Im Dialog: Der Einfluss von Purpose auf die Handlungsvarianz von Organisationen. Teil 1

Purpose: 2017 begann meine Zusammenarbeit mit Karsten Schnelle von der Otto Group. Damals im November hatte ich das Vergnügen, gemeinsam mit meinem geschätzten Kollegen Jan Fischbach das Otto interne Projektmanagement-Forum zu gestalten. Daraus ergab sich später unter anderem Karstens Teilnahme an der #NKNA18, der ersten priomy (Un)Konferenz, bei der er eine spannende Session durchführte. Dieser Blogpost ist ein weiterer gemeinsamer Schritt durch die wundersamen neuen Arbeitswelten. Im Fokus heute der bald inflationär verwendete Begriff Purpose. 

Was ist eigentlich “Purpose”?

Andreas: Karsten – erstmal vielen Dank für Deine spontane Bereitschaft, mit mir über Purpose zu diskutieren und zu versuchen, die Chancen und Risiken gemeinsam herauszuarbeiten. Zu Beginn wäre es schön, wenn Du Dich erst mal kurz beruflich vorstellst: Wer bist Du, woher kommst Du, wohin gehst Du?

Karsten: Moin Andreas, sehr gerne! Um nicht mit meiner ganzen Vita zu langweilen, fokussiere ich mal auf meine Zeit in der Otto Group :-). Ich bin dort 2015 als Projektmanager eingestiegen und habe gemeinsam mit Kollegen die IT-Dezentralisierung für den Konzernvorstand begleitet. Nach Abschluss des Programms bin ich 2017 in das Otto Group Consulting gewechselt – das ist die interne Unternehmensberatung der Otto Group. Seitdem begleite ich in verschiedenen Transformationsprojekten die OTTO Einzelgesellschaft. Beispiele sind die Unterstützung von Bereichen auf Ihrem Weg von klassischen hierarchischen hin zu agilen Organisationsformen oder wie aktuell im Geschäftsmodellwechsel vom Händler zur Plattform. 

Andreas: Sehr gut, das sollte Euch, liebe Leser*innen, einen guten Eindruck verschafft haben, wer hier heute mit mir gemeinsam denkt. In medias res: Karsten hatte mich vor Kurzem auf einen New-Work-kritischen Artikel von Klaus Eidenschink hingewiesen: “Zur Destruktivität von Idealen! Sollen Organisationen Sinn stiften?” Auch wenn einiges viel zu pauschalisierend daherkam (“Zu meinen alle Menschen finden per se Freiraum, Selbstverantwortung, Gemeinschaft, Klarheit, Neues und Purpose attraktiv…”)  hat doch ein Gedanke unser beider Interesse geweckt: 

“Die Überidentifikation mit dem Purpose führt zu einem Verlust von Alternativen in der Organisation.” Klaus Eidenschink

Mich erinnerte das an meine Mediationsausbildung vor einigen Jahren, wo der Change Altmeister Klaus Doppler zum Lehrpersonal gehörte und schon damals monierte, dass es wohl kaum im Interesse der Arbeitnehmer sein könne, sich mit dem Arbeitgeber zu identifizieren. Auch wenn die Stoßrichtung damals eine andere war, so geht es auch jetzt um mögliche Probleme durch eine zu starke Identifikation, diesmal mit dem Purpose des Arbeitgebers. Karsten, lass uns doch mal grundlegend beginnen: Was verstehst Du überhaupt unter Purpose? Warum könnte es sinnvoll sein, wenn sich Organisationen an einem klaren Purpose orientieren?

