2015 veröffentlichte Brian Robertson sein Buch “Holacracy. The new Management System for a Rapidly Changing World.” Er setzte damit den Startschuss zu einem Hype, der bis heute anhält. Robertson schaffte es innerhalb kürzester Zeit, dieses angeblich “neue Management System” diversen Unternehmen zu verkaufen und obendrein ein rigides System von Ausbildung und Zertifizierungen zu etablieren. Wer sich mit organisationaler Selbstorganisation und Neuer Arbeit nicht auskennt, mag glauben, dass da jemand mehr oder minder im Alleingang ein Organisationsmodell geschaffen hat, dass Management wie wir es bislang kennen, überflüssig macht und alleine durch die Implementierung zu mehr Agilität, Innovationskraft und Geschwindigkeit führt. Und natürlich noch die Potenziale und intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen freisetzt.
Allerdings hat sich Robertson nachweislich bei der schon Jahrzehnte existierenden Soziokratie bedient, die als Open Source Modell jedem zur Verfügung steht, ganz ohne Lizenzen und Zertifikate (mehr darüber inklusive dem Beleg in “Alle Macht für niemand”, S. 231-237). Ich persönlich finde das fragwürdig, vor allem da Robertson in seinem Buch lediglich im Dankeswort an hinterer Stelle irgendwann kurz Gerard Endenburg erwähnt, auf den die Soziokratie als Ausgangsmodell für Holacracy zurückgeht. Statt dessen dankt er lang und ausgiebig David Allen und seinem “Getting Things Done” – was meines Erachtens mit Holacracy deutlich weniger zu tun hat. Aber das ist nicht meine Motivation für diesen Beitrag, schließlich muss niemand meinem Wert des Respekts vor anderer Leute Leistung folgen. Nein, mir geht es in diesem Beitrag um die problematische Interpretation von Soziokratie durch Robertson, die meines Erachtens maßgeblich dazu geführt hat, dass die Einführung von Holacracy mittlerweile immer öfter verbranntes Land hinterlässt.
Holacracy als New Work Evangelium
Robertson selbst hat – und das kann jeder von ihm lernen – hervorragend die Werbetrommel gerührt. Holacracy wurde zum neuen “Betriebssystem” von diversen Vorzeigeunternehmen: Allen voran Zappos, das amerikanische Unternehmen mit rund 1500 MitarbeiterInnen, dass so attraktiv war, dass es die Samwerbrüder mit Zalando für den deutschen Markt kopierten. Desweiteren Buffer (ein Service um Tweets zu puffern), Github (ein webbasierter Online-Dienst), Medium (Eine Bloggingplattform) und diverse andere, vor allem amerikanische Trend-Unternehmen. Wer ein wenig nach dem Begriff Holacracy stöbert, wird vor allem bei Medium fündig. Was wohl auch daran liegt, dass Medium wie gerade erwähnt, ebenfalls eine Weile mit Holacracy experimentierte, um sich vor einiger Zeit wieder davon zu verabschieden. Am Anfang ließen sich die Letztentscheider dieser Unternehmen wohl von Robertson oder zertifizierten Beratern und Trainern begeistern. Mittlerweile finden sich aber – und das entbehrt nicht einer gewissen Ironie – zunehmend mehr Berichte bei Medium, die das Scheitern der Implementierungsversuche von Holacracy dokumentieren.
In seinem Buch rät Robertson unverhohlen, dass der ganze Wert seines neuen Management Systems nur dann realisiert wird, wenn Holacracy als geschlossenes System eingeführt und umgesetzt wird: “Wenn man Teile der Holakratie einführt, wird sich die Machtstruktur nicht verändern.” (Robertson, B. (2016): Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. Vahlen: Position 2415) Da ich selbst schon in diversen Organisationen Elemente der Soziokratie eingeführt habe, kann ich aus eigener Erfahrung sagen: Falsch. Denn auch die Einführung des gesamten Systems ändert rein gar nichts am gesetzlich basierten Machtgefüge. Es geht bei derartigen Prozessen immer nur um die Veränderung kulturell vereinbarter Machtstrukturen. Und an der Kultur ändert es sehr wohl etwas, sobald Teile wie Prinzipien oder konkrete Methoden eingeführt werden. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt, dass Robertson so auf die vollkommene Umsetzung von Holacracy drängt. Da der Begriff einem Trademark unterliegt, darf die Holacracy Transformation nur durch entsprechend zertifizierte Personen erfolgen, die wiederum durch seine Firma HolacracyOne für einen echten Schnäppchenpreis ausgebildet werden.
Aber warum scheiterten die Vorzeigeunternehmen mit der Einführung von Holacracy? Wer die zahlreichen Berichte liest (unten gibt’s ein paar Literaturangaben und Links), findet vor allem drei Aspekte: Holacracy ist
- viel zu kompliziert. Das Regelwerk ist wenig eingänglich, sondern muss mühsam gelernt werden.
- nicht in der Lage, in Unternehmen mit mehreren Hundert oder Tausend MitarbeiterInnen Koordinationen zu ermöglichen.
- nicht geeignet, um alle Mitarbeiter von diesem System zu begeistern (oh Wunder!)
Das alles dürfte wohl stimmen. Aber es gibt viel wesentlichere Aspekte, die auch aus Robertsons Buch selbst hervorgehen. Erstens – das ist die dilettantische Interpretation, die ich oben erwähnte – versteht Robertson Soziokratie als Betriebssystem:
“Nach vielen Jahren des Experimentierens in verschiedenen Organisationen entstand durch meine Bemühungen und den Beiträgen vieler anderer ein neues umfassendes Betriebssystem.” (Robertson, B. (2016): Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. Vahlen: Position 313, EBook)
Die Metapher des Betriebssystems ist keineswegs zufällig. Robertson zieht eine Seite vor der zitierten Passage eindeutige Parallelen zum Betriebssystem MS-DOS und erklärt, dass Organisationen ein Upgrade bräuchten. Exakt das ist der fundamentale Fehler. Weder ist die Soziokratie noch deren Klon Holacracy ein “Betriebssystem” im Sinne des metaphorischen Vergleichs zum Computerbetriebssystem. Die Genese von Robertson als Gründer und Chef einer Softwarefirma erklärt diese Metaphorik ebenso gut, wie die vergleichbare Situation bei Haufe-umantis, die ihr Wahlsystem von Führungskräften als Software-Entwickler ebenfalls “Betriebssystem” nennen. Natürlich ist das Sprachspiel nachvollziehbar und es ist verführerisch, ein Organisationsmodell als Betriebssystem zu bezeichnen. Aber es ist eben viel mehr, als nur ein Sprachspiel. Zumindest bei Robertson und HolacracyOne durchdringt die technokratische Vorstellung das gesamte Konzept:
Am Ende des Buches wird das unmissverständlich deutlich, wenn Robertson erläutert, dass HolacracyOne einen “App-Store für holakratische Lösungen (betreibt)” (a.a.O.: Position 2655), in dem weitere “Apps” gekauft und in der Organisation implementiert werden können, um Holacracy voranzubringen. Allen voran ist das – natürlich – die durch HolacracyOne entwickelte und verkaufte Software “Glassfrog”, mit der die verschiedenen Rollen und Verantwortlichkeiten der Belegschaft per Software dokumentiert und sichtbar gemacht werden können. Zu welch verwirrender Informationsflut das führen kann (Stichwort “zu kompliziert”), zeigen beispielhaft die Einträge von Robertson selbst im Rahmen seiner Arbeit bei HolacracyOne.
Ein Managementsystem oder Organisationsmodell als Betriebssystem zu bezeichnen und solchermaßen technisch zu interpretieren ist aus einem simplen Grund der Anfang vom Ende: Ein Betriebssystem wird auf einem Computer einfach installiert – und voilá: Das Upgrade ist erledigt. Zumindest in der Theorie. Denn selbst auf Computern beginnen dann so manche technische Probleme, Programme die vorher funktioniert haben, fangen an zu zicken, wenn man zuvor nicht die Kompatibilität geprüft hat, neue Sicherheitslücken entstehen und so weiter. Alleine das gibt zu denken. Viel wichtiger aber ist das:
Kein Computer fühlt sich übergangen, wenn ein neues Betriebssystem ungefragt top-down installiert wird; kein vorhandenes Programm verlässt den Computer eigenmächtig, weil es von dem Upgrade die Nase voll hat; kein Flashspeicher schiebt nur noch Dienst nach Vorschrift, statt sich wie früher freiwillig um mehr zu kümmern; kein Chip wird sich in die innere Kündigung zurückziehen und last not least entscheidet nicht die Central Processor Unit, ob das neue Betriebssystem installiert wird.
Nun hat vor einiger Zeit eine ehemalige Mitarbeiterin eines Unternehmens, das ebenfalls Holacracy installierte und sich so ein Upgrade verpasst hat, über Ihr Erleben berichtet und wohin dieses Upgrade führte – übrigens ebenfalls in Medium veröffentlicht. “Holacracy: not safe enough to try” von Jula Culen: “If organizations were machines, Holacracy would work. Organizations can’t be designed, they need to be created, out of a new thinking, a different need and transformational insights. … I felt like being part of a code, operating an and within an algorithm that is optimized for machines, but not for humans. Instead of feeling more whole, self-organized and more powerful, I felt trapped.” Es ist eben nicht so einfach, wie bei einem Computer. Culen führt weiter aus: “Holacracy was a perfect distraction from what we really should have talked about. As it mainly focuses on the operating model, not on believes, culture, strategy, behavior or anything else that really matters and could possibly have made a positive difference for our future, the old patterns survived.” (Hervorhebung im Original). Sprich: Die alten Probleme, die eigentlichen Schwierigkeiten, die zur Transformation führten, wurden gar nicht adressiert. Der technokratische Fokus auf der Implementierung eines neuen Betriebssystems führte bestenfalls zu einer Symptombehandlung, nicht aber zur Lösung der Ursachen.
Das Wesentliche einer Transformation ist niemals – und ich bin äußerst vorsichtig in der Anwendung von Universalquantoren wie immer, jedesmal, nie etc. – das Wesentliche ist niemals die Einführung alternativer, neuer Methoden und Instrumente.
Das Wesentliche ist immer die Arbeit an den mentalen Modellen, Glaubenssätzen und inneren Haltungen der Belegschaft. Angefangen übrigens beim Top-Management oder zumindest den bis dahin leitenden Führungskräften.
Denn die müssen wirklich verstehen, was die Veränderungen in Richtung von mehr Selbstorganisation oder Unternehmensdemokratie bedeuten. Es geht um die Erwartungen, Wünsche Hoffnungen einerseits und die damit verbundenen Befürchtungen, Sorgen und Ängste andererseits. Ansonsten passiert das, was wir über Zappos als großes, mittlerweile gescheitertes Holacracy Vorzeigeunternehmen lesen können.
Dessen CEO, Tony Hsieh, musste gegen den Widerstand der Belegschaft Zwang ausüben: “A year ago, as holacracy had finally become law throughout the company, Tony Hsieh issued another decree. It came in a 4,300-word memo entitled “Reinventing Zappos: The Road to Teal.” Wrote Hsieh: “We are going to take a ‘rip the Band-Aid’ approach to accelerate progress towards becoming a Teal organization (as described in the book Reinventing Organizations).” Therefore, he explained, “as of 4/30/15, in order to eliminate the legacy management hierarchy, there will be effectively be no more people managers.” … He asked everyone to commit to teal—or leave (with extremely generous severance).” (Reingold, J. (2016): How a Radical Shift Left Zappos Reeling. Fortune.com) Faktisch haben danach 18% der 1500 MitarbeiterInnen die Abfindung in Anspruch genommen und weitere 11% gingen ohne. Macht in Summe 29% was spürbar über den sonst üblichen 10–20% liegt, die einen Arbeitgeber nach derartigen Veränderungsprozessen verlassen. Und so verwundert es nicht, dass es Zappos im Zuge des Upgrades das erste Mal in acht Jahren nicht in die Liste Fortune’s 100 Best Companies to Work For geschafft hat.
Bei Robertson klang das hingegen kurz zuvor noch etwas anders: “Er (Tony Hsieh, AZ) entschloss sich, in einer kleinen Abteilung seiner Organisation ein Holacracy Pilotprojekt durchzuführen. Dieses Projekt war so erfolgreich, dass Hsieh im Jahr 2013 die Holakratie in seinem ganzem Unternehmen implementierte.” (a.a.O.: Position 453) Das klingt irgendwie so, als wäre das Projekt danach abgeschlossen gewesen, zügig und klar abgegrenzt. Eben so, wie man ein Betriebssystem installiert. Als Robertson auf die massiven Probleme bei Zappos angesprochen wurde, erklärte er erstaunlich differenziert: “It can be a long moment of pain and agony.” (Gelles, D. (2015): At Zappos, pushing shoes and a vision. New York Times.)
Holacracy ersetzt keine juristische Regelungen
Soweit zum ersten Problem, nicht von Holacracy, aber von der Art und Weise, wie Robertson “sein” Management-System selbst als Betriebssystem versteht, vermittelt und verkauft. Damit ist aber leider, und das meine ich ernst, noch nicht Schluss mit den Trugschlüssen. Robertson verkennt zweitens die juristische Wirklichkeit der Entscheidungsgewalt in offiziellen Rechtsformen von Organisationen. “… die (holakratische, AZ) Verfassung hat mehr Macht als die Person, die sie implementiert hat. Wie ein durch die Verfassung eingesetztes Parlament dessen Richtung gebende Gesetze selbst der Präsident nicht ignorieren kann, bestimmt die Holacracy-Verfassung den Ort der Autorität der Organisation.” (Robertson 2016: Position 456). Das ist – ich kenne mich mit amerikanischen Rechtsformen nicht aus – zumindest in deutschen Organisationen und (Kapital)Gesellschaften ganz einfach falsch.
Der Geschäftsführer oder Vorstand wird weiterhin jederzeit das Holacracy Experiment beenden können (was im übrigen eben auch in den amerikanischen Unternehmen passiert ist…). Was das für kulturelle Konsequenzen nach sich zieht, steht dabei auf einem anderen Blatt. Aber die letztliche Entscheidungsgewalt liegt weiterhin bei der Geschäftsführung oder dem Vorstand. Was ja nach wie vor in der ganzen Debatte um Neue Arbeit, Unternehmensdemokratie und dergleichen mehr eine der tatsächlich noch zu lösenden Grundsatzprobleme ist. Aber nicht so für Robertson.
