Sowohl-als-Auch statt Entweder-Oder

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Sowohl-als-auch: Wahrheiten oder Lösungen nur auf einer Seite finden zu wollen hat bei uns eine lange Tradition. Ein prominenter Diskurs rankt sich beispielsweise seit dem vorletzten Jahrhundert um die Frage, ob das Bewusstsein das Sein bestimmt oder umgekehrt. Daraus können sich dann veritable intellektuelle Streitereien ergeben. „Es ist nicht das Bewusstsein der Menschen, das ihr Sein, sondern umgekehrt ihr gesellschaftliches Sein, das ihr Bewusstsein bestimmt.“ wie Karl Marx meinte, womit er Hegel widersprach, der es eher umgekehrt hielt. Dabei ist die Trennung in eine zweiwertige Logik von Entweder-Oder nicht nur in solch weitreichenden, philosophisch anmutenden Fragen relevant, sondern auch in der organisationalen Praxis.

Entweder-Oder: Mal trefflich, mal nicht

Die meisten von uns neigen dazu, genau diese zweiwertige, klassische Logik wieder und wieder zu reproduzieren. Entweder ist dies wahr oder jenes. Beides kann nicht sein. Das widerspricht dem, was wir über viele Jahre an logischem Denkvermögen aufgebaut haben. Das hat über die Sozialisierung unseres Denkens hinaus natürlich auch Ursachen, die in der uns umgebenden Welt liegen: Eine Frau kann nur schwanger sein oder nicht. Beides zugleich geht nicht. Oder wir sind an Covid-19 erkrankt oder nicht. Wir können in diesem Sinne nicht gleichzeitig krank und gesund sein.

Karl Marx als Feind des Sowohl-als-auch

In dem eingangs zitierten berühmten Satz von Marx wird indes die Problematik der zweiwertigen Logik des Entweder-Oder deutlich: Hier haben beide recht, Marx und Hegel. Denn das Bewusstsein und das Sein bedingen sich nicht in einer kausalen Einbahnstraße, es ist kein linear-logisches Verhältnis, sondern vielmehr eine zirkuläre Kausalität. Es dürfte unstrittig sein, dass unser (gesellschaftliches) Sein unser Bewusstsein beeinflusst. Das erleben wir ständig in vielerlei Hinsicht. Umgekehrt beeinflusst aber unser Bewusstsein auch unser Sein. Wir sind, bis zu einem gewissen Grad, die Schöpfer unseres Seins. Denn ansonsten müssten zum Beispiel alle Erwerbsbiografien aus den je unterschiedlichen gesellschaftlichen Sphären gleich verlaufen und dürften sich nicht unterscheiden. Ebenso ist die Bedeutung unseres Bewusstseins zum Beispiel für sportliche Höchstleistungen schon lange bekannt. Auf dem Vereins-T-Shirt meines älteren Sohnes prangt prominent und trefflich: “Schnelligkeit beginnt im Kopf.”

Infolge der verschiedenen Wahrheitsgehalte des Entweder-Oder stehen wir nun vor der Herausforderung, im jeweiligen Einzelfall zu prüfen, wie es darum bestellt ist. Denn unsere Einschätzung, ob etwas entweder richtig oder falsch ist, ob wir entweder dies oder das tun sollten, kann erhebliche Konsequenzen haben für den Erfolg unseres Handelns. Dies gilt auch und gerade im Zusammenhang mit den vielfältigen Veränderungs-, Lern- und Entwicklungsprozessen, die mit Transformationen und Coachings einhergehen.

Hybride Organisationen als Prototyp des organisationalen Sowohl-als-auch

Hybride Organisation als Sowohl-als-Auch
Die Hybride Organisation ist ein Prototyp des organisationalen Sowohl-als-Auch.

Im Zusammenhang neuer Organisationsmodelle und alternativer Arbeitskonzepte wie New Work ist die Hybride Organisation ein gutes Beispiel für die WIRK-lichkeit des Sowohl-als-auch. Das beginnt schon damit, dass – wenn überhaupt – nur kleine Organisationen sich im Ganzen transformieren können. Ab einer gewissen Größe wird dies nicht nur äußerst schwierig bis unmöglich, sondern vor allem fahrlässig. Durch die neuen Herausforderungen, die bei einer Transformation entstehen, wird eine Organisation teils weitreichend belastet. Sie braucht stabile Ankerpunkte, eine Grundstruktur, die sie in diesen Monaten bis Jahren zusammenhält und trägt (das ist auch das erste generische Prinzip der Synergetik). Und schon sind wir während der Transformation im Sowohl-als-auch.

Aber auch danach bleibt es in den meisten Fällen bei einer hybriden Organisation, wie ich schon vor einer Weile darlegte. Denn alleine das jeweilige Gesellschaftsrecht (GmbH Gesetz, Aktiengesetz, Genossenschaftsrecht) legen eine grundlegende formal-fixierte Hierarchie fest, die eine Organisation ja gerade bis zu einem gewissen Grad hinter sich lassen will. Am Ende bleibt dann selbst bei einer flachest möglichen Hierarchie zumindest eine Stufe übrig, die Geschäftsführung und alle anderen Personen außerhalb der Führungsspitze. Darüber hinaus gibt es auch weitere hybride Aspekte des Sowohl-als-auch, wie traditionelle und agile Projektsteuerung im selben Unternehmen.

Somit ist die zweiwertige Unterscheidung des Entweder-Oder im Kontext Neuer Arbeit und der Transformation dorthin wenig zielführend. Sie erzeugt vielmehr Unmut und Frustration, weil die Organisation dann nicht das avisierte Ziel neuer Arbeits- und Organisationsformen erreicht. Sie verharrt in einem Stuck-State und all die Bemühungen auf dem Weg in die neue Welt sind am Ende des Tages gescheitert.

