterstützung und die anderen Widerstand leisten. Ebenso schnell wird einem damit bewusst, welcher der Mitarbeiter zu fördern und welcher dem Trennungsprozess zuzuführen ist. Und damit weiß man, wer der Transformation und damit dem System guttut – und wer dieser schadet. So vereinen sich gesunder Menschenverstand, konsequente Führung mit einem sozialen und kaufmännischen Fokus.
Herzliche Grüße
Bodo Antonic
Bildnachweis
- Beitragsbild: Pixabay lizenzfrei
- 4-Felder Matrix: ©Bodo Antonic
