Die Unvermeidbarkeit hybrider Organisationen

Hybride Organisationen: Im letzten Quartal hatte ich das Vergnügen, bei den beiden Berliner Unternehmen itacs GmbH und HRpepper GmbH & Co. KGaA je einen priomy CultureCheck durchzuführen. Eine Idee dieser Kulturuntersuchung besteht darin, den jeweiligen Stand der Selbstorganisation in einer Organisation zu erkunden: Welche Erfolge konnten schon erzielt werden und welche Entwicklungspotenziale gibt es? In beiden Fällen wurde etwas überdeutlich, was eigentlich vollkommen klar ist – und doch viel zu wenig thematisiert wird im aktuellen Diskurs zur Digitalen Transformation und Zukunft der Arbeit.

Hybride Organisationen: Eine Frage der Reihenfolge

Vor fast vier Jahren veröffentlichte ich hier im Blog einen kritischen Beitrag zu hybriden Organisationen unter dem Titel “Der Irrtum des Dualen Systems“. Damals ging es allerdings um eine genau umgekehrte Reihenfolge im Organisationsdesign: Vom netzwerkartigen Startup hin zur formalen Hierarchie. Mein damaliger Beitrag war eine Reaktion auf den Blogpost von Conny Dethloff “Das duale System der Unternehmensführung“.

Jüngst hatte dann noch meine Kollegin Daniela Röcker von den Kulturkomplizen einen Beitrag über Ambidextrie geschrieben, der eng verwandt ist mit hybridem Organisationsdesign. Anders als Daniela (“… aber das ist nicht die Schuld des Modells”) sehe ich sehr wohl ein Problem, dass hybriden Organisationen an sich innewohnt: Exploitative, effizienzgetriebene standardisierte Methoden und Arbeitsweisen sind ein massiver Widerspruch zu explorativen, agil-partizipativen Methoden und Arbeitsweisen und nicht einfach nur eine beliebige Ergänzung. Es ist ohnehin schon eine echte Herausforderung nach vielen Jahren bis Jahrzehnten, nicht nur umzudenken, sondern sich auch noch neues Verhalten stabil anzueignen. Und es wird sehr viel schwieriger für die Akteure einer Organisation, die alten Verhaltensweisen loszulassen und zu entlernen, wenn sie doch immer noch weiter gefordert sind.

In diesem Beitrag geht es mir um hybride Organisationen nach Transformationen: Also von der traditionellen zur alternativen (agilen, netzwerkartigen) Aufbauorganisation. Denn es ist in keinem Transformationsfall so, dass die traditionelle Struktur einfach durch die neue, agile was auch immer Struktur ersetzt wird. Zumindest in allen Staaten, in denen es etwas Ähnliches wie unser deutsches Gesellschaftsrecht gibt, kommt keine Kapitalgesellschaft umhin, die rechtlich vorgegebenen Strukturen in die Organisation einzuziehen und im Falle einer Transformation beizubehalten. Und wie zeigt sich das in der Praxis?

Hybride Organisationen: Zwei Fälle

Beide Unternehmen lassen sich derselben Branche zuordnen: Beratung oder allgemeiner wissensbasierte Dienstleistung. Im Fall der itacs handelt es sich um IT Dienstleistungen und bei HRpepper um Management Consulting. Amüsanterweise haben beiden Firmen aktuell 34 Mitarbeiter*innen und sind seit 2016 (itacs) und 2017 (HRpepper) in weiter andauernden Transformationsprozessen.

Der CultureCheck umfasst insgesamt 15 Dimensionen der Selbstorganisation, darunter natürlich die Aufbauorganisation: Wie ist die Organisation strukturiert und welches Organisationsmodell wie Soziokratie oder Holacracy nutzt sie? Beide Unternehmen kamen aus der klassischen Aufbauorganisation, die in Form des üblichen Organigramms bekannt ist. Selbstredend waren beide Hierarchien mit wenigen hierarchischen Ebenen leicht überschaubar. Schon seit geraumer Zeit würden die Vertreter*innen beider Unternehmen vom Selbstverständnis her allerdings kein typisches Organigramm mehr aufzeichnen, um die Aufbauorganisation zu erklären. Und doch stellt dieses klassische Strukturmodell immer noch eine wichtige WIRKlichkeit dar.

