Vor kurzem machte mich ein guter Freund darauf aufmerksam: In einer ganz neuen Studie, veröffentlicht im November 2015, untersuchte eine Forschungsgruppe die Entwicklung des (affektiven) Wohlbefindens von Managern. In drei Wellen wurden 402 finnische Führungskräfte über einen Zeitraum von 10 Jahren untersucht, wobei es auch um die Auswirkungen von (Veränderungen) des Arbeitsumfelds auf das Wohlbefinden ging. Die Ergebnisse zeigten unter anderem einen deutlichen Zusammenhang zwischen Arbeitsumfeld und Wohlbefinden.
Studiendesign “Wohlbefinden”
Die Studie fokussierte auf drei Themen:
- Untersuchung der Profile des Wohlbefindens im Zeitverlauf.
- Übergänge der MitarbeiterInnen zwischen verschiedenen Profilen des Wohlbefindens.
- Verbindungen von Arbeitsumfeld und Profilen des Wohlbefindens.
Basierend auf den Prämissen des Job Demands-Resources Modells wurde angenommen, dass das Arbeitsumfeld entscheidet für das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen ist. Als “job resources” gelten dabei physische, psychologische, soziale und organisationale Aspekte bei der Arbeit, die den MitarbeiterInnen helfen, die Anforderungen des Jobs zu erfüllen und darüber hinaus zu lernen und sich als Mitarbeiter weiter zu entwickeln. In der hier vorgestellten Studie wurden “job control”, sprich die Selbstbestimmung (tägliche Arbeit eigenständig organisieren) und Mitbestimmung (Partizipation bei organisationalen Entscheidungen) und “supportive organizational climate” (gute Qualität der Kommunikation und kollegiale Unterstützung im Arbeitsumfeld) als Faktoren mit motivationalem Potential angesehen.
Aus diesem Teilaspekt der Studie (Punkt 3, oben) wurden zwei Hypothesen entwickelt:
- Das Maß von Mit- und Selbstbestimmung (Job Control) und unterstützendem Organisationsklima sagen die Zugehörigkeit zu den jeweiligen Gruppen des Wohlbefindens voraus (sprich: viel Mit-/Selbstbestimmung etc. = hohes Wohlbefinden und umgekehrt).
- Eine Verbesserung der job resources (job control, supportive organizational climate) ist mit einer Verbesserung des arbeitsbezogenen Wohlbefinden verbunden und umgekehrt.
Die beforschten Manager wurden aus zwei Gewerkschaftsregistern (technische Angestellte und professionelle Ingenieure) mit insgesamt 107.000 Angestellten rekrutiert. Nach einer Vorauswahl blieben 21.000 potentielle Forschungssubjekte übrig, die die Anforderung an ein Management-Jobprofil erfüllten. Von diesen wiederum wurden 2000 Personen randomisiert ausgewählt. Am Ende des insgesamt 10 Jahre währenden Erhebungszeitraums blieben 402 Manager übrig.
Ergebnisse “Wohlbefinden”
Nach einer relativ aufwändigen statistischen Analyse konnten die oben beschriebenen Hypothesen zu der Verbindung von Arbeitsumfeld und Wohlbefinden bestätigt werden. Damit gibt es einen weiteren positiven Effekt durch die Demokratisierung der Arbeit: Es werden nicht nur Hilfsbereitschaft, Solidarität und die emotionale Bindung an den Arbeitgeber verbessert (siehe dazu Kapitel 3, Alle Macht für niemand), sondern auch das Wohlbefinden – was als Forschungsergebnis diejenigen Untersuchungen stützt, die einen umgekehrten Effekt mangelnder Partizipation zeigen: Krankenfehltage.
Unternehmensdemokratie verbessert also das (affektive) Wohlbefinden von Führungskräften.
Streng genommen kann damit noch keine Aussage über die Effekte der Demokratisierung von MitarbeiterInnen getroffen werden. Allerdings wäre es ausgesprochen verwunderlich, wenn eine Verbesserung von job control und supportive organizational climate keine positiven oder gar negative Auswirkungen haben sollte. Das macht zumindest dem Augenschein nach nicht den geringsten Sinn. Anders gedreht könnte man die Hypothese formulieren, dass die Ergebnisse der hier vorgestellten Studie auch für MitarbeiterInnen ohne Managementfunktion gelten.
Herzliche Grüße
Andreas
Quelle
Mäkikangas, A. et al. (2015): Long-Term Development of Employee Well-Being: A Latent Transition Approach. Journal of Happiness Studies, 1–21. http://doi.org/10.1007/s10902-015-9696-7
danke für die Entdeckung des Studie! schön zu sehen wie diese sich mit Daniel Pink verbindet (Autonomy, Mastery, Purpose).
[…] Unternehmensdemokratie hat eine systemkritische Konnotation. Selbstorganisation kann leicht pervertiert werden, um die bestehenden anti-demokratischen Wirtschaftsverhältnisse weiter zu zementieren. Ein Unternehmen zu demokratisieren, um damit den (natürlichen) Inhaber oder institutionelle Anleger weiter zu bereichern, ist ein Widerspruch in sich. Werkstätten sich selbst organisieren lassen, um einfach nur effizienter zu werden, ist hingegen nicht unüblich. Bei der Demokratisierung der Arbeit geht es immer auch um zentrale Aspekte wie Gleichberechtigung, Fairness und das damit verbundene Wohlbefinden der MitarbeiterInnen. […]