Karsten: Ein erster Impuls den ich oftmals höre ist, dass Purpose der Zweck einer Unternehmung ist. Ich glaube das springt zu kurz. In der Diskussion um eine mögliche sinnstiftende “Funktion” finde ich es hilfreicher, Purpose auf den Sinn und den Zweck einer Organisation zu beziehen. Purpose hat damit einen normativen Charakter. Und weil ich es im Zusammenhang normativer Führung so unglaublich treffend finde, möchte ich folgende Aussage von Hans Ulrich und Gilbert J.B. Probst ergänzen: “(…) geht es also um die Bestimmung der übergeordneten Werte, zu deren Verwirklichung die Unternehmung mit ihren Zielsetzungen und Aktivitäten beitragen soll.” (Ulrich & Probst 1988) Damit ist der Purpose ein wesentliches Element, um Verhalten der Organisation zu legitimieren und das Handeln seiner Mitarbeiter daraufhin zu “kalibrieren”. Der Purpose kann somit eine Reihe wichtiger Funktionen erfüllen: 

• Handlungsleitung: Wenn in komplexen Systemen SMARTe, teilweise mühsam abgestimmte und ausgehandelte Ziele an Zugkraft und Bedeutung verlieren, steckt der Purpose Handlungsfelder ab und bietet Freiheit für eigenverantwortliches Handeln. Purpose macht die übergeordnete Absicht greifbar.
• Orientierung: Wenn sich Organisationen schnell wandeln, hilft ein starker Purpose den Menschen mit dem Change und Unsicherheit umzugehen. Ein klares Bekenntnis zum “Warum handeln wir so” und “Wozu machen wir das” bietet Orientierung und schafft Verständnis für die Situation des Unternehmens im Veränderungsprozess.
• Koordinationsfunktion: Wo selbstorganisierte, verteilte und interdisziplinäre Teams in dynamischen Umfeldern zusammenarbeiten, unterstützt der Purpose die Zusammenführung der verschiedenen Aktivitäten eines Systems zu einem kohärenten Ganzen. 
• Anziehungskraft: Ein starker Purpose kann das Unternehmen auch als Arbeitgeber differenzieren. Im Gegensatz zu Hygienefaktoren wie Gehalt, Vertragsgestaltung und der ganzen Batterie an New-Work-Incentives kann hier das Interesse von Kandidaten für die Organisation geweckt und gleichzeitig der personal Fit des potentiellen Mitarbeiters mit dem Ethos der Organisation überprüft werden.

Andreas: Verstehe.  Also Purpose als Sinn und Zweck mit den Funktionen der Handlungsleitung, Orientierung, Koordination und kohärenten Ausrichtung, auf Neudeutsch: Alignment sowie – in meinen Worten – Employer Branding. 

Dabei ist es aber wichtig, noch den Unterschied zwischen Sinn und Zweck herauszuarbeiten. Denn gemäß Duden sind die Begriffe im alltäglichen Sprachgebrauch fast synonym zu verwenden. Dann aber bräuchten wir nicht von Sinn und Zweck reden, wenn das ein und dasselbe ist. In meinem Sprachverständnis ist der Sinn das “Warum”, das den Zweck, das “Wozu” begründet. Der Sinn, das “Warum” ist die weitgefasste Vision, während der Zweck eher der Mission entspricht. Die Vision ist per Definition unerreichbar (ansonsten ist sie nur ein messbares Ziel), die Mission hingegen schon. Nur wenn es diesen Unterschied gibt, macht der Gebrauch beider Begriffe überhaupt Sinn. Dann allerdings wäre Purpose die Klammer um die Mission und Vision und würde beides zusammenfassen. Hatte ich bislang so noch nicht durchdacht. 

Darüber hinaus halte ich es für zentral, dass der Purpose in dieser beschriebenen Bedeutung niemandem seinen Sinn geben kann. Wenn ein Teil des Purpose der Sinn, das “Warum” einer Organisation ist, seine Vision, dann kann das für die Mitarbeiter*innen nur ein Angebot zur Sinnkopplung sein. Ich finde eine Vision, dieses “Warum” aufregend, sympathisch, inspirierend; es berührt meine eigenen zentralen Werte – oder eben nicht. Mich persönlich zum Beispiel interessiert das “Warum” der meisten Unternehmen herzlich wenig, sofern überhaupt etwas derartiges formuliert wurde. Und wenn mal etwas für mich wohlklingend daherkommt, habe ich gestandermaßen nicht selten Zweifel, ob das nur ein New Work Feigenblatt ist, ein Purpose-Greenwashing. So oder so: Sinn als ein Element von Purpose kann nicht verordnet werden. Er kann nur Resonanz erzeugen. Wie siehst Du das?