Man muss neben diesen Tatsachen nur mal ein paar Sekunden nachdenken. Eine oder mehrere Personen entwickeln ein Managementsystem oder Organisationsmodell, das nicht juristisch durch die Legislative eines Staates übernommen wird. Und das soll dann wie durch Zauberhand plötzlich die geltende Gesetzgebung im Rahmen von Gesellschaftsrechten aushebeln? Das klingt nicht unbedingt plausibel. Schließlich wäre das in letzter Konsequenz Anarchie. Dann gäbe es keinerlei juristische Sicherheiten mehr für Inhaber, Gesellschafter, Geschäftsführer, Vorstände und nicht zuletzt für die Mitarbeiter:innen von Organisationen. Wir wären zurück in der Willkürherrschaft früherer Zeiten. Es ist also durchaus sinnvoll, dass es Gesetze gibt, die einen gewissen Raum an Sicherheit und Verbindlichkeit schaffen und die nicht einfach durch Modelle wie Soziokratie oder Holacracy ausgehebelt werden können. Allerdings kann es durchaus dazu kommen, dass diese Modelle den Gesetzgeber überzeugen. In Holland wurde schon Mitte der 1990er gesetzlich geregelt, dass Organisationen, die sich eine soziokratische Verfassung geben, keinen Betriebsrat brauchen. Was Robertson aber entweder beim Schreiben seines Buches nicht wusste oder es verschwiegen hat.
Die Trennung von Rolle und Person löst keine Beziehungsprobleme
Ein typisches Merkmal, dass Holacracy von der Soziokratie unterscheidet, ist die Trennung von Rollen und Personen, was sich im Englischen viel besser darstellen lässt, weil es geradezu poetisch klingt: “Dividing Role and Soul”. Laut Robertson sollen viele Konflikte in Organisationen in der Verwechslung von Rollen und Personen begründet sein, die sich auflösen, wenn wir diese Unterscheidung treffen: “Wenn wir echte Klarheit bezüglich unserer Rollen und der wirksamen Rollenbeziehungen haben, dann können wir viele weitverbreitete Frustrationen in Organisationen vermeiden.” (a.a.O.: Position 777) Wenn ich mich über einen Kollegen ärgere, dann läge das eigentlich daran, dass ich mich über etwas ärgere, was dieser Kollege qua seiner Rolle mache und nicht, weil ihm als Person gerade danach sei. Keine Frage, ich stimme zu. Solche Kategorienfehler bei der Zuschreibung von Ärgernissen gibt es. Allerdings habe ich leise Zweifel, dass auf diesem Wege fortan “viele weitverbreitete Frustrationen” Geschichte sind. Denn es dürfte kaum gewagt sein, daran zu erinnern, dass Menschen wiederum Ihre Rollen dazu missbrauchen, um persönliche Ziele zu verfolgen. Desweiteren dürfte ein Blick ins Beziehungsnetz des Arbeitsalltags helfen.
Denn dort arbeiten nicht einfach nur ein paar Kolleg:innen zusammen. Da gibt es Freunde, Geschwister, Eltern, Kinder, Ehemänner und -frauen, Ex-Ehemänner und -frauen, Männer und Frauen, die Objekte erotischer Begierden sind, Menschen die mich übervorteilt und verraten haben, oder solche, die mich aus einer Krise gerettet haben, Mentoren, Expraktikant:innen und so weiter und so fort. Das soll durch die Trennung von Rollen und Personen gelöst werden? Da staunt der Fachmann und der Laie wundert sich. Stell Du, liebe Leserin, lieber Leser Dir nur mal kurz vor: Auf dem Firmenjubiläum, 25 Jahre Fresh Juice Webdesign, hat Ingo ordentlich einen im Tee gehabt, ebenso seine überaus attraktive Kollegin Beatrice, auf die er schon eine Weile scharf war. Es kam wie es kommen musste und auf unzähligen Feiern passiert: Die beiden sind im Bett gelandet oder sonstwo, Details sind nicht weiter wichtig. Vielleicht waren sie sich in der Zeit danach sogar einig, es bei dem einmaligen Vergnügen zu belassen oder sie wollen sehen, ob sich daraus eine Partnerschaft entwickelt. So oder so. Und dieses tiefgreifende Erlebnis soll also am nächsten Morgen und in den Wochen und Monaten danach durch die Trennung von Rollen und Personen ausgeknipst werden? Verrückterweise hat Robertson sogar in seinem Buch eine Abbildung, die genau dieses Beziehungsgeflecht darstellt.
Ich als ehemaliger Therapeut rate Robertson zu folgendem Kniff: Er sollte diese kongeniale Lösung auch noch als revolutionäres Therapiemodell verkaufen. Denn wenn das funktioniert, brauchen wir zukünftig keine der bislang bekannten und anerkannten Therapieschulen mehr. Wir entscheiden uns einfach, die Rolle von der Person zu trennen – das würde ja im Privatleben genauso möglich sein: Jetzt spricht der Vater oder die Mutter, jetzt lacht der oder die Liebespartner:in, gestern heulte die berufstätige Kassiererin und morgen rastet der Sohn aus. Take it easy. Einfach trennen und schon sind alle Beziehungsprobleme gelöst. Wir brauchen einfach nur dem Vorbild von Robertson und HolacracyOne folgen: Dort sprechen sich die Kollegen nicht mit Namen an, sondern mit den Rollen: Guten Morgen Marketing, hey Trainings-Manager, gehen wir heute zusammen essen? (Vgl. a.a.O.: Position 777. Ganz nebenbei und nur als Fußnote: Robertson will ja die Manager abschaffen, nennt aber seine Mitarbeiter weiter so.) So unsinnig diese Vorgehensweise ist, so gut passt sie zu der Ideologie des Betriebssystem-Updates.
Überregulation durch Holacracy
Darüber hinaus gibt es aber noch einen vierten wichtigen Aspekt. Holacracy ist viel zu regel- und verfahrenslastig. Es ist das, womit so viele Mitarbeiter:innen in den ehemaligen Vorzeigeunternehmen zu kämpfen hatten, so wie eine ehemalige Call-Center Mitarbeiterin von Zappos: “But she said that the procedural formality of Holacracy, the ever-expanding number of circles and the endless meetings were a drain on productivity.” (Gelles, D. 2015: At Zappos, pushing shoes and vision. New York Times). Alleine die in Robertsons Buch fehlende Unterscheidung und Erläuterung in Prinzipien, Regeln und Verfahrensanweisungen trägt ihren Teil dazu bei. Der Witz an der Sache: Robertson selbst hat in seinem Buch angebliche Prinzipien ausgeführt, die gar nicht den Kern der geklonten Soziokratie treffen. Vermutlich liegt das daran, dass Robertson nun mal kein Organisationsentwickler war, als er aus der Soziokratie die Holakratie machte. Die wesentlichen soziokratischen Prinzipien lassen sich folgendermaßen kurz beschreiben
- “Dynamische Steuerung und Umkehrbarkeit: Jede Entscheidung ist revidierbar.
- Gangbarkeit: Vorschläge und Lösungen müssen nicht perfekt, sondern gangbar sein.
- Primat des Arguments: Einwände gegen Vorschläge müssen begründet werden.
- Einwände sind wertvoll: Sie werden als noch nicht wahrgenommene Argumente verstanden und begrüßt.” (Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Murmann: 232)
Durch die Umkehrbarkeit wird Entscheidungen der Nimbus von etwas Besonderem genommen. Statt dessen wird ein Versuch-Irrtums Labor etabliert, in dem kleinschrittig und iterativ die Auswirkungen von Entscheidungen getestet werden. Dadurch wird eine dynamische Steuerung möglich, die sich an den tatsächlichen Gegebenheiten orientiert und nicht an Theorien darüber, was passieren könnte, wenn etwas so oder so entschieden wird. Ganz so, wie dies auch der Lean-Startup Ansatz vorsieht. Und natürlich ist das eine wichtige Bedingung, damit alle Mitarbeiter:innen auch entscheiden können.
Das Prinzip der Gangbarkeit ist ebenso wichtig. Es ist übrigens schon lange als “Viabilität” im Konstruktivismus bekannt. Das Perfekte ist der Feind des Gangbaren. Perfektionismus hält uns davon ab, Ideen, Vorschläge, Lösungen an der Wirklichkeit zu testen. Statt dessen suchen wir häufig zu lange nach einer besonders guten Lösung, die entweder zu spät kommt oder beim Testen in der Wirklichkeit schnell versagt.
Das Primat des Arguments sorgt dafür, dass bloße Befindlichkeiten im Sinne emotionaler Konflikte zwischen Personen bei Entscheidungen nicht mehr zum Tragen kommen. Ein einfaches Abbügeln durch einen Chef wird somit untersagt. Es spielt dann keine Rolle mehr, wer in Führung ist. Was zählt ist – in Abstimmung mit weiteren Personen – das bessere Argument.
Einwände sind wertvoll, eine Haltung, die im Arbeitsleben dafür sorgt, dass kritisches Denken wahrscheinlicher wird und vor allem einzelne Menschen als Seismographen für etwaige gefährliche Entwicklungen genutzt werden.
Jeder, der sich diese Prinzipien vergegenwärtigt, erkennt mühelos, dass dann verschiedene Wege nach Rom führen. Die Belegschaft einer Organisation muss also nicht gefühlte tausend Regeln auswendig lernen. Stattdessen wird die Großhirnrinde der Mitarbeiter:innen gefordert. Es gilt achtsam zu werden und zu bleiben. Eine Eigenschaft, die den Erfolg von High Reliability Organizations ausmacht – übrigens ganz ohne Soziokratie oder Holacracy.
Last not least sollte meines Erachtens noch ein weiteres zentrales Prinzip hinzukommen, dass so auch in der Soziokratie nicht zu finden ist. Im Rahmen meines vorletzten Buches “Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen” habe ich mich intensiv mit Regeln beschäftigt. So kam ich durch die Analyse der Katastrophe der “Herald of Free Enterprise” (a.a.O.: 141-143) zu dem Ergebnis, dass auch die Einhaltung aller Regeln zum Untergang führen kann. Demzufolge formulierte ich dieses Prinzip:
Eine Regel ersetzt nicht ihren Sinn.
Somit gilt die Meta-Regel, eine Regel zu brechen, wenn sie ihren Sinn nicht mehr erfüllt. Das ist zentral, denn ansonsten verlieren wir uns im sturen Prozessieren von Regeln, die unmöglich alle Eventualitäten abdecken können. Auch dieses Prinzip und seine Meta-Regel fordert und fördert die Achtsamkeit der Mitarbeiter:innen. In diesem Zusammenhang ist es entlarvend und bezeichnend, dass sich in Robertsons Buch satte hundert mal der Begriff “Regel” findet, “achtsam” hingegen ein Mal.
Zusammenfassung
- Management-Systeme und Organisationsmodelle sind keine Betriebssysteme. Wer sie als solche versteht und versucht zu implementieren, erhöht die Chance ihres Scheiterns.
- Das Zentrale ist immer die Arbeit an den mentalen Modellen, Glaubenssätzen und inneren Haltungen und die
- Vermittlung von Prinzipien neuer oder alternativer Modelle. Methoden, Instrumente und Regeln folgen immer den Prinzipien. Dabei führen viele Wege nach Rom.
- Es kann sinnvoll sein, Rollen von Personen zu trennen, sofern wir nicht dem Trugschluss erliegen, dass dadurch ein großer Teil an Konflikten gelöst werden würde.
- Die Einführung alternativer Managementsysteme oder Organisationsmodelle ersetzt nicht geltendes Recht. Dafür muss ein kulturell verbindlicher Umgang entwickelt werden.
Transformation hin zu Selbstorganisation, Neuer Arbeit oder Unternehmensdemokratie bedeutet nicht, geschlossenen Systeme und One-Size-fits-all Lösungen in Organisationen hochzuladen. Es geht darum, auf die Suche zu gehen nach verschiedenen Elementen, die zur augenblicklichen Situation einer Organisation passen. Und zwar unter Einbezug der interessierten MitarbeiterInnen und Beachtung der emotionalen Folgen, die eine solche Transformation auslösen wird.
Nachtrag: Dieser Beitrag hat bereits heute, am 12.12.2016 viele Reaktionen hervorgerufen. Es gab zahlreiche Tweets und Beiträge bei Facebook, dass meine Kritik die Erfahrungen und Überlegungen anderer treffend aufnimmt und vertieft. Allerdings gab es auch eine erste kritische Bemerkung von Dennis Wittrock, dem führenden Holacracy Experten in Deutschland. Er hat mich zu Recht darauf aufmerksam gemacht, dass ich im Facebook Post zu diesem Beitrag fälschlich geschrieben hatte, dass Zappos Holacracy wieder beendet hätte. Ich möchte mich bei Dennis dafür bedanken und hatte auch gleich die entsprechende Stelle bei Facebook korrigiert.
Fakt bleibt: Die Einführung von Holacracy bei Zappos hat zu einer Reihe erheblicher Schwierigkeiten geführt, wie ich es im Beitrag auch reichlich belegt habe. Bislang hat aber noch niemand meine in diesem Artikel dargelegten Argumente widerlegt:
- Der fundamentale Fehler, Holacracy als Betriebssystem zu verstehen und zu implementieren
- Holacracy ersetzt keine juristisch fixierten Machtstrukturen
- Die Trennung von Rolle und Person löst keine Beziehungsprobleme
- Überregulation durch Holacracy
Dennis fragte mich dann noch nach meiner Agenda, die ich mit diesem Post hier verfolge. Meines Erachtens sollte das klar aus diesem Beitrag hervorgehen, ich mache es aber auch gerne nochmals transparent:
- Es geht NICHT um eine Kritik an Holacracy an sich (das wäre einen eigenen Beitrag wert), sondern an der Art wie Robertson und andere Holacracy verstehen, vermitteln, “implementieren” und vertreiben.