Eine weitere Reduktion auf ein Entweder-Oder im Kontext Neuer Arbeit und Organisationsformen findet sich im Zusammenhang mit dem Verständnis von Objectives and Keyresults. André Claaßen erklärte in seinem empfehlenswerten Bogbeitrag “Die 5 Mythen zum agilen Zielsystem Objectives and Keyresults” gleich zu Beginn, dass es der erste Mythos sei, OKR als Zielsystem zu verstehen: “Objectives & Key Results werden gerne als agiles Zielsystem verkauft. Aus meiner Sicht ist das falsch. … Bei Objectives & Key Results geht es vordergründig auch um Ziele. Aber das, was bei den OKRs ein Objective ist, ist in Wirklichkeit eine unternehmerische Hypothese.” (Claaßen, A. 2020). Auch hier wird wie so oft eine Gegensätzlichkeit konstruiert, die keine objektive Wahrheit ist. Viel sinnvoller erscheint mir, beide Sichtweisen mit einem Sowohl-als-Auch zu verbinden. Natürlich sind OKR ein Zielsystem, und zwar eines das viel stärker den hypothetischen Charakter der Zielsetzung herausarbeitet. Schließlich stammen OKR vom Management by Objectives ab, die Claaßen wiederum als “klassisches Zielsystem” beschreibt. Denn letztlich ist jedes Ziel(System) immer eine Hypothese. Das ist ja genau das, was an dem a posteriori gehaltenen Marktgeschrei der Erfogsgurus so lächerlich ist: Ob wir unser Ziel erreichen, wissen wir grundsätzlich erst hinterher. Und dann stellen wir wieder Hypothesen auf, warum es geklappt hat und was die Erfolgsfaktoren sind.

Über das Sowohl-als-Auch hinaus: Tetralemma

Da wir seit jeher gewohnt sind, eher in der Logik des Entweder-Oder zu Denken und zu Handeln, führt das Sowohl-als-Auch häufig zu einem Knoten im Hirn. Wir sind schnell überfordert, scheinbare Widersprüche auf einer höheren logischen Ebene zu integrieren beziehungsweise zu transzendieren. Das liegt auch daran, dass wir nicht darin geschult sind, in einer anderen Weise wie beispielsweise einer Paradoxien-Logik zu denken. Dabei gibt es auch hierfür schon lange eine großartige Methode: Das Tetralemma.

Entwickelt wurde dieses Therapie- und Coaching-Instrument von Insa Sparrer und Prof. Dr. Mattias Varga von Kibéd. Dabei bedienten sie sich vor allem bei der indischen (Paradoxien)Logik, insbesondere bei einem der wichtigsten buddhistischen Denker: Nagarjuna. Dabei sind insgesamt fünf Positionen definiert, die unser klassisches Entweder-Oder im Verlauf des Prozesses transzendieren:

  1. Das Eine.
  2. Das Andere.
  3. Beides.
  4. Keins von Beidem.
  5. All dies nicht – und selbst das nicht!

Sollten die Positionen 4 und 5 für Verwirrung sorgen, dann ist das gut so. Denn genau das ist gewollt: Eine produktive Störung erzeugen, eine Musterunterbrechung, oder wie es in der Systemtheorie gemäß Humberto Maturana heißen würde: eine Perturbation. In einem Coaching oder einer Therapie werden mit der Coachee oder dem Patienten die fünf Positionen der Reihe nach durchlaufen, gerne mit sogenannten Bodenankern, also Zetteln oder Moderationskarten, auf denen die jeweiligen Positionen aufgeschrieben sind. So erhält jede Aussage eine räumliche Position. Damit ist dieses Coaching/Therapieformat hervorragend geeignet, um ein verhärtetes Entweder-Oder, einen Stuck-State in dieser zweiwertigen Logik aufzulösen und Alternativen zu erarbeiten.

Wir brauchen in der neuen Arbeitswelt denkerische und logische Optionen über das binäre Entweder-Oder hinaus.

Deshalb empfehle ich aus eigener Erfahrung die Arbeit mit dem Tetralemma. Dazu ist die Lektüre des Buchs von Sparrer/von Kibéd äußerst hilfreich.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Literatur

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: pixabay, lizenzfrei
  • Marx: gemeinfrei
  • Hybride Organisation: Mashup ©Andreas Zeuch, basierend auf Organigramm, Sprenger (CC BY-SA 3.0); Netzwerk (Pixabay, frei)
  • Ganz im Gegenteil: Buchcover, ©Carl-Auer

 

Comments (2)

Klasse Artikel Andreas. Vielen Dank dafür. Das Tetralemma muss ich mir wohl mal genauer anschauen. – es ist leider so, dass viele glauben, in einer Agilen Agilen Organisation gäbe es keine Hierarchie. Zum einen gibt es eine Hierarchie immer und zum anderen gibt es auch immer ein Organigramm; es sind unterschiedliche Arten von Führung in meinen Augen. Mehr dazu später.

Liebe Grüße
Björn

Danke Björn, freut mich. Jep, stimme Dir zu. Keine Hierarchie ist faktischer Unfug. Da werden mehr oder weniger bewusst Narrative erzeugt, um sich selbst eine Geschichte von Progressivität und besonders weit gedungener Entwicklung zu erzählen. Das alleine schon die Unterscheidung in formelle und informelle Hierarchie meistens nicht getroffen wird, sagt schon viel über das Begriffs-Verständnis.

LG, Andreas

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