Karsten: Die Spezifizierung in das “Warum” und “Wozu” kann ich voll teilen. Mit dem Aspekt der “Sinnkopplung” hast du eine spannende Facette in der Purpose-Diskussion hinzugefügt: Ich glaube, dass der Sinn etwas zutiefst individuelles und subjektives ist. Damit ich einer Sache, einer Unternehmung, einem Vorhaben einen Sinn zuschreiben kann, muss ich den Sinn zunächst erst einmal begreifen. Ich muss selbst etwas “mit meinen Sinnen” wahrgenommen und mit meinem Wertegerüst bewertet haben. Kann ich meine Wahrnehmung also einordnen, verstehen und befinde ich sie auch noch als “gut”, kann ich ihr einen Sinn zuschreiben. Daraus entsteht ein normativer Aspekt auf einer individuellen Ebene. Also ja, er erzeugt damit Resonanz und zwar ganz abseits von einem Purpose als Selling Point in einer Imagekampagne. 

Offensichtlich erfüllt Purpose eine Reihe elementarer Funktionen, sowohl aus Sicht der Organisation als Gesamtsystem als auch auf ganz individueller Ebene. In der Praxis kann ich häufig beobachten, dass Unternehmen geradezu darum ringen, einen Purpose auszuprägen. Ist eine Überidentifikation – lassen wir mal krasse ideologisch geprägte Beispiele, wie sie in totalitären Regimen, Sekten etc. vorkommen können außen vor – aus deinen Beobachtungen heraus ein eher theoretisches Konstrukt?

Purpose und Identifikation

Andreas: Eine spannende und wichtige Frage – vor allem als kritisches Gegengewicht zu dem ganzen New Work Bullshitbingobuzzwordtalk. Mal spontan rausgehauen: Ja, natürlich können sich Mitarbeiter*innen über ein gesundes Maß hinaus zu sehr mit einem Arbeitgeber identifizieren. Mir ist dabei klar, dass die Grenze zwischen gesundem und ungesundem Maß mit Sicherheit nicht eindeutig und für alle Zeiten klar zu definieren ist. Ich versuchs mal mit einem plakativen Beispiel: 

Wenn ein Google KI Freak seinen Job bei Google liebt und darin voll und ganz aufgeht, ist das zunächst mal toll für ihn. Von einer Über-Identifikation würde ich sprechen, wenn er weder in der Lage noch bereit wäre, sich kritisch mit verschiedenen Aspekten seines Arbeitgebers auseinanderzusetzen. Zum Beispiel würde ich von hochintelligenten Wissensarbeiter*innen, die in einem global tonangebenden Unternehmen mit vielen Quasi-Monopolen arbeiten, erwarten, dass sie zum Beispiel Stellung beziehen zu einer tiefgreifenden, fundamentalen Kritik von Shoshanna Zuboff. Und wenn sie vom “Überwachungskapitalismus” nichts mitbekommen haben, weil sie immer nur am Coden sind, dann sollten sie sich mal Gedanken machen, wohin ein Monopol wie Google Search für die Allgemeinheit führt. Oder wie steht es um die schon in der Öffentlichkeit diskutierten sexuellen Übergriffe und all die systematische Ausnutzung von Steuerschlupflöchern bei seinem tollen Arbeitgeber? Kurzum:

“Wenn “sapere aude” – sich des eigenen Verstands kritisch zu bedienen – ausgeknipst ist und Mitarbeiter*innen nur noch willige Erfüllungsgehilfen sind, die Ihren Job und Arbeitgeber endgeil finden, dann scheint mir die Identifikation mit dem Arbeitgeber fraglich.” Andreas Zeuch

Ich glaube, dass dieser Grat zwischen Überidentifikation und einer gelungenen Identifikation sehr schmal ist. Ein anderes Problem jenseits von den gerade aufgeführten Aspekten besteht in der selbstbestimmten Selbstausbeutung. Und die wird von einigen Konzernen, wie dem lustig bunt daherkommenden Google, meines Erachtens systematisch angetriggert. Dazu muss ich mir nur einen Google Campus angucken und all die tollen Annehmlichkeiten dort. Von wegen Tischkicker und Rutsche ins Bällebad, das ist ja nur der absolut müde Anfang. Im Grunde könnte man doch das Unternehmen gleich zum Zuhause machen, einen anderen Googlianer heiraten und neue Google Mitarbeiter*innen in die Welt setzen. Da hört bei mir der Spaß der Identifikation auf. Was sind denn Deine Erfahrungen und Beobachtungen dazu?