- Es droht Gefahr, durch diese Vorgehensweise Chancen auf gelungen Transformationen zu verspielen und – wie oben formuliert – verbranntes Land zu hinterlassen.
Das war’s. Nicht mehr und nicht weniger.
Herzliche Grüße
Andreas
Literatur
- Culen, J. (2016): Holacracy: not safe enough to try. Medium
- Gelles, D. (2015): At Zappos, Pushing Shoes and Vision. New York Times
- Oane, V. (2016): Holacracy and the Mirage of the boss-less workplace. Medium
- Oesterreich, B. (2016): Unterschiede zwischen Holakratie und Soziokratie. intrinsify.me
- Reingold, J. (2016): Management Changes at Medium. Fortune
- Reingold, J. (2016): How a Radical Shift Left Zappos Reeling. Fortune
- Rüther, C. (2010): Soziokratie. Ein Organisationsmodell. Grundlagen, Methoden und Praxis. Seminarunterlage und Einführungstext. 2. korrigierte und leicht aktualisierte Auflage
- Rüther, C. (2016): Soziokratie, Holakratie, Frederic Laloux „Reinventing Organizations“ und …. Ein Überblick über die gängigsten Ansätze zur Selbstorganisation und Partizipation. Nicht veröffentlichtes Manuskript
- Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Murmann: 231-237
Bildnachweis
- Beitragsbild: – MS-DOS, gemeinfrei
- Holacracy Buch: Henry Holt & Co
- PC: Boffy b, CC BY-SA 3.0
- GmbH Gesetz: Buchcover
- Masken: wanblee, CC BY-SA 3.0
- Rete Algorithmus: Razorbliss, CC 0
Spannender Artikel! Danke für die zusammenfassende Kritik!
Gerne Fabian!
Hallo Andreas,
vielen Dank für den Artikel. Ich glaube, gerade für die New Work Skeptiker sind die Beispiele vom Scheitern ein “gefundenes Fressen”. Deswegen sind solche Klarstellungen erst Recht wichtig. Ich kann dazu übrigens wärmsten das Buch “New Work – Gute Arbeit gestalten” von Dr. Schermuly empfehlen. Habe dazu auch gerade eine Empfehlung auf meinem blog. Ohne dass ich selber zu tief in der Materie drin bin denke ich, dass Ihr zwei Euch gut verstehen müsstet (falls Ihr Euch nicht schon kennt?).
Herzlichen Gruß,
Henrik
Lieber Henrik,
das sehe ich auch so, mit den New Work Skeptikern. Genau darum geht es unter anderem. Danke für den Hinweis auf das Buch von Schermuly. Werde ich mir ansehen, klingt äußerst interessant. Und nein: Ich kenne ihn noch nicht persönlich, könnte sehr interessant. sein.
Herzliche Grüße
Andreas
Lieber Andreas Zeuch,
ein durch und durch gelungener Artikel!
Reflektiert, pointiert und mit Thesen verbunden, die ich aus meiner täglichen Change und OE-Arbeit nur bestätigen kann. Kulturarbeit, Arbeit an Denk- und Verhaltensmustern hat mit ” Wechsel des Betriebssystem” wenig zu tun. Auch neue Dogmatismen oder überregulierte Systeme durch neue Methoden, Systeme etc. nerven MitarbeiterInnen auf Dauer. Mein Fazit: lasst uns das beste aus allen Welten verschmelzen! Danke für die Anregungen!
Liebe Ursula,
auch hier nochmal danke für das positive Feedback und den Kommentar aus der eigenen Erfahrung, die ich auch so teilen kann. Genau: “Lasst uns das (jeweils) Beste aus allen Welten verschmelzen.” Postmoderne eben. Eklektizismus statt Orthodoxie, die ohnehin als Vertriebsargument durchschaubar ist.
Hallo Herr Zeuch,
danke für Ihren Artikel. Ich bin auch von Holacray nicht gerade begeistert. Ihrem Punkt, dass das dt. Gesellschaftsrecht nicht einher gehen kann mit demokratischeren Formen der Unternehmensführung kann ich jedoch nicht zu stimmen. Ich glaube, das ist schon recht gestaltbar, insb. durch die Gründung einer Genossenschaft, wobei natürlich der Aufwand auch nicht zu unterschätzen ist. Viele Grüße
Lieber Herr Stößel,
danke für die Rückmeldung. Zum Gesellschaftsrecht: Natürlich gibt es Gestaltungsmöglichkeiten. Aber ich habe ja nur gesagt, dass die Einführung von Holacracy oder sonstigen Organisationsmodellen niemals das geltende Gesellschaftsrecht ersetzt. Mehr nicht. Umgekehrt behauptet Robertson aber eben, dass genau das passieren würde mit der Einführung von Holacrcacy. Das ist sachlich einfach falsch. Wenn die Holacracy Verfassung mehr Macht haben soll, als derjenige der die “Implementierung” veranlasst (zB Tony Hsieh bei Zappos oder ein beliebiger GF einer deutschen GmbH), dann muss der Gesellschaftsvertrag gemäß GmbHG angepasst werden. Das wäre beispielsweise möglich, indem ALLE MA zu GF werden. Juristisch geht das, ist kaum einem bekannt und wird auch nicht praktiziert.
Herzliche Grüße
Hallo Andreas,
schlüssig argumentiert und belegt. Ergänzen möchte ich, dass wir eine ähnliche Rechtsformdiskussion schon einmal in den 70er und 80er Jahren in Bezug auf die deutschen Kollektivbetriebe geführt haben. Schon damals zeigte sich, dass die vorhandenen Rechtsfiguren (GmbH, Genossenschaft, Verein ect.) und andere Rahmenbedingungen (z.B.Sozialversicherungsrecht) mehr schlecht als recht geeignet waren, die Bedarfe der GründerInnen von Gemeinschaftsbetrieben abzubilden. Verständlich, dass jemand in der New Economy hier auch mal kommen würde und den Hebel mit einer Art eigener “Super-AGB” ansetzt. Plattformen wie UBER und airbnb machen es ja laufend vor: auch sie versuchen rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen zu überollen und auszuhebeln. Überrascht bin ich auch immer wieder von der “Ignoranz” heutiger Start-up`s in Bezug auf die Wechselwirkung Wirkung von Rechtsform auf Struktur. Da wird schon mal munter im Innenverhältnis kollektiv gearbeitet, während die volle Haftung bei einem der GründerInnen als Einzelunternehmer verbleibt. Bis zur ersten Krise oder zu den ersten Streitigkeiten vor einem Sozialgericht mag das ja gutgehen; danach ist die Weltsicht sicher anders. Mein Fazit: Ohne Rechtsform gibt es keine Sicherheit im geschäftlichen Verkehr, aber die z.T. mehr als 100 Jahre alten Rechtsfiguren laden ja nachgerade dazu ein, sie mal auszuhebeln um dem Wunsch nach organisationaler Erneuerung Bahn zu brechen. Also auf zum juristischen Diskurs für neue, passendere Rechtsformen.
Hallo, Herr Zeuch!
Danke für Ihren Beitrag. Ich hatte 2011 mit meiner Holacracy-Reise begonnen, auf die ich nun mit Abstand recht ernüchtert zurückblicken kann. Mein nach vielen, teuren Ausbildungstagen erworbener Titel “Holacracy Practicioner” ist 2013/14 auch wieder erloschen, da man sich nur auf Zeit qualifiziert und seine “Fitness” jährlich (?) qua online Test neu beweisen muss. Mein Eindruck ist, dass HolacracyOnes Geschäftsmodell v.a. auf die Ausbildung von Practicioners und Coachs abzielt (sowie auch auf den Vertrieb der Glassfrog SW) und erfolgreiche Implementierungen der Organisationspraxis eher nachrangig für den Geschäftserfolg sind. Mitsprache bei der Weiterentwicklung der Holacracy Constitution (=”Bibel”) oder der didaktischen Aufbereitung der Intro-/Teaser Workshops für den eigenen Kontext war zumindest bis 2012/13 für kritische “Azubis” (zumeist erfahrene OrganisationsberaterInnen mit systemischer Brille) undenkbar, außer man hatte eine bestimmte Rolle in der Peripherie. Wenngleich Robertsons Kritik an herkömmlichen Managementsystemen und -praktiken berechtigt ist und neue Lösungen gefragt sind, so mangelt es ihm und seinem “Betriebssystem” an der nötigen Kontextsensitivität: Wo steht eine Organisation gerade, was ist ihr Lebensweg, was sind die konkreten Herausforderungen und auf welchen Ressourcen kann man im Transformationsprozess aufsetzen, ohne die Menschen in der Organisation zu überfordern? Paradox erscheint, dass Holacracy vorgibt, “den ganzen Menschen” in die Organisation einzuladen, dann aber ausschließlich am rationalen Funktionieren der Effizienzmaschine (Menschen als Energizer von Rollen zur Erfüllung des Purpose) interessiert ist.
Um diesen und andere Gaps zu schließen, wurde vor ca. einem Jahr um den (Ex-?)Geschäftspartner von Robertson – Tom Thomison – eine neue Firma gegründet (encode.org), deren Purpose wie folgt beschrieben wird (… bilden Sie sich selbst eine Meinung !):
“Through many years of practice pioneers of self-organization including Holacracy® and other systems have encountered similar problems that cannot be solved from within those systems. Despite self-organizing the work successfully, power is still being held personally at the level of the founder, owner or board – defining privileged and unprivileged classes of people. Get to know emerging models for distributing profits and equity – dynamically – and inspiring new ways to think about investing, ownership and earning a living.
By disentangling the work from the people we liberated the organization. Great, but what about the people? Where and how do we show up as human beings to receive and give personal support, process interpersonal tensions, and play together? Learn how identifying the Association space and how it is different from the Organization and the Company space helps individuals bring their whole selves to work and gain more purpose alignment.”
Freundliche Grüße,
Karin Reiter
Liebe Frau Reiter,
vielen Dank für diese wichtigen Einsichten in das Innenleben des Zertifizierungszirkus, den ich genau so vermutet habe! Ebenso bestätigen sie meine Annahme, dass Robertson nun mal von OE nicht wirklich Ahnung hat, sonst wäre er auch nicht auf diese unsäglich unsinnige Idee gekommen, Holacracy als computergleiches Betriebssystem zu beschreiben und zu vermitteln.
encode ist mir schon aufgefallen, weil ich von dort aus auch schon angeschrieben wurde – allerdings nicht mit dem Fokus auf Holacracy, sondern in Richtung der sehr berechtigten Fragestellung nach der Weiterentwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen Neuer Arbeit. Sprich: Wie könnten wir partiziaptive Organisationen gesellschaftsrechtlich besser abbilden? Auf das Gespräch freue ich mich, allerdings hat es wie gesagt mit der hier diskutierten Thematik nicht mehr allzuviel zu tun.
Ansonsten: Bislang haben sich 2 Holacracy Berater zu Wort gemeldet. Das sind Auszüge aus Ihren Beiträgen zu meinem Blogpost:
“(Du) und schreibst seeeehr lang und die ganze Zeit abstrakt, ohne nachzuweisen, dass da gerade irgendwas “scheitert”.
und
“Ich frage mich, welche Agenda du verfolgst. … warum polarisierst und polemisierst Du hier so hemmungslos? Hast Du negative Erfahrungen mit Holacracy gemacht? Oder ist das wohlfeile Lehnstuhl-Kritik aus der Ferne? Auf alle Fälle bringt es Traffic. Willkommen im post-faktischen Zeitalter…”
Beide Holacracy Experten sind dabei an keiner Stelle auf meine Argumente eingegangen. Nur einer von den beiden kommentierte zumindest die technokratische Implementierung von Holacracy. Das wars dann aber auch schon. Niemand kommentierte bislang auch nur die Probleme bei Zappos und die Aufgabe von Holacracy bei Buffer, Github, und Medium oder den Bericht und die Analyse von Jula Culen. Bei mir entstand da eine Ahnung von Immunisierung der Methode, für die man selbst teuer Geld bezahlt hat. Da passen Misserfolge nicht in die eigene Agenda. Und dann wird schnell projiziert und dem anderen post-faktisches Verhalten unterstellt. Ein rationaler, vernünftiger Diskurs sieht anders aus. Wo sind die Gegenbelege? Ich habe ja nur läppische Käseblätter wie die New York Times und Fortune zitiert. Sehr interessant. Das Ganze passt zu Ihrem Bericht aus dem Innenleben der Holacracy Szene.
Danke und Herzliche Grüße
Andreas Zeuch
Ich tue mich schwer daran, einen Artikel der “Vom Scheitern eines Betriebssystems” spricht (und Holacracy meint), ernstzunehmen, der GitHub und Buffer als Beispiele nutzt – beides Unternehmen, die Holacracy nie eingesetzt haben – und sich ansonsten nur auf Zappos (bei denen Holacracy keineswegs “scheitert”) und Medium (die sich nach einer Phase mit Holacracy ganz bewusst weiterentwickelt haben) bezieht. (Und meinetwegen noch auf Undercurrent, die aus ganz anderen Gründen untergegangen sind.)
Wo sind denn die Fallbeispiele? Was “scheitert”? Wo? Was ich sehe, sind dutzende Unternehmen, bei denen Holacracy erfolgreich praktiziert wird (ich pflege eine Liste auf http://structureprocess.com/holacracy-cases/), und viele hundert mehr, die sich von der Methode haben inspirieren lassen und auch ihre Erfolge damit haben.
Dass Holacracy nicht alleine selig macht, nicht “implementiert” werden kann oder sollte, auch zu Ablenkung/Nebenbeschäftigung/bürokratischem Quatsch führen kann: ja, das ist bekannt, auch in der Holacracy Community. Da hat Dein Artikel inhaltlich nichts Neues, und zeugt nur davon, dass Du keine Praxiserfahrung mit Holacracy oder Kontakt zu Praktizierenden hast.
(Die Holacracy-Community ist voll von erfahrenen Organisationsentwicklern – wir haben keine Neigung, mit einer Methode oder einem System “religiös” zu werden. Wir wissen ziemlich genau, welchen Platz Techniken oder Regelwerke haben, und was deren Begrenzungen sind.)