Hybride Organisationen: unvermeidbare Ursachen

Beide Unternehmen hatten zum Zeitpunkt des CultureChecks hybride Organisationen. Es gab weiterhin die klassische Struktur und gleichzeitig verschiedene alternative Modelle. Das ist insofern ein wichtiger Punkt für Transformationsvorhaben, da klar sein muss, dass an dieser Herausforderung keine Organisation vorbeikommt, die ehedem mit einem traditionellen Organigramm abbildbar war. Und aus dieser Gleichzeitigkeit verschiedener, teils widersprüchlicher Aufbauorganisationen entstehen wenig überraschend teils deutliche Reibungen und Spannungen.

Um das zu erkennen und zu verstehen braucht es natürlich keinen CultureCheck, sondern lediglich etwas gesunden Menschenverstand. Schließlich gibt es offensichtliche und unumgängliche Rahmenbedingungen zur Strukturierung von Organisationen:

• Erstens muss sich jede Kapitalgesellschaft, wie schon erwähnt, dem jeweiligen Gesellschaftsrecht wie dem GmbH oder Aktien Gesetz unterwerfen. Und dort werden entsprechende Hierarchien gesetzlich reguliert. Eine GmbH ohne mindestens eine(n) Geschäftsführer*in geht ebenso wenig, wie eine AG ohne Aufsichtsrat. Da kann man oder frau noch so sehr das angebliche „Betriebssystem“ Holacracy „aufspielen“ oder „installieren“, damit ist der juristisch kodifizierte Rahmen längst nicht gelöscht (weshalb die Metapher vom „Betriebssystem“ falsch ist).
• Zweitens sind menschliche Verhaltensweisen meistens ausgesprochen träge. Sie verwandeln sich nicht von heute auf morgen hoppla hopp. Das funktioniert schon bei einem Menschen tendenziell eher schlecht und gilt umso mehr für Organisationen mit Dutzenden, Hunderten oder gar Tausenden Mitarbeiter*innen.

Damit ist sofort und ohne wenn und aber klar: Auch wenn ein Unternehmen alle formalen Hierarchieebenen unterhalb der Geschäftsführung oder des Vorstands einvernehmlich zwischen allen Mitgliedern der Belegschaft für obsolet erklärt und abschafft, so wird es eben dennoch die letzte Stufe weiterhin geben. Alleine damit hätten wir keine alleinige Soziokratie oder was auch immer. Dann kommt noch die Trägheit vergangener Erfahrungen dazu. Mit anderen Worten:

Die alte formale Hierarchie existiert zumindest noch im Unbewussten der älteren Mitarbeiter*innen und Führungskräfte – und wird deren Verhalten zu einem nicht unerheblichen Grad beeinflussen. Selbst wenn wir aus gesellschaftsrechtlicher Sicht eines Tages Kapitalgesellschaften bauen dürfen, die keinerlei formale Hierarchieebenen mehr brauchen, wird die formale Hierarchie noch eine Weile auf individueller und kultureller Ebene weiter existieren, in Verhaltensweisen, kulturellen Artefakten etc. Ich würde sogar davon ausgehen, dass die klassische formale Aufbauorganisation längst Teil eines kollektiven Unbewussten geworden ist, gewissermaßen ein organisationaler Archetyp. Eben deshalb wird dieses Modell ständig durch neue Organisationen reproduziert, obwohl es längst Alternativen gibt. Die meisten von uns denken gewissermaßen organisationale Strukturen reflexhaft formal hierarchisch im allgegenwärtigen Bild eines klassischen Organigramms.

An diesem individuellen und kulturellen Aspekt wird sich auch so schnell nichts ändern, selbst wenn wir schon 2021 ein stark reformiertes Gesellschaftsrecht hätten. Denn Pi mal Daumen dürften 99% aller Organisationen traditionell aufgebaut sein. Egal wo wir hinkommen, einkaufen, am Vereinsleben teilnehmen, studieren, arbeiten, den Wohnsitz anmelden und so weiter und so fort, egal wie schnell oder weitreichend wir eine Organisation transformieren – die traditionelle Hierarchie ist längst da. Und deshalb kopieren die meisten Startups irgendwann, wenn sie nur groß genug geworden sind und nicht mehr alles irgendwie so organisieren und koordinieren können, diesen Archetyp. Sie trennen Funktionen voneinander, ziehen Hierarchieebenen ein, vergeben entsprechende Jobtitel etc. Um dann 10 Jahre später auf die Idee zu kommen, dass der Preis für dieses standardisierte Organisationsdesign zu hoch war und eine Transformation her muss. Womit wir beim Ausgangspumkt sind.

Herzliche Grüße
Andreas

Bildnachweis

• Beitragsbild: Mashup ©Andreas Zeuch, basierend auf Organigramm, Sprenger (CC BY-SA 3.0); Netzwerk (Pixabay, frei)
• Blogpost itacs CultureCheck: ©priomy