Karsten: Den schmalen Grad sehe ich auch. Eine starke Identifikation lässt sich in vielen Unternehmen beobachten. Nehmen wir beispielsweise das Unternehmen in dem ich arbeite: Otto. Ein Familienunternehmen mit einer beeindruckenden Geschichte und starken Werten. Da ist die emotionale Bindung, die Identifikation, natürlich stark und viele langjährige Mitarbeiter*innen sprechen mit Stolz davon, OTTOnen zu sein. Auch in anderen Sektoren lassen sich Indikatoren für eine starke Bindung zur Organisation finden: Nehmen wir zum Beispiel die Bindung von Fans an ihren Fußballklub nebst dem Kult um Maskottchen, den teilweise aufopfernden Einsatz der vielen ehrenamtlich tätigen Menschen beim Roten Kreuz & Co,  die oftmals tiefgehende Bindung von Soldaten zu ihren Verbänden,… Neben der sichtbaren Ebene der Mitgliedschaft wie Trikots, Uniformen, Symbole usw. wird die soziale Bindung zur Organisation oftmals auch durch Rituale erlebbar und verstärkt. Beispiele dieser Art lassen sich beliebig viele aufzählen. Gleichwohl möchte ich hier keineswegs eine Überidentifikation mit der Organisation unterstellen.
An dieser Stelle sollten wir einmal kurz innehalten und den Bogen zurück zum Startpunkt unserer Diskussion spannen: An der Diskussion kann man gut nachvollziehen, dass sich im Kontext der Identifikation die Organisation und die mit ihr verbundenen Menschen systemisch nicht einfach trennen lassen: Die Unternehmung handelt durch den einzelnen Menschen – als quasi kleinste Einheit der Organisation. Dennoch gibt es auch ein Handeln der Unternehmung in seiner Ganzheit und das ist mehr als die bloße Summe an Einzelhandlungen. Damit sind wir beim oben beschriebenen Zweck, der unter anderem auch in den Unternehmenszielen sichtbar wird. Diese entsprechen nicht der Summe an persönlichen Zielen der Mitarbeiter*innen. Ein toller Beobachtungspunkt für die Wechselwirkungen zwischen dem großen Ganzen und der Summe der einzelnen Elemente, denn: Die Unternehmensziele werden ja auch von Menschen gemacht.

Spannend ist, in welchem Maße die Mitarbeiter nun in diesem Rahmen selbstbestimmt denken und handeln können oder sich ohne permanenten Abgleich mit dem eigenen Wertegerüst dem Purpose der Organisation “verschreiben”. Karsten Schnelle

(Danke @ConnyDethloff für die Diskussion hierüber). So, jetzt nähern wir uns langsam dem Knackpunkt lieber Andreas! Was bedeuten aus deiner Sicht die besprochene Definition von Purpose sowie die Identifikation in Bezug auf einen möglichen Verlust von Alternativen in der Organisation?

Hier geht’s zum zweiten Teil!

Herzliche Grüße
Karsten & Andreas

Literatur

• Hans Ulrich, Gilbert J.B. Probst, “Ein Brevier für Führungskräfte”, 1988, Seite 268

Bildnachweis

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• Karsten Schnelle PM Forum: ©Otto GmbH & Co. KG, Nutzungsrecht erteilt
• Karsten Schnelle NKNA18: ©Carsten Müller, ideenbrand, Nutzungsrecht erteilt
• Andreas Zeuch: ©Synecta GmbH, Nutzungsrecht erteilt