Ich sehe nicht, dass die Holacracy-Bewegung gerade “Chancen auf gelungene Transformationen verspielt” – im Gegenteil: Holacracy inspiriert gerade eine Menge Menschen, neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren, und die allermeisten machen dabei ausgesprochen gute Erfahrungen (ob sie dann am Ende Holacracy einsetzen oder nicht, oder nach einer Phase von Holacracy zu etwas anderem übergehen).
Und wenn Du weiter Bemerkungen von mir, die ich Dir in einem geschützten, kollegialen Raum anvertraut habe, öffentlich weiterpostest, rede ich nicht mehr mit Dir.
An dieser Stelle fürs Erste nur eine Bemerkung zu den Fallbeispielen Github und Buffer, über die Du ohne Beleg schreibst, sie hätten Holacracy nie genutzt:
“Github, a code repository company that geeks are in love with, was one of the early adopters of holacracy. So was Buffer, a social media darling, and Medium, the company I use to host my articles. But over the last few months, these companies began renouncing Holacracy and returning to a more conventional pyramid-shaped command structure. …
Github names the lack of coordination while operating under a holacracy as a core challenge for them, especially as they grew in size.
“As GitHub has grown to about 600 employees, it says a flat organization compromised its ability to get things done. GitHub says coordination by the heads of the engineering, legal, marketing, sales, and other departments has been crucial to recent achievements, including the ability to open-source more projects than before, increase the frequency of some product updates to quarterly, and secure a major partnership this year with IBM.”
Medium had similar experiences, despite being a much leaner organization compared to Github:
“Our experience was that it was difficult to coordinate efforts at scale. In the purest expression of Holacracy, every team has a goal and works autonomously to deliver the best path to serve that goal. But for larger initiatives, which require coordination across functions, it can be time-consuming and divisive to gain alignment.”
Aus: Oane, V. (2016): Holacracy and the mirage of the boss-less workplace: Lessons from the failures at Github, Medium & Buffer. Medium.
Link: https://medium.com/battle-room/holacracy-and-the-mirage-of-the-boss-less-workplace-lessons-from-the-failures-at-github-medium-4355993926d4#.sam1yaruk
Das war meine Quelle, wie sie ach im Post steht. Ich werde das prüfen.
Ich war auf der Suche nach kritischen Stimmen zur Holokratie. Allerdings kann ich die Meinung nicht teilen, dass dieser Beitrag gut argumentiert sei. An vielen Stellen finde ich die Argumente wenig tiefgreifend. Der Fakt, dass die Anwendung von Systemen und Regeln ohne differenziertes Denken zur Sinnlosigkeit verdammt ist, dürfte universell sein. Daher kann ich den Vorwurf der Polemik gut nachvollziehen. Meines Erachtens kann so ziemlich jeder Satz aus diesem Buch außerhalb eines sinnhaften Kontext bemängelt werden. Dieses “Zerpflücken” als Metakommunikation halte ich für eine schlechte Angewohnheit und erweckt beim Lesen eher ein zwanghaftes “Haar in der Suppe” finden. Schade, da so in meinen Augen echte Argument in den Hintergrund treten.
Als Therapeut (wenn man es denn so betonen muss) würde ich nicht nur differenziertere Argumente erwarten sondern auch mehr Emphatie in der Frage, weshalb ein Autor, der Softwareentwickler ist, das Bild eines Betriebssystem verwendet. Ich möchte nichts verteidigen, da ich den Angriff bereits unsinnig finde. (Anwendung ohne “Denken” führt sehr wahrscheinlich zu Scheitern, egal welches Bild ich damit verknüpfe.) Allerdings kann ich aus meiner Erfahrung nur sagen, dass das Bild eines Betriebsystems für (systemnahe) Entwickler und Adminitratoren ein erhellendes Bildnis ergibt, dass die Wichtigkeit dieser Ebene winderbar versinnbildlicht. Ich finde es nur müßig, über die Perfektion eines Bildes zu argumentieren. (Zumal ich Ihnen als Fachfrau wiedersprechen könnte. Computer haben keine Emotionen, aber ein (im doppelten Sinn) analoges Verhalten – wie Kündigung, etc. lässt sich auf technischer Ebene auch finden. Es erschließt sich einem Anwender nur idR nicht und erfordert etwas Symbolik im Denken.)
Alles in allem macht der Beitrag auf mich einen wenig differenzierten und unwissenschaftlichen Eindruck dadurch.
Schade. Nicht die Art der Kritik, die ich gesucht hatte.
>Niemand kommentierte bislang auch nur die Probleme bei Zappos und die Aufgabe von Holacracy bei Buffer, Github, und Medium oder den Bericht und die Analyse von Jula Culen.
Hm. GitHub und Buffer haben Holacracy nie verwendet, das erklärt wohl, warum das niemand kommentiert. 😉
Zu Zappos und Medium gab es, als die Nachrichten rauskamen (Juli 2015 und April 2016 IIRC) eine umfangreiche und aus meiner Sicht ausgesprochen differenzierte Diskussion über die Unternehmen und ihre Managementsysteme. (Der NY Times Artikel alleine hat 210 Kommentare, zu Medium gibt’s z.B. was auf https://blog.medium.com/management-and-organization-at-medium-2228cc9d93e9 und bei Julia Culens Artikel gibt es auch eine konstruktive Diskussion, direkt am Artikel – https://medium.com/@juliaculen/holacracy-not-safe-enough-to-try-434c748238e6 )
CROSSPOSTING MEINES FACEBOOK-KOMMENTARES
Hallo Andreas, hier nun also meine etwas ausführlichere Stellungnahme zu deinem Artikel (und deinen Provokationen). Zugegebenermaßen war meine Rede vom “post-faktischen” Vorgehen etwas scharf formuliert (und geeignet dich zu triggern) doch ich halte dir zugute, dass Du nach genauerer Prüfung öffentlich einräumst, dass die Zappos-Implementierung nicht “gescheitert” ist, sondern immer noch ein fortwährendes Experiment bei Zappos ist, dessen Ausgang noch offen ist. Öffentliche Selbstkorrekter ist ein Pluspunkt einer sachlichen Debattenkultur.
Vorweg: ich finde es sehr legitim Holacracy zu kritisieren und Aspekte, die an dem Modell problematisch sind einer genauen Untersuchung zu unterziehen. Was mir allerdings an deinem Artikel missfällt und Widerspruch hervorruft, ist die Art und Weise, wie Du alles, was an Holacracy irgendwie negativ sein könnte, zusammenkratzt, um ein möglichst abstoßendes Bild zu zeichnen. Das kann man zwar machen, aber – zumindest mir – fehlt da ein Blick auf die Beiträge und Innovationen, die Holacracy ins Feld eingebracht hat. Insofern finde ich deinen Artikel doch sehr tendenziös und unausgewogen.
Ich hatte einige der Aspekte bereits weiter oben erwähnt:
Integrative Entscheidungsfindung mit Testfragen für die Gültigkeit von Einwänden, die Verfassung, Unterscheidung von Tactical / Governance / Strategy Meetings, GTD Integration, … da gibt’s so Einiges.
Mir scheint, dass Du praktische Erfahrungen mit Soziokratie hast, aber sicher keine praktischen Erfahrungen mit Holacracy. Sonst hättest Du ein Bewusstsein und vielleicht auch etwas mehr Wertschätzung der o.g. Aspekte. Insofern betrachte ich deine Bausch-und-Bogen-Ablehnung von Holacracy in diesem Kontext der Uminformiertheit und brauche selber weniger darüber aufregen.
Ich möchte aber gerne hier – stellvertretend für diese kulturelle Bruchlinie zwischen Soziokratie und Holacracy mal eine grundsätzliche Sichtweise aus einer Holacracy-positiven Position in die Diskussion einbringen, um der breiteren Öffentlichkeit, die das hier vielleicht verfolgt, mehr Informationen und Argumente zu liefern, um sich selber ein Bild zu machen, das nicht so an der Oberfläche von Vorverurteilungen und Pauschalisierungen dümpelt. Mein Versuch wird es nicht sein, Dich, lieber Andreas, zu bekehren.
Hier eine Zusammenfassung der Unterschiede, die Robertson gerne öfter bringt:
„Sociocracy is governance
of the people,
by the people,
for the people.
Holacracy is governance of the organization,
by the people,
for the purpose“
In diesem Zitat steckt eine Menge an Differenzierung. Ein (berechtigter) Kritikpunkt ist, dass es Holacracy nicht um die Menschen geht. Es geht Holacracy um die optimale Strukturierung der Arbeit der Organisation zur Erreichung des Purpose. Das macht es als System „unpersönlich“ und „kühl“. Es leistet eine Differenzierung zwischen Organisation und Individuum, zwischen „Role and Soul“. Wo Fusion war ist nun Unterscheidung. Das ist zum einen befreiend, aber auch zuweilen ernüchternd und frustrierend.
Wo sind da die Bedürfnisse der Menschen durch Holacracy abgedeckt? Antwort: sie sind es nicht. Die Organisation kümmert sich um sich selbst und erwartet, dass die Menschen sich ebenfalls um sich ihre Bedürfnisse kümmern. Sie mutet dem Einzelnen Selbstverantwortung zu. Holacracy schweigt sich darüber aus, wie Menschen ihre privaten Probleme auf der Arbeit lösen sollen. Positiv gewendet: Holacracy bevormundet die Mitarbeiter in dieser Hinsicht nicht. Negativ gewendet: sie lässt sie mit dem Problem allein.
Es geht nicht um die Menschen, es geht um den Zweck (Purpose), für den sich Menschen gemeinsam begeistern können und für dessen Umsetzung sie eine geeignete Struktur suchen, die die Arbeit holarchisch gliedert in Kreise, Rollen und Zuständigkeiten. Das leistet Holacracy allerdings brilliant.
Wie sieht es mit dem rechtlichen Rahmen, den Eigentumsverhältnissen und Kompensationsmechanismen aus? Fehlanzeige. Holacracy schweigt sich darüber aus, welches Konstrukt man nehmen sollte. So bleibt hier in gewissen Sinne alles beim Alten – Eigentümer / Gründer implementieren Holacracy als Betriebssystem, ziehen aber auch wieder den Stecker, wenn es ihnen nicht mehr passt, oder ihren persönlichen Interessen zuwiderläuft.
Aus dem Jahrzehnt der Erfahrungen, die es aus der Umsetzung von Holacracy in verschiedensten Kontexten gibt sind diese Spannung deutlich hervorgetreten. Ich arbeite für encode.org. Wir greifen diese Spannungen auf und beantworten Sie mit einem neuen Konzept, das die Stärken von Holacracy aufgreift und das System in einen breiteren Kontext eines „For-Purpose Enterprise“ stellt, welches aus drei Containern besteht: Organization, Company und Association.
Im Container „Organization“ geht es um die Erledigung der Arbeit im Sinne des Purpose nach der Logik, die Arbeit selbst in Form von Spannungen sichtbar macht. Die Organisation funktioniert nach den Spielregeln der holakratischen Verfassung. Nichts Neues hier.
Im Container „Company“ geht es um die rechtlichen Rahmenbedingungen und Konstruktionen, die in die lokal gültige Legislation eingebettet sind. Wir bei encode.org sind z.B. eine llc nach amerikanischem Recht. Das Besondere ist, dass wir keinen „Emplyoer“ und keine „Employees“ haben, sondern nur gleichberechtigte Partner, die alle legal gesehen „Manager“ der Firma sind. Unsere LLC Konstruktion ist verknüpft mit der Holacracy Constitution und deren Entscheidungsfindungsprozesse (Integrative Decision Making) sind auch das Verfahren in unserem Anchor Circle. Sinn und Zweck dieser Konstruktion ist, dass Selbstorganisation im Gesamtkonstrukt verankert ist und nicht nur in der Organisation (wo sie ausgehebelt werden kann durch Founder, Shareholder, CEO oder Board).
Einher damit gehen auch faire finanzielle Beteiligungen der Mitarbeiter und Einräumung von Equity Shares gemäß eines Dynamic Equity Modells (in einer Variation des „Slicing Pie“ Modells von Moyers). Dazu gibt es mehr zu sagen, doch hier ist nicht der Raum dafür.
Im Container „Association“ finden nun endlich die von Holacracy so schmerzlich ausgesparten zwischenmenschlichen Aspekte eine Antwort. Unser Association Agreement expliziert minimal suffiziente geteilte Werte, Normen und Erwartungen im zwischenmenschlichen Umgang. Der Association Space widmet sich der Klärung interpersoneller Konflikte, den Anliegen der Gemeinschaft der „Purpose Agents“, Mentoring, Counseling, Party, etc…
Alles zusammen genommen, Organization, Company und Association, bildet für uns das „For-Purpose Enterprise“. Alle drei „Spaces“ existieren nicht getrennt, sondern überlappend in jedem Moment und es ist eine Frage der Bewusstheit, zu differenzieren, von wo ich gerade spreche, wenn ich eine Spannung adressieren will und wo der beste Ort dafür ist. Ich denken, dass wir Holacracy damit „integrieren und transzendieren“ um hier mal ein wenig den integralen Jargon zu bemühen…
Wer mehr erfahren will, der sei auf unseren Blog verwiesen, wo ich diese Modelle und Praktiken in etwas größerem Detail ausbuchstabiert habe:
https://medium.com/encode-org
Ich hoffe, dass das der Debatte zuträglich war. Mein Punkt ist dieser: man kann Holacracy und Brian Robertson vieles vorwerfen, einiges davon berechtigt, einiges davon nicht. Doch in jedem Fall hat Holacracy durch seinen Erfolg eine Bresche in den Mainstream geschlagen, die zumindest aufhorchen lässt und neue Debatten ermöglicht. Robertson will an keiner Stelle alle Probleme von Organisation mit einem Schlag lösen und „Holacracy is not a silver bullet“, wie er nicht müde wird zu betonen.
