<Click here to read the English version of this blog article>
“Gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann,
den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann,
und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.”
Gelassenheitsgebet
Wie sehr würden wir uns nicht öfters im Alltag diese Form von Weisheit wünschen? Wie oft haben wir Kämpfe ausgetragen, die zu nichts geführt haben? Wie oft verschwenden wir Energie, Dinge anders zu machen und fallen doch in alte Muster zurück? Die Synergetik liefert uns Antworten auf die Frage, wie wir das eine vom anderen unterscheiden können, nämlich wenn wir verstehen lernen, was Veränderungsprozesse innerhalb von Selbstorganisation bedeutet.
Selbstorganisation bezeichnet die spontane (also nicht zentral gesteuerte) Entstehung von Ordnung in komplexen Systemen (Haken & Schiepek, 2006), wie zum Beispiel in unserem Gehirn oder einer Organisation. Ordnung ist durch Musterbildung charakterisiert. Doch was bedeutet Musterbildung?
Wahrnehmung: eine Konstruktion von Mustern
Um den Prozess der Musterbildung anschaulich zu beschreiben, nehmen wir als Beispiel unser Wahrnehmen und Denken. Zur Demonstration bestens geeignet sind hier wohl die Kippbilder – Abbildungen, die zu spontanen Musterwechseln in unsere Wahrnehmung führen können. Jeder kennt wohl beispielsweise die Rubinsche Vase (Abbildung 1); einem Bild, bei der die Wahrnehmung zwischen Vordergrund (Vase) und Hintergrund (Gesichter) hin- und herspringt.
Mit Hilfe der Synergetik, können wir beschreiben, was bei derartigen Musterwechseln vonstatten geht. Auf Basis früher erlernter Muster, Aufmerksamkeitsparametern und Voreingenommenheiten manifestiert sich in unserer Wahrnehmung entweder die eine oder die andere Figur (Haken & Schiepek, 2006). Natürlich spielen hier früher gelernte Muster eine Rolle; wer noch nie eine Vase oder ähnliches Gefäß gesehen hat, wird wohl auch keine Vase wahrnehmen. Voreingenommenheiten kommen zum Beispiel so zu Stande, dass man just zuvor Blumen in eine Vase gesteckt hat, was unsere Aufmerksamkeit eher auf die Vase lenkt. Voreingenommenheiten und erlernte Muster beeinflussen also unsere Aufmerksamkeit. Zusätzlich können wir diese auch bewusst steuern; so können wir etwa unsere Wahrnehmung zwischen den 2 Mustern hin- und herpendeln lassen.
Systemzustände als Potentialtöpfe
Diesen Wahrnehmungsprozess kann man durch einen sogenannten Potentialtopf formal beschreiben. Dieser physikalische Begriff “ist eine anschauliche Bezeichnung für die Region um ein lokales Minimum der Potentialverteilung eines Systems. Man benutzt dabei die Vorstellung eines Körpers in einem Schwerefeld, z.B. dem der Erde.” (Wikipedia). Das einfachste Beispiel ist ein U-Potentialtopf (Abbildung 2). Bei einem solchen bedarf es eine unglaublich große Energie, dass der Körper (beispielsweise ein Ball) den Topfrand erreichen kann. Hierbei handelt es sich also um einen besonders stabilen und damit rigiden Zustand.
In der Sprache der Synergetik “identifizieren wir die erkannten Muster [zb Vase/ Gesicht] mit Talsohlen” (Haken & Schiepek, 2006: 181). Betrachten wir dazu die Abbildung 3, die einen W-förmigen Potentialtopf zeigt. Eine Talsohle entspricht der Wahrnehmung einer Vase, die andere der Wahrnehmung eines Gesichts. Wir erkennen immer nur ein Perzept auf einmal, „welches sich als kohärente, prägnante Gestalt präsentiert“ (Haken & Schiepek, 2006: 28). Der Ball, der sich entweder in dem einen oder dem anderen Tal befindet, entspricht einem Ordnungsparameter (kurz: Ordner). Im einfachsten Fall handelt es sich hier – wie in der Abbildung – um einen komplett symmetrischen Potentialtopf (oder Potentiallandschaft); die Wahrscheinlichkeit, die Vase zu erkennen ist gleich hoch, wie die, das Gesicht zu erkennen. Im Individualfall muss dies natürlich nicht so sein; Da mag ein Tal tiefer sein als das andere, d.h. aufgrund von gewisser Erfahrungen, Voreingenommenheiten etc, mag es einfacher sein, das eine Muster zu erkennen als das andere. Ein unvollständiges Muster, wie auch ein noch nicht erkanntes Muster, kann als Lage eines Balles auf einem Abhang dargestellt werden (Haken & Schiepek, 2006).
Ordnungsübergänge
Beim Wahrnehmungswechsel springt der Ball von einem Tal ins andere. Ordnungsübergänge sind meist sprunghaft und diskontinuierlich, “wobei die Zwischenphase unsicheren Schwankens kaum erlebbar ist” (Haken & Schiepek, 2006: 28). In der Mitte der zwei Talsohlen befindet sich ein sehr instabiler Punkt; an diesem wird erstmal nichts erkannt, aber nicht für lange (hier handelt sich es eher um Sekundenbruchteile). Solche extrem instabilen Punkte sind für die Selbstorganisation besonders spannend, da hier zufällige Schwankungen über die Bewegung des Balls (Ordners) in das eine oder andere Tal entscheiden können. Das bedeutet, dass das sprichwörtliche mit-dem-Linken-Fuß-aus-dem-Bett-steigen in einer solchen Situation genauso ausschlaggebend sein kann für eine Zustandsänderung, wie ein rationales Argument. Spannend ist hier v.A. die Möglichkeit, dass