Soziokratie ist sicherlich ein wesentlicher Katalyst und Ideengeber für Holacracy gewesen. Aber wahr ist auch, dass die Methode Jahrzehnte lang ein Mauerblümchen-Dasein in alternativen Community Kreisen geführt hat. Da kam auf einmal Holacracy um die Ecke, sah zu 99% wie eine Kopie von Soziokratie aus und rockte das Boot aber mal gehörig und verdiente damit unverschämterweise auch noch Geld, positionierte sich gekonnt im Markt (wie Amis das so machen) und war einfach sexier. Nee, ich kann die Frustration auf Seiten von Soziokratie sehr gut nachvollziehen. Da wundert es mich nicht sonderlich, wenn Neid, Missgunst und dergleichen aufkommen und eine reduktionistische Sichtweise von Holacracy gehätschelt wird („nur ein Spin-off von Soziokratie“, „geklaut“…) und man sich nicht ernsthaft und in Tiefe damit beschäftigt, sondern lieber seine Wunden leckt.
Aber offenbar hat Holacracy auch irgendwas richtig gemacht und ist in bedeutsamer Weise über Soziokratie hinaus gegangen. Und die Anerkennung dessen fehlt mir in dem Artikel von Andreas Zeuch *komplett*, der sich dadurch in meinen Augen selber als ignorant in Bezug auf Holacracy disqualifiziert hat. Ich gestehe ihm aber ein, dass er sich durch gute Argumente informieren lassen und seine Position modifizieren kann in Richtung einer ausgewogeneren Haltung. May it be so.
Auf deine Fragen bin ich nur indirekt eingegangen, Andreas, aber ich hoffe, dass Du Dir sie durch die links und Ressourcen vielleicht ansatzweise sogar selber beantworten kannst.
Ich kann auch nicht meinen ganzen Tag lang auf FB verbringen, aber ich bin durchaus bereit noch mal genauer in wichtige Aspekte reinzuzoomen, solange wir die Emotionalität in der Debatte mal einklammern und eine respektvolle und forschende Haltung annehmen können, wo wir beide um eine Annäherung an die Fakten bemüht sind. Meinungen sind dann ja immer noch eine andere Sache und da bildet jeder letztlich seine eigene…
Denis
vielen Dank für diesen engagierten Beitrag. Ich will an dieser Stelle nur eines auf die Schnelle klarstellen:
Ich bin (natürlich) kein Holacracy Practitioner, Coach oder sonstwas. Ich bin aber auch KEIN Soziokratie Berater. Ich habe da eine neutrale Position. Insofern verfängt eine mögliche Kritik an Soziokratie Vertretern bei mir nicht. Auf alles weitere von Dir gehe ich zu gegebenen Zeitpunkt ein und werde das auch öffentlich kundtun.
[…] schnell zu erlernende Methoden, überschaubare Modelle, kurze Antworten auf komplexe Fragen, die Vorherrschaft von technokratischen Denk- und Organisationsmodellen, mit Blick auf das Zeitalter des „Post-Faktischen“ etc. jedoch die Frage, ob und inwieweit […]
Ich finde diese Diskussion interessant. Dennis ist in seiner Replik zugute zu halten, dass er nicht nur die Verdienste von sondern auch die Kritikpunkte an Holacracy anspricht.
In der Tat beinhaltet H einige Ansätze und Werkzeuge, die auch in der Arbeit in hierarchischen Organisationskontexten nützlich sein können, z.B. das fluide “Rollen”Konzept vs. das starre Konzept von Funktion/Position, der IDM Prozess (Integrative Entscheidungsfindung) welcher auch operative (!) Entscheidungen beschleunigen kann und dabei sehr klar aufzeigt, wenn (neu auftretende) “Spannungen” von Kollegen die Entscheidungsbildung in der Gruppe zu behindern drohen, die “Agenda built on the fly” ist ein Instrument um Aktualität/Spontaneität in Besprechungen zuzulassen und operative Themen rasch und unaufgeregt zu prozessieren.
Robertson betont in der Tat, dass Holacracy kein “silver bullet” ist. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass die Einführung von Holacracy in (bisher eher familiär geführten) “Legacy” Strukturen tief irritieren und damit auch (auf längere Sicht) Verunsicherung erzeugen kann; die Fokussierung auf die eigentlichen Aufgaben (für den Kunden da sein und Leistung erbringen) kann dadurch empfindlich gestört werden. Der Ressourceneinsatz – alle müssen das mächtige Regelwerk zur korrekten Anwendung von H. erlernen – ist nicht zu unterschätzen und laufend kommen neue “Apps” hinzu, die augenscheinlich gebraucht werden, um das “Betriebssystem” zu verbessern.
Heute habe ich übrigens (nach gefühlt sehr langer Zeit) wieder einen Newsletter von HolacracyOne erhalten. Dieser weist auf die große Zahl von Qualifizierungskursen/-erfolgen hin sowie auf die SW-upgrades in Glassfrog (…übrigens gibt es nach Jahren immer noch keine deutschsprachige Version und alle Übersetzungen beruhen auf “Freiwilligenarbeit”). In “What do you appreciate about working in a H-powered Organization” kommen handverlesene Testimonials zu Wort (darunter H1 Partner Karilen Mays) und der Link http://community.holacracy.org/topic/arca-people-review-system-v1-0?mc_cid=279966ea65&mc_eid=b9e337a161 verweist auf eine Performance Review App (!). Mich erinnert die Beschreibung der App eindrücklich an herkömmliche Verfahren zur Leistungsbeurteilung; dass der sog. LeadLink eines Kreises damit quasi in eine “Vorgesetzenrolle” schlüpft, überrascht mich doch ziemlich. Doch das hat vermutlich nur mit mir zu tun, denn ich habe mich schon länger nicht einschlägig weitergebildet.
<> (encode.org) lasse ich mir gerade auf der Zunge zergehen….. mh.
Insbesondere folgende Passage: “Im Container „Association“ finden nun endlich die von Holacracy so schmerzlich ausgesparten zwischenmenschlichen Aspekte eine Antwort. Unser Association Agreement expliziert minimal suffiziente geteilte Werte, Normen und Erwartungen im zwischenmenschlichen Umgang. Der Association Space widmet sich der Klärung interpersoneller Konflikte, den Anliegen der Gemeinschaft der „Purpose Agents“, Mentoring, Counseling, Party, etc…”
WOW, dass ich diese Länge (nebst Kommentaren) durchgehalten habe.
Was m.E. tatsächlich zu kurz kommt, damit Deine Gedanken als neutral diskursgeeignete Grundlage durchgehen können, sind Stimmen derjenigen, die HOLACRACY erfahren haben und begeistert sind.
Meine Erfahrung dazu stammen aus einem Einführungsworkshop in Wien. Der Raum selber #ImpactHub wurde (?) auch mittels Holacracy organ.isiert. Ich war 3 Jahre ein Hubber und konnte Auswirkungen persönlich als Kunde erfahren.
Zum Wirkshop: Viele Deiner Argumente geisterten als Fragen in meinem Kopf und Raum herum. Durch “Soul vs. Role” war mir klar, dass verantwortungsvolle Implementierungskosten mindestens das Doppelte betragen müssten, weil die persönlichen Ebenen aufgefangen werden müssten.
ABER: Was ich im Rahmen “gespielter” Rollenmeetings -wie in einer Aufstellung- physisch gefühlt erfahren konnte, war die Erleichterung, die die Klarheit der Systematik der Meetingform für Individuen bietet, wenn FAKTISCHES von EMOTIONALEM Persönlichem getrennt wird. Das war WOW!
Insofern empfinde ich den Beitrag faktisch einseitig. Das Faktische, was Du bemühst erweckt in mir den Eindruck eine Emotion interlektuell zu verpacken. My2Cts
Lieber Michael,
schön, dass Du es bis hierhin geschafft hast, tatsächlich sogar mit den Kommentaren, das freut mich.
Diskurs oder nicht Diskurs…
Da gibt es keine objektiven Gradmesser, würde ich sagen. Ich bin doch nicht verpflichtet, bei allem worüber ich schreibe, eine vollumfängliche Darstellung zu verfassen. Dies hier ist ein Blog. Ich schreibe keine zweite Dissertation (sprich: Ich weiß ziemlich gut wie das funktioniert und somit ist dieser Text äußerst bewusst verfasst).
Außerdem ging es mir eben genau darum, den bisherigen, oft viel zu unkritischen Jubelrufen mal was Kritisches entgegenzusetzen. Im übrigen arbeite ich da gerade weiter dran. Genauer: An den viel zu unreflektierten Erfolgsmeldungen. Wenn Dich das Thema interessiert, darfst du gespannt sein. Ich habe mir da nochmals Arbeit gemacht, um mehr Transparenz zu schaffen.
Und jetzt das Wichtigste: Mein Beitrag hat durch seine Pointierung eben genau den Diskurs angestoßen, der bislang fehlte. Hier nur eine Stimme von vielen:
“Wir hatten uns bisher gescheut, die Kritik so laut zu äussern, wie Andreas Zeuch das nun getan hat, da wir keine Grundsatzdiskussion lostreten wollten. Allerdings ist diese auch in unseren Augen mehr als überfällig._”
Ralf Metz
Mission Accomplished… Zumindest was die Initiierung eines (selbst)kritischen Diskurses angeht.
Deine Erfahrungen und meine Kritik
Ich bin bezüglich Deiner Workshop Erfahrung 100% bei Dir. Auch ich finde die Trennung zB bei der integrativen Entscheidungsfindung hervorragend – die aber eben keine Erfindung von Robertson ist. (Insofern muss muss ich darüber nicht berichten. Typisch für Holacracy ist aber eben der technokratische Ansatz in der inneren Haltung von Robertson, wie dargelegt und belegt.) Nur zur Info: Die integrative Entscheidungsfindung i.S. der Soziokratie habe ich schon bei Unternehmen mehrfach eingeführt.
Dass diese Trennung sinnvoll ist, steht in meinem Text oben: Das Prinzip “Primat des Arguments”. Hier nochmal zitiert:
“Das Primat des Arguments sorgt dafür, dass bloße Befindlichkeiten im Sinne emotionaler Konflikte zwischen Personen bei Entscheidungen nicht mehr zum Tragen kommen. Ein einfaches Abbügeln durch einen Chef wird somit untersagt. Es spielt dann keine Rolle mehr, wer in Führung ist. Was zählt ist – in Abstimmung mit weiteren Personen – das bessere Argument.”
Sprich: Genau was Du erlebt hast, kenne und schätze ich auch. Und habe es gesagt.
[…] Erstens wird es darum gehen, verschiedene Methoden und Instrumente der Organisationsgestaltug und -führung weiter zu professionalisieren. Das ist dann das EntscheidungsDesign einer Organisation. Selbst heute noch kommt es immer wieder dazu, dass Methoden zur Anwendung kommen, die im Arbeitsalltag einer Organisation schnell dysfunktional werden, wie zum Beispiel einfache Mehrheitsbeschlüsse (das habe ich jüngst auf einer Veranstaltung bei mir in Berlin erlebt). Aktuell beobachte ich mit großem Interesse die Weiterentwicklung der Soziokratie in Richtung der Soziokratie 3.0 als Open Source Lösung im Gegensatz zur kommerziellen Holacracy. Letztere hat ja in den letzten ein bis zwei Jahren einen grotesken Hype erfahren. Allerdings haben sich die immer wieder zitierten, angeblich großartigen Beispiele wie Zappos oder M… […]
Umfangreiches Skript von mir zu Soziokratie, Holakratie, Sociocracy 3.0 und Laloux:
http://www.soziokratie.org/wp-content/uploads/2016/03/skript-soziokratie-holakratie-laloux-und-mehr-201603.pdf
Hallo Andreas,
vielen Dank für diesen Beitrag, auf den ich erst jetzt aufmerksam geworden bin.
Sehr spannend, ich teile viele deiner Punkte besonders was das Geschäftsmodell von HolacracyOne angeht. Als Holacracy Praktizierender und Interessierter sehe ich das ebenfalls sehr kritisch und weiß, dass diese Modell für viele Coaches in Europa eine große Spannung darstellt. Beim Lesen des Buches von Brian Robertson ist mir auch aufgefallen, dass es kaum Hinweise auf den Ursprung der Prinzipien gibt.
Mir gefällt an deinem Artikel, dass du die Kernprinzipien der Soziokratie (die meiner Meinung nach auch für holakratische Organisationen gelten könnten / sollten) so deutlich beschreibst. Ich stimme dir auch zu, dass die Einführung nur erfolgreich sein wird, wenn die richtige Haltung der Initiatoren voraus gegangen ist.
Wir sind ein kleines Beratungsunternehmen (9 Personen), das im Mai 2016 Holacracy eingeführt hat. Wir fahren sehr gut damit, sind nun auch an einem Punkt, an dem wir anfangen, einige der sehr starren und mechanischen Prozesse von Holacracy zu diskutieren und zu hinterfragen. Gleichzeitig möchte ich eine Lanze brechen für die Regeln bei Holacracy. Aus meiner Sicht ist ein sehr großer Vorteil von Holacracy, dass es ein explizit kodifiziertes und funktionierendes System ist, das Unternehmen bewusst einführen und nutzen können. Das System alleine wird den Erfolg nicht bringen, aber es nimmt erst einmal den Aufwand weg, mühsam sein eigenes System zu entwickeln und damit zu experimentieren. Das ist für viele Unternehmen ein großer Mehrwert. Ähnlich wie mit der Firma Medium, könnte Holacracy ein Werkzeug sein, das man irgendwann nicht mehr ein seiner Starrheit benötigt, weil man die dahinter stehenden Prinzipien verinnerlicht hat. Ich finde es am Anfang jedoch sehr hilfreich, erst einmal nach den Regeln zu spielen und wenn man diese wirklich gemeistert hat, diese zu verändern. Je größer eine Organisation, desto hilfreicher finde ich diesen Aspekt.
Falls es von Interesse ist, drei von uns haben kürzlich eine persönliche Rückschau auf unserem Blog gepostet, wo wir unsere Eindrücke schildern:
http://www.creaffective.de/de/2016/11/sechs-monate-holacracy-eine-zwischenbewertung/
http://www.creaffective.de/de/2016/11/die-arbeit-im-holakratischen-staat/
http://www.creaffective.de/de/2016/12/holacracy-vom-alltag-antrieb-und-gemeinsamen-alleingang/
Viele Grüße
Florian
Lieber Florian,
jetzt wird es spannend. Herzlichen Danke für Deine Ansichten und den Erfahrungsbericht und die Links.
Ich kann nachvollziehen, dass es natürlich erst mal erleichternd sein kann, ein Modell an die Hand zu bekommen, mit dem man die ersten Schritte machen kann. Das ist – nach meiner Erfahrung – letztlich eine Geschmacks- und Kulturfrage der jeweiligen Organisation.
Allerdings habe ich erhebliche Zweifel, dass dieser Aspekt mit steigender Größe der Organisation hilfreicher wird. Ich arbeite zur Zeit u.a. mit Kunden von 40 – 70.000 MA. Je größer die Organisation wird, desto mehr Komplexität tritt auf, Heterogenität, Diversität. Ich habe beispielsweise einen Kunden mit drei Geschäftsbereichen – und jeder Bereich organisiert sich mit anderen Methoden, was durchaus sinnvoll sein kann. Neulich hat mir einer der Bereichsleiter erklärt, dass er nach einem Holacracy Workshop gerade von der Starrheit der Verfassung gar nichts hält, weil sie viel zu wenig Flexibilität ermöglicht und fördert. Er hatte sich dazu die Mühe gemacht, die gesamte Verfassung zu lesen und hatte also sein Urteil auf einem soliden Fundament aufgebaut.
Insofern neige ich zu folgendem momentanen Urteil:
1. Holacracy wird vor allem von Kleinst- und Kleinunternehmen verwendet, wie ich durch meine kleine Analyse gezeigt habe: https://www.unternehmensdemokraten.de/holacracy-eine-kurze-analyse-der-fallbeispiele/
2. Wie es bei größeren Unternehmen mit mehreren Hundert bis Tausend MA läuft, wissen wir schlicht nicht. Die ersten Berichte (Zappos: NYT, Fortune) verweisen auf eminente Probleme.
3. Natürlich kann Holacracy erfolgreich und wertvoll sein. Ich habe das an keiner Stelle kategorisch verneint. Was davon allerdings originär Holacracy und was der Soziokratie zuzuordnen ist, ist bis auf weiteres offen.
Herzliche Grüße
Andreas
Lieber Andreas,
jetzt ein paar Kommentare von mir zu deinen beiden Texten:
Erstmal taugt es mir sehr, dass du dich kritisch und auch polemisch mit der Sache auseinandergesetzt hast. Die Polemik ist nicht ganz meins, gleichzeitig rüttelt sie auf und lässt eine starke Position durchblicken. Das ist noch ein Lernfeld bei mir.
Wichtig ist mir die Unterscheidung zwischen Soziokratie und Sociocracy 3.0. (S3) Das sind unterschiedliche “Systeme”.
So ist S3 wirklich open source und hat viel von Soziokratie übernommen, aber auch angereichert und verändert. Die Soziokratie ist keine geschützte Marke, aber hat auch ein Zeritifzierungsverfahren. Allerdings bekommst du keine rechtlichen Probleme, wenn du als nicht zertifizierter Berater Soziokratie anbietest, zumindest ist mir bisher da nichts bekannt. Bei Holacracy klingt das anders, wobei ich auch da keine Erfahrungen habe.
Auf https://glassfrog.com/ steht heute, dass 347 Organisationen Glassfrog nutzen. Das sind Nutzer, aber keine Holakratie-Unternehmen. Da gibt es einfach unterschiedliche Stufen: Erstes Experimentieren, Kreisstruktur verwirklicht, Verfassung unterschrieben, mehrjährige Praxis…
In der Soziokratie kann man sich zertifzieren lassen und das haben nur wenige Organisation gemacht, dennoch gibt es viele Unternehmen, die die Soz. unterschiedlich stark übernommen haben. Aber nicht jede ist soziokratisch. Und das gilt auch für die Holacracy.
So war soulbottles zumindest noch 03/2016 nicht holakratisch, weil sie Verfassung nicht unterschrieben hatten. Sie benutzten damals auch nicht glasfrog sonder googledocs. Dennoch war es von den Abläufen her 95% holakratisch mit wichtigen Ergänzungen für den sog. tribal space (Gewaltfreie Kommunikation und so – all das “Persönliche” jenseits der Rollen wurde so “prozessiert” :-))
Ich freue mich über den Hype der Holacracy, weil sie so indirekt Werbung für die Sozokratie macht, der ich nun mal näher stehe aus unterschiedlichen Gründen. Gleichzeitig ärgert mich auch manchmal das Marktgeschreie und die einseitigen Erfolgsgeschichten aus der Holacracy. Öffentlich höre ich das wenig Selbstkritik.
Und nochmal der Hinweis auf mein Skript, wo ich beide Ansätze sachlich und auch etwas kritisch am Ende darstelle und vergleiche:
http://www.soziokratie.org/wp-content/uploads/2016/03/skript-soziokratie-holakratie-laloux-und-mehr-201603.pdf
Danke fürs Anstupsen und das Ingangbringen eines Diskurses oder Geschreis 🙂
Christian
Lieber Christian,
ganz herzlichen Dank – ich freue mich sehr, dass Du nun doch Lust hattest, Dich zu Wort zu melden und Dein profundes Wissen einfließen zu lassen!
Der Hinweis zu Soulbottles ist sehr interessant und deckt sich mit Infos, die ich vorgestern von jemand anderem bekommen hatte. Und dass 347 Orgas Glasfrog nutzen ist nun auch wieder was anderes als die zitierten 500 …
Nur von einem distanziere ich mich: Ich wäre polemisch. Darf ich kurz an die zumindest offizielle Duden Definition erinnern: “scharfer, oft persönlicher Angriff ohne sachliche Argumente”. Sprache funktioniert konnotativ. Du magst dem Begriff eine andere Bedeutung geben. Allerdings glaube ich nicht im Sinne des allgemeinen Begriffsverständnisses keine sachlichen Argumente geliefert zu haben… Scharf ja, auch saftig ironisch, aber keine Sachargumente? Nun denn.
HGA
Okay, wenn du den alten Duden zitierst, dann kann ich dir nur zustimmen.
Nicht “polemisch”, sondern dann eher pointiert und auch deutlich, manchmal angriffig 🙂
Wo bei an-greifen, ja auch was Positives sein kann, wie aggressiv im Sinne von aggredere auf etwas zugehen (jetzt meine Hirn-Bedeutung und nicht die offizielle).
Manchmal finde ich deine Wertungen zu scharf, aber da dürfen wir ja unterschiedlich sein und manchmal beneide ich dich, dass du das so deutlich schreibst, was manchmal in mir nur gedacht wird und was ich nicht so in einem öffentlichen Blog äußern würde. Insofern bist du “echt” und “authentisch” und das schätze ich wieder sehr.
würde gerne Soziokratie 3.0. kennen lernen!
Liebe Alle,
ich habe diesen Austausch verfolgt und mich immer wieder entschieden, nicht teilzunehmen. Ich wusste, dass mir das nicht in Kürze möglich sein würde. Jetzt habe ich mich doch entschieden zu schreiben – es ist mir doch ein Bedürfnis. Wahrscheinlich wird es lange.
Es gibt kaum etwas, was ich mehr schätze, als einen kreativen Dialog. Das bedeutet für mich, dass man mit unterschiedlichen Meinungen und Erfahrungen in den Austausch geht und Freude daran hat, durch diese Unterschiede voneinander zu lernen. Leider, lieber Andreas, finde ich trotz mehrmaligen nachlesen diese Energie in deinen Beiträgen nicht. Ich spüre nur wirkliches Interesse von dir an kritischen Aussagen und das finde ich sehr bedauerlich. Das macht es ziemlich schwer sich deinen Beiträgen gegenüber zu öffnen.
Als europäische Pionierin von Holacracy bin ich natürlich nicht ganz neutral, doch gestehe ich mir selber zu nach all den Jahren eine doch ziemlich überdurchschnittliche Kenntnis der Materie zu haben. Bereits vor Jahren habe ich gelernt zu verstehen, dass das System Holacracy und das Unternehmen HolacracyOne zwei vollkommen unterschiedliche Dinge sind. In ganz vielen Fällen verzerrt die Kritik an dem Geschäftsmodell von HolacracyOne den Blick auf Holacracy. Das Gleiche erlebe ich in deinen Ausführungen. Ich darf an dieser Stelle meinen Kollegen Tom Thomison, Mitgründer von HolacracyOne und einer der wesentlichen Mitentwickler von Holacracy – jetzt gemeinsam mit mir Gründer von encode.org – zitieren. Seine Aussage war in etwa: “Wir Menschen haben die gleiche DNA, sind aber trotzdem alle unterschiedlich. Holacracy ist wie eine DNA und Organisationen mit dieser DNA werden sich, wie Menschen auch, alle unterschiedlich ausprägen.” HolacracyOne ist eine, aber eben nur eine Ausprägung von Holacracy.
in encode.org praktizieren wir Holacracy in einer wahrscheinlich seltenen Qualität und obwohl ich schon sehr lange damit befasst bin, muss ich sagen, dass die persönliche Entwicklung die mir die Arbeit in dieser Organisation in den vergangenen 1,5 Jahren ermöglicht hat, unbeschreiblich ist und ich möchte nichts, aber auch gar nichts davon missen. Einen großen Teil davon spreche ich Holacracy zu und einen anderen, ebenso großen Teil dem sozialen System, dem wir als “For-Purpose Enterprise” ganz eigene Aufmerksamkeit schenken. Das ist möglich, weil wir Holacracy praktizieren, nicht obwohl!
Ich weiß nicht woher die Meinung kommt, Holacracy würde von den Proponenten (zu denen ich mich aus vollem Herzen zähle) als eine “Lösung für alle und alles”, also die viel zitierte “Silver Bullet” gesehen. Immer und immer wieder wird das als einer der wesentlichen Kritikpunkte genannt. Mir fehlt dafür das Verständnis, da ich in der Holacracy Community niemanden kenne, der oder die das so darstellen würde. Bereits im ersten Jahr, als ich Holacracy Lizenz Partner wurde, war ein wichtiger Teil meiner Gespräche mit Kollegen in HolacracyOne:
– dass es nicht darum geht jemanden zu Überzeugen,
– dass ein klares “nein” tausend Mal wertvoller ist als ein halbherziges “na ja, wir probieren’s halt einmal”
– dass erst ganz wenige Organisationen tatsächlich entwickelt genug und in der Lage sind Holacracy zu praktizieren, und
– dass es genau darum geht, diese wenigen Organisationen zu finden.
Wer nicht verstanden hat, dass nur bestimmte Organisationen für diese Praxis ausreichend entwickelt sind, hat Holacracy nicht verstanden. In der Zwischenzeit sind es allerdings schon einige Unternehmen mehr und immerhin machen große Organisationen wie Swisscom, die Deutsche Telekom oder Danone durchaus erfolgreiche Pilotversuche mit Abteilungen unterschiedlicher Größenordnung. Daraus wird organisationales Lernen entstehen und es wird sich zeigen, in welcher Form Holacracy für große Organisationen passt oder sich weiterentwickeln wird. Alle Aussagen, ob es für wirklich große Organisationen passt oder nicht, sind reine Spekulation. Wir wissen es noch nicht. Es wird sich zeigen.
Hinter der Begeisterung für die Praxis von Holacracy steht bei mir nicht der Glaube an die einzig wirkliche und richtige Lösung, sondern die Begeisterung für die Bewegung hin zu einem vollkommen neuen Miteinander – nicht nur in Organisationen, sonder ganz allgemein. Ein riesengroßes Thema, das mit der Digitalisierung, der Entwicklung im Bereich Arbeit ganz allgemein und deren sozialen Auswirkungen, unsere natürlichen Ressourcen, usw. usw., zu tun hat. Es geht um ein ganz grundsätzliches Umlernen von vielen sogenannten Selbstverständlichkeiten, die wir nur für solche halten, weil wir sie uns schon seit über einem Jahrhundert (und manche noch viel länger) gegenseitig erzählen und sie den Kindern weitergeben. Yoval Noah Harari schreibt in seinem überaus erfolgreichen Buch “Sapiens; A Brief History of Humankind” über die Mythen, die wir Menschen über Geschichten, die wir uns erzählen, entwickeln. Wir erzählen uns diese Geschichten so lange, bis wir glauben, dass sie die Wahrheit sind – Mythen eben. In unserer Gesellschaft sind das u.a. die Mythen von Kapitalismus, Finanzsystem, Hierarchie und vieles, vieles andere mehr. Immer wieder in der Geschichte der Menschheit kommen Phasen, in denen die großen Mythen sich verändern. Das beginnt damit, dass von irgendwoher eine vollkommen neue Geschichte aufkommt. Dazumal war es Frederic Taylor mit seinem Buch “Scientific Management”. Ich bin überzeugt, dass seine “Geschichte” zu dieser Zeit auf das heftigste kritisiert und abgelehnt wurde und doch wurde es zum nicht hinterfragten Fundament der Art, wie wir über mehr als ein Jahrhundert Unternehmen strukturiert und geführt haben und das auch heute noch tun. Wer weiß, welche Geschichte, welches Buch es sein wird, die den nächsten großen Wandel in der Entwicklung von Wirtschaft und Unternehmen herbeiführen wird.
Mit großer Freude habe ich beobachtet wie in den letzten Jahren andere Bewegungen mit großer internationaler Reichweite entstanden sind. Der Erfolg von Frederic Laloux’s Buch “Reinventing Organizations” ist überwältigend. Die Resonanz auf die das Buch gestoßen ist, zeigt aus meiner Sicht ganz eindeutig, dass unsere sogenannte westliche Gesellschaft (und wie ich aus eigener Erfahrung weiß auch zunehmend in Südamerika und Asien) bereits einen sehr großen Anteil an Menschen hat, die sich nach einem grundsätzlichen Wandel sehnen. Die Bewegung ist nicht mehr aufzuhalten, egal wie sehr sich die bestehenden Machtsysteme versuchen in den Weg zu stellen. Es gibt so unendlich viele wunderbare Initiativen die alle auf ihre ganz individuelle Art zu diesem Wandel beitragen. Das gemeinsame: die Integration der Prinzipien der Selbst-Organisation. Die Natur lebt es uns vor. Wir brauchen nur von ihr zu lernen. Dann werden wir vielleicht auch wieder lernen, sie zu hegen und pflegen und ihren Wert für unsere Lebensqualität höher zu schätzen, als ihre Ausbeutung im Namen ständigen (Konsum)Wachstums.
Wie schön, dass es so viele Alternativen gibt. Wer sich, aus welchen Gründen auch immer, gegen Holacracy entscheidet, braucht nicht lange zu suchen. Allein all jenes, was unter dem Titel “Teal” heute zu finden ist, bietet eine Blütenpracht an Möglichkeiten. Aus meiner Sicht wäre jede Energie, die der Beweisführung gewidmet ist, eine Sache unbedingt als schlechter darstellen zu wollen, viel besser in einer der vielen anderen Bewegungen oder Organisationen eingesetzt. Der Wandel wird geschehen – durch die Vielfalt die es heute bereits gibt.
Das Neue in unserer Zeit ist, dass sich Bewegungen nicht mehr damit befassen, gegen alte Systeme zu kämpfen, sondern sie bilden sich, vernetzen sich und entwickeln sich und irgendwann werden sie eine echte Alternative darstellen. Es bleibt zu erwarten, wie sich die Dinge tatsächlich weiterentwickeln werden.
Holacracy ist eine, wahrscheinlich die radikalste Ausprägung dieser Bewegung. Die Radikalität liegt hauptsächlich darin, dass es die einzige Praxis ist, in der die getrennte Betrachtung von Person und Rolle unumgänglich ist. Diese getrennte Betrachtung ist für viele vollkommen unverständlich und unvorstellbar. Ich darf an dieser Stelle auf meine Formulierung aufmerksam machen. Ich schreibe nicht “die Trennung von Person und Rolle” sondern “die getrennte Betrachtung von Person und Rolle”. Darin liegt ein gravierender Unterschied. Die Trennung ist nur sehr theoretisch möglich. Eine Rolle, ohne Person die sie einnimmt, ist tot und kann daher nicht im Sinne der Organisation wirken. Die getrennte Betrachtung ist jedoch durchaus möglich, da die zu erledigende Arbeit grundsätzlich “emotionslos” beschrieben werden kann und daher auch ebenso emotionslos weiterentwickelt werden kann. Das soziale System und alle darin befindlichen Dynamiken sind ein ganz anderen Thema. Nur weil Holacracy sich nicht darum kümmert, heißt es noch lange nicht, dass es darum geht zu glauben, dass das soziale System keine Aufmerksamkeit braucht. Ganz im Gegenteil! Durch die getrennte Betrachtung von Organisation und sozialem System mit seinen Individuen zeigt sich, wie wichtig die Aufmerksamkeit an dieser Stelle ist. Die Aufmerksamkeit hier dient dann aber tatsächlich nur dem sozialen System. Das Beziehungsgefüge wird nun von tatsächlich persönlichem getragen und organisationale (Macht)Dynamiken können weder zu Hilfe geholt, noch als Ausrede verwendet werden. Wir begegnen uns als Menschen auf Augenhöhe und lernen auch im sozialen System die Prinzipien der Selbstorganisation zu leben. Das unterstützt uns Menschen in der Entwicklung unserer Autonomie und unserer Beziehungsfähigkeit – zu uns selbst und zu anderen. Dazu bedarf es in der Regel mehr oder weniger große Prozesse der Persönlichkeitsentwicklung. Durch das Entwickeln des sozialen Systems mit Prinzipien der Selbstorganisation kann das soziale System sich synergetisch mit der Organisation verbinden, ohne die Autonomie zu verlieren. Die beiden Systeme begegnen sich – so zu sagen – auf Augenhöhe.
Entwicklung geschieht über Wechsel von Differenzierung und Integration. Holacracy ist Differenzierung: die Organisation wird differenziert von allem anderen, was wir seit langem perfekt vermischt haben. Es trennt die Organisation vom sozialen System und vom Rechts- und Finanzsystem und es entwickelt sich durch die Selbst-Organisation der Arbeit. Das ist Holacracy. Ein System der Selbst-Organisation der Arbeit. Nicht mehr und nicht weniger. Es ist nicht dazu designed, sich um die Menschen oder um Bezahlung, Eigentum und Rechtliches zu kümmern. Dazu war es nie gedacht.
Der nächste Schritt ist die Integration jener Systeme, die dabei zurückgelassen wurden. Diese Systeme können sich jetzt ebenfalls entwickeln und die Prinzipien der Selbst-Organisation integrieren. Sie ziehen damit sozusagen auf gleiche Höhe mit der Organisation und verbinden sich wieder. Das Ergebnis ist das was encode.org heute als For-Purpose Enterprise beschreibt.
Demnach ist Holacracy ein Entwicklungskatalysator. Das ist genau jener Punkt, der mich vom Beginn an an Holacracy fasziniert hat.
Diese Beschreibung ist keine Theorie. Es ist die Praxis, wie wir sie in encode.org leben und es über unser Angebot in die Welt bringen.
Danke an alle, die bis hierher gelesen haben! Vielleicht interessiert euch noch ein wunderbarer Artikel der Business School Lausanne und deren Reise mit Holacracy. Ich hatte das Glück, diese Implementierung begleiten zu dürfen: https://greenleafpublishing.wordpress.com/2016/12/22/and-suddenly-we-were-living-in-a-new-culture-how-did-that-happen/
Danke für diesen wunderbar klärenden Post. Er entspricht dem was ich von meinen beschränkten Anwendungserfahrungen im Integralen Forum kenne, wenn man das dadurch mögliche differenzieren und integrieren anderer notwendiger Systeme verstanden hat und praktiziert. Danke auch an Dennis Wittrock für seine wiichtigen und nicht zusätzlich polemisierenden Posts.
Beide Beiträge sind aus dem neuen Geist heraus geschrieben, der mir Lust auf Zukunft macht.
Danke ,
liebe Christiane für die Ergänzung fehlender Perspektiven aus der langjährigen Erfahrung, der damit verbundenen Reflexion und der Entwicklung von encode! Wir haben ja beide zur gleichen Zeit die spannende Reise mit Holacracy begonnen und haben erlebt, wie damit verbundene transformierende Prozesse in Organisationen geschehen. Aus meiner Erfahrung ist es nicht möglich das intellektuell und aus der Distanz allein zu begreifen. Es ist eine individuelle und kollektive Wachstumserfahrung. Sie erfordert die Bereitschaft zum “Erwachsen” werden.
Ich habe auch lange überlegt, ob ich mich hier äußere oder nicht, weil ich in der Tat auch das Gefühl habe, dass Holacracy “schlecht” geredet wird und es wenig Sinn macht gegen Überzeugungen und Grundhaltungen zu sprechen.
Ich möchte aber den offenen Menschen und den Pionieren hier den Rücken stärken, denn wer Neues versucht, bekommt viel Gegenwind von denjenigen, die ihre Ängste nicht ansehen wollen, oder sie nicht aushalten können. Dagegen sein ist dann der leichtere Weg.Wachstum geht aber in meiner Erfahrung mit dem Mut zum Risiko einher, und das heisst tun und aus “Fehlern” lernen. Dafür steht auch Holacracy für mich – trial and error.
mit herzlichem Gruß Andreas
Hier noch eine Perspektive von Bernard Marie Chiquet, die ganz gut in den Diskussionsstrang passt:
“‘Lack of humanity with Holacracy’: Are you serious?”
http://lexcellenceenholacracy.com/en/lack-humanity-holacracy-are-you-serious
beste Grüße,
Dennis
Danke, Dennis für das Link zu dem Beitrag. Wobei ich gestehe: Menschen, die sich selbst als “Evangelisten” bezeichnen, sind mir gelinde gesagt suspekt. Will er Holacracy als neue Religion verkünden?
Einstweilen frohes Schaffen und Herzliche Grüße, Andreas
Vielen Dank, Herr Zeuch!
Ihr Artikel gefällt mir sehr gut! Inhaltlich stimme ich Ihrer Schlussfolgerung komplett zu.
Ich habe in den letzten Jahren Organisationen beraten, die die Holokratie eingeführt oder es versucht haben – und die dabei an den ganz normalen menschlichen Themen und Konflikten gestrauchelt bzw. gescheitert sind. Der Faktor “Mensch” kann eben durch noch so viele Regeln und Strukturen nicht übergangen werden. Dazu habe ich vor einiger Zeit einen Artikel verfasst, auf den ich hier vielleicht verweisen darf?
https://kultur-wandeln.de/2016/02/unternehmensentwicklung-strukturentwicklung-kein-ersatz-persoenlichkeitsentwicklung/
Danke nochmals und viel Erfolg weiterhin!
Markus Fischer
Lieber Markus,
Vielen Dank für den Kommentar und vor allem das Link zu dem bereichernden Artikel. Ich stimme vollumfänglich zu, dass mit steigendem Grad an Selbstorganisation auch immer mehr Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten seitens der Belegschaft nötig ist. Es ist recht trivial: Wenn die alten top-down Vorgaben nicht mehr gültig sind und sich die (ehemaligen) Führungskräfte und MitarbeiterInnen selber organisieren dürfen und sollen, dann müssen diese Menschen lernen, damit umzugehen, sofern sie dies nicht zufälligerweise schon vorher konnten.
Holacracy versucht nun, alte Regelsysteme durch neue zu ersetzen. Ich gehe davon aus, dass Holacracy vor allem auch deshalb in einigen Konzernen ausprobiert wird, weil es den Anschein hat, dass der schmerzhafte und aufwändige Prozess der Persönlichkeitsentwicklung dadurch umgangen werden kann. Dazu muss man sich nur die kleinteilige “Verfassung” von Holacracy zu Gemüte führen. Es hat den Anschein, als ob jede Eventualität geregelt werden soll.
Herzliche Grüße und ebenfalls weiterhin viel Erfolg 🙂
Andreas
[…] Holokratie, Soziokratie oder andere Formen der Selbstorganisation haben eine steile Lernkurve. Viele projizieren daher in Laloux’ Beispiele ein viel zu rosafarbenes Bild von “New Work” und der “Zukunft der Arbeitswelt”. Ich beziehe mich in meiner Kritik auf die Holokratie, weil dieses Modell zur Zeit der bekannteste Vertreter der selbstorganisierenden Unternehmensstruktur ist und viel diskutiert wird. Holokratie ist die vor allem marketingmäßig aufgemotzte Kopie der “Soziokratie”, eine vom niederländischen Unternehmer Gerard Endenburg in den 1980er Jahren begründete Organisationsstruktur. Auf diese, zu Recht, kritisierte Entwicklungsgeschichte hat schon Andreas Zeuch in seinem Buch “Unternehmensdemokratie — Keine Macht für Niemand” und auf seinem Blog hingewiesen. […]
[…] Guter Überblick über die Holokratie von Andreas Zeuch […]
Meiner persönlichen Erfahrung , und meinem verträumten, aber menschlichen Blick nach –
Das einzige woran dieses MANAGMENT GETUE ganz niederträchtig langfristig scheitert,
ist genau das Phänomen, dass es einen Assistenten – der die Kohle braucht, um den Alltag über die Runden zu bringen – in die Lage versetzt, sich als Versager zu fühlen.
Dabei ist er die unterste Instanz, die nur eines abbekommt:
Dass die Manager von oben, Aufgaben bekommen, denen sie zunicken und als „Stille-Post-Botschaft“ erhalten um diese, mysteriöse und undefinierbare Phantasie, weitergeben müssen um sie als erfüllt zu bekommen – der vorgegebenen „Deadline“ nach (welch positives und menschliches Synomym). Versagt der Assistent, ist er weg.
Keiner fragt, was es gekostet hat zu zaubern. Um in der Farce mitzuwirken. Konkret und aktiv. Die Assistenten waren ein zur Verfügung gestelltes Mittel – dabei sind es die TopManager, die bluten am Ende…und ihnen gilt dieses Trauerlied, verfasst von mir. Ich fühle mit euch..
Ihr, die Projektmanager, seid der kollaterale Schaden für ein BlaBla System, dass nur kurzfrist läuft- eben solange bis sich der Burnout eingestellt hat. Danach geht sich auch kein Weihnachtsgruß mehr aus. Sorry.
Und, aber, es in die nächste Runde geht.
Wegwerfgesellschaft fängt genau da an. Wo das Geld ist J Ihr dreht nicht daran, ihr werdet daran gemetzelt, aber egal auch, oder? Eure Gehälter sind doch in der oberen Klasse.
Wer die Eier hat, hier mal eine Gegenrichtung einzuschlagen, hat auf lange Sicht Erfolg. Alles andere, so lehrt uns die Mutter Natur, ist als absurd abzutun…Aber bitte..
Es geht doch um Erfolge und gute Ergebnisse? Na dann…seid doch mutig über den Tellerrand zu SCHREIEN (die Schöpfung hat euch dieses physisches Wunder zur Verfügung gestellt) und ganz bewusst die andere Richtung einzuschlagen. Wer sich traut, natürlich… Und wenn wir schon von physisch sprechen..wie geht es denn euren Körper denn so?
Außer ihr wollt den Zirkus in eurer schweißtreibenden Versagensangst weiterzuspielen. Dann ist euch nicht geholfen. Macht weiter, ich bin selig hier raus. Und ihr könnt euren hilflosen Süchten nach plastischen Erfolg weiterfrönen. Aber lacht wenigstens dabei. Der wahre Humor ist euch, leider, schon längst abhanden gekommen. Keiner weiß das besser als ihr. Das zuzugeben ist der erste Schritt, so mal als Tipp am Rande..
Geht es mal entspannt an: mit Mut, Kreativität und dem was ihr als Tools vom Menschdasein so mitbekommen habt..am Weg… holt euch die Leute am richtigen Weg ab. Seid einmal in eurem Leben, das was ihr seid. Ihr. Selbst. Das ist die erfolgreichste Story im „ Life Management „ überhaupt. (mein persönlicher Liebling ist hierbei noch immer Effectuation, solltet ihr euch an etwaige „Agile Management“ Tools noch festhalten, wie die Kleinkinder an Mamas Zipfelrock) Danke für die Aufmerksamkeit. Wäre es nicht schön, die Pioniere zu sein, die es wert sind, angehimmelt zu werden?
Ihr schafft es. Für eure Lieben. Mir ist es zwischenzeitlich mehr als egal, ob ich als Projektmanagement Assistentin eine gute Referenz erhalte. Nachdem ich deswegen geschwitzt habe, daran verzweifelt bin. Weiß ich, es ist lächerlich. Und ich schenke euch die 14-minütige Arbeit, mir ein Dienstzeugnis auszustellen. I don´t fit. Okay. So I quit. Es definiert nichts, außer euer vorgezeichnetes, in Präsentationsfolien, Grafiken und Diagrammen gezeichnetes kleines Universum, welches ein amerikanischer Konzern als zufriedenstellend abstempelt. Damit ihr das Klopfen an eurer Schulter mal spüren könnt. Aber das wisst ihr tief drinnen selbst am besten. God Bless America. Glaubt an euch, wenn es sich zwischen euren lebenswichtigen Management Terminen mal ausgeht. +
Im Grunde ist dies Perlen vor die ärmsten Hunde werfen. In Liebe, und bleibt dabei, Der Sarkasmus fängt dort an und gedeiht als dieser fruchtbar zu greifen, wo die Intelligenz mitwirkt und zu verstehen bereit ist. So long..
Eure Projektassistenz, in all den Sparten – die sich als lebenswichtig erachten J
Yes, you can,
Branka
Kick Ass! Danke Branka!
Yes, we can!
Was würde wohl passieren, wenn wir die Türen wirklich öffnen würden und uns, den Mitarbeitern, Menschen, Kindern, Müttern, Vätern, Enkeln, also allen gestatten würden sie (wir) selbst zu sein? Haben wir nicht alle genug Leid erfahren bei dem Versuch, uns irgendwelchen Systemen anpassen zu müssen? Zuerst, in der Familie, dann in der Schule und jetzt im Job? Ich weiss nicht was passieren würden, es fühlt sich irgendwie nach Freiheit an. Und würde ich mich aufschwingen, anderen diese Freiheit verordnen zu wollen, wäre ich wahrscheinlich einer der schlimmsten Diktatoren dieser Welt.
Ja, es ist wirklich schwer zu begreifen, was mit uns im Moment geschieht, auch in den Organisationen dieser Welt. In uns schlummert eine tiefe Sehnsucht nach etwas, was sich echt und wirklich anfühlt. Jeder spürt sie, diese Sehnsucht, dieses Drängen und immer wieder war es geschehen, dass sich der Verstand einmischte und daraus ein neues System kreiert gehabt hatte und Andere zum x-ten Male aufforderte, sich an dieses neue System anzupassen. Über das System zu diskutieren (Holacracy, Agil, Soziokratie) whatever war völlig nebensächlich geworden. Es war wieder ein System, welches sich irgendjemand ausgedacht hatte und Andere dazu drängte sich dem anzupassen.
Dieses Verhalten zog sich durch die gesamte Menschheitsgeschichte und vielen war es so selbstverständlich geworden, dass sie gar nicht mitbekommen hatten, welche großartige Möglichkeit sich im Moment gerade für uns alle offenbart. Es war mir so vorgekommen, dass bei den meisten hier genannten Ansätzen viel Enthusiasmus und Veränderungswillen vorhanden gewesen war, doch aus dem altem Paradigma von Kontrolle und Macht wagte keiner so recht auszubrechen. Erleben wir hier eine neue Managementphilosophie oder das Ender einer Illusion?
Ich tendiere zu dem Zweiten, zu dem Ende einer Illusion. Es macht wenig Sinn, ein Schiff, was gerade untergeht, noch in einem naiven Rettungsversuch mit einem neuen Navigationssystem auszustatten. Dieses Schiff hatte unzählige Systeme erfunden, ausprobiert und ertragen und jetzt ist es dabei unterzugehen. Was bleibt uns übrig? Wo können wir uns hinwenden?
Dazu ein Zitat von Clare Graves: “Werte kommen aus der Großartigkeit der Existenz, statt aus selbstsüchtigen oder Gruppeninteressen. Sie wohnen der Natur des Lebens selbst inne – ein fundamentales natürliches Gesetz.” Und mehr dazu findest du hier:
https://www.evolution-management.net/vuka/
Aber Vorsicht, ich weis auch nicht wie es geht.
Eine wirklich sehr profunde Einschätzung der Situation, vielen Dank.
Hallo Andreas,
hallo alle hier im thread.
mir ist es wichtig ein paar weitere Perspektiven ins Licht zu bringen.
Ich bin 2007 auf einer Integralen Konferenz mit Holacracy in Kontakt gekommen und es hat mich sofort fasziniert und gleichzeitig Verunsicherung ausgelöst. Meine nicht erwachsenen Anteile rebellierten und meine erwachsenen Anteile haben sich entspannt.
In den folgenden Jahren habe ich alle Ausbildungsmodule gemacht und 2010 gemeinsam mit meinen Gründungskollegen Holacracy als erste Organisation in Deutschland, vermutlich auch in Europa, in unserer gemeinnützigen Gmbh eingeführt. In den folgenden Jahren haben meine Berater- & Trainerkollege Francois Wiesmann und ich als Lizenzpartner auf Holacracy Beratung, Training und Implementierung im Deutsch sprachigen Raum spezialisiert. Wir haben auch offene Workshops angeboten. Insgesamt haben wir inhouse oder offen ca. 50 Workshops, Taster Days , Demonstrationen etc. gemacht und viele große und kleine Organisationen in der Überlegung begleitet ob H etwas für sie sein könnte.
Ich bin aus verschiedenen Gründen aus dem Lizenzprogramm ausgestiegen, die aber alle nicht direkt mit der Praxis von Holacracy an sich zu tun haben, sondern mit HolacracyOne als kulturell amerikanisch geprägte Firma und der Übersetzungsarbeit in Sprache und Kultur, die für den deutsch-sprachigen und europäischen Kulturraum mehr oder weniger notwendig war. Der Markt, die Nachfrage war vor Frederic Laloux’s Buch noch zu gering um die Anfangsinvestitionen aufzufangen.
Aus den Kommentaren lese ich viele kulturelle Missverständnisse. Wer als Deutscher schon einmal in den USA in den Metropolen gelebt und gearbeitet hat, wer die Gründerszene erlebt hat, der wird verwundert sein, wie leicht und spielerisch der Umgang mit Fehler machen ist. Trial end error ist dort natürliche Kultur – wir sind hier preußisch geprägt – Fehler wegen Bestrafung vermeiden. Ich überzeichne jetzt bewusst um das Prinzip und die Werte zu verdeutlichen. Wer das Buch von Brian Robertson und Holacracy Erläuterungen und Erfahrungsberichte amerikanischer Unternehmen dazu liest, sollte daher die Kulturbrille aufsetzen.
Ein zweiter Deutschland spezifischer Faktor ist “Angst”.
Ich habe mich all die Jahre gefragt, weshalb wir in Deutschland solche Ängste im Zusammenhang mit Führung und Autorität haben – und irgendwann wurde mir der Zusammenhang zu unserer jüngeren Geschichte bewusst.
In deutschen Unternehmen gibt es vergleichsweise hohe Widerstände gegenüber Veränderung und Transparenz. VW ist nur ein besonders prominentes Beispiel von “wegschauen”. Viele Querdenker in deutschen Organisationen waren früh interessiert an Holacracy, jedoch als die entstehende Transparenz bewusst wurde und die Abgabe an Macht und Autorität waren die Grenzen schnell erreicht. Das an sich kann ja viele Gründe haben, wir haben jedoch durch systemische Methoden erkannt, dass es häufig Einflüsse aus der Unternehmensgeschichte und der Geschichte Deutschlands hat – sowie in der individuellen Biografie der beteiligten Führungskräfte. (Familienmuster)
Meine – in einigen Fällen bestätigte – Hypothese ist: das Trauma, die Wunden und die Schatten der Vergangenheit werden hier berührt. Scheinbar demokratische oder kooperative Führungsmodelle blühen daher als Sehnsucht seit den 80er Jahren und heute scheint mir Selbstorganisation die Notwendigkeit von Leadership zu überdecken.
Holacracy hat meiner Meinung nach viele gute Antworten auf den Bedarf an Sinnstiftung, Leadership, gesunder Hierarchie, evolutionäre Wachstumsbedürfnisse und den Umgang mit Ängsten (z.B. in Form von Kontrollzwang, Manipulation, Politik, Mobbing) und es braucht weitere ergänzende Unterstützung in den persönlichen Wachstumsprozessen, Training an Fähigkeiten, passende rechtliche Regelungen.
Für mich ein Fundus an Inspiration – ich weiss nicht wie viele Organisationen es gibt, für die es 1 zu 1 passt und ich höre und sehe mit Freude wie damit experimentiert wird – leider zu häufig ohne systemische Supervision, und das kann natürlich den Lernprozess schmerzhaft verlängern. Wir haben deshalb früh angefangen Organisationsaufstellungen anzubieten, um die Erfolgs- und Risikofaktoren sichtbar zu machen. Es braucht viel Bereitschaft zu wachsen und Energie zu investieren, die dem Kerngeschäft dann auch erst mal fehlt. Das ist auch ein häufiger Grund für das Scheitern der Einführung. In der Begeisterung zu schnell und zu früh, denn Holacracy macht alle Defizite im Geschäftsmodell, oder andere systemische Faktoren sichtbar ohne dafür per se eine Lösung zu schaffen. Das kreative Potential liegt in uns Menschen und uns braucht es. Ich befasse mich seit 1984 mit Unternehmenskultur und Kulturwandel und habe seither nichts “besseres” als Holacracy kennen gelernt – sondern nur andere interessante Kulturen.
Soziokratie ist für mich nicht mehr mit Holakratie vergleichbar, weil wesentliche Elemente verschieden sind, obwohl sie gleich aussehen – auch das ist intellektuell diskutierbar, aber erst durch persönliches Erleben begreifbar. Bernard Marie Chiquet ist dazu Experte, er hat sich viele Jahre mit Soziokratie auseinander gesetzt und ist dann zu Holakratie gekommen. Ich habe mich auch mit Christian Rüther ausführlich dazu ausgetauscht – für mich ist Soziokratie etwas deutlich anderes. Endburg hält sich in den Interviews mit z.B. Brandeins sehr bedeckt über die Schattenseiten von Soziokratie in Wirtschaftsunternehmen. In Holland gibt es wohl einige Unternehmen, die ich jedoch nicht persönlich kenne. Ich kenne es aus Lebensgemeinschaften.
Ich würde mich sehr darüber freuen auf das zu schauen , was GUT ist an einem Modell, oder einer Praxis – und dazu eine Haltung des Staunens und der Neugier einzunehmen. Das dagegen argumentieren lässt mich eher in Sorgen, Ängste und Bedenken kreisen. Und wenn wir über die Ängste und Bedürfnisse offen sprechen, dann kommen wir vielleicht zu den Wunden, die die bisherige Praxis in der Wirtschaft und in Führung erzeugt hat. Es ist sicherlich kein Zufall, dass unter den weltweit inspirierenden Führungspersönlichkeiten wenige Deutsche zu finden sind.
Holacracy ist eine Praxis, die uns mit unseren Schatten konfrontiert und den “Purpose” in die Führung bringt – das sehe ich als Chance für echte Freiheit – Verantwortung und Vertrauen, Autonomie und Verbundenheit!
mit freundlichen Grüßen
Andreas
ps und mit Würdigung aller Pioniere, die sich hier zum Teil geäußert haben….und auch mit Würdigung der “Soziokraten” und “Agilen”
Bin durch Zufall auf den Artikel gestoßen, ich finde das Ganze steht und fällt mit den Mitarbeitern. Ich habe für 2,5 Jahre beim besagten Samwer-Unternehmen gearbeitet und fand es super als dieses System eingeführt wurde. Mein Kollege dagegen überhaupt nicht da er weder Verantwortung für Entscheidungen übernehmen noch selber Entscheidungen treffen wollte.
[…] soziokratisch geprägten Firmen oder solchen, die das noch unfassbar revolutionärere Holacracy-Modell nutzen. Selbst andere Methoden der Entscheidungsfindung in den altehrwürdigen […]
Sehr geehrter Herr Zeuch,
Ihr Artikel datiert im Jahr 2016. Also kurz nach Veröffentlichung des Buches. Ich selbst finde das Prinzip der Holokratie sehr interessant, auch wenn ich es selbst noch nicht eingeführt habe. Allerdings haben zwischenzeitlich viel andere Unternehmen es getan und das teils erfolgreich und teils eben nicht. Mitunter hat auch ein neues Management eine funktionierende Holokratie wieder rückgängig gemacht. Die Gründe dafür sind sicher so divers wie die Menschen selbst.
Mit der “Holocracy Constitution 5.0” ist einer der ersten Kritikpunkte Ihres Artikels nicht mehr gültig. Die partielle Einführung wird hier deutlich betont und sogar empfohlen. Mich würde interessieren, wie im Jahr 2021 eine Überarbeitung Ihres Artikels aussieht. Bleibt alles, wie es hier zu lesen ist? Oder hat sich Ihre Meinung dazu geändert?
Ich fand den Artikel sehr interessant, denn eine kritische Betrachtung eröffnet neue Perspektiven. Und aus diesem Grund frage ich nach dem aktuellen Stand.
Guten Morgen Herr Decknatel,
vielen Dank für Ihren Kommentar und den Hinweis auf die aktuelle Version der Holacracy Verfassung. Ist die schon offiziell draußen? Ich habe auf die Schnelle nur eine Betaversion davon gefunden.
Wenn dort explizit eine partielle Einführung nicht mehr ausgeschlossen wird, dann haben Sie vollkommen Recht, dass damit der Kritikpunkt der angeblich unbedingt nötigen umfassenden Einführung im Sinne der aktuellen Version hinfällig ist. Damit ändert sich jedoch nichts daran, dass dies über längeren Zeitraum von Robertson so intendiert war. Und das dies handwerklich/methodisch unhaltbar ist, hätte er auch vorher wissen können. Damit stellt sich mir die Frage, warum er und sein Team mehrere Jahre gebraucht hat, um zu dieser Einsicht zu gelangen.
Welche anderen der Kritikpunkte sind denn von der neuen Version der Verfassung noch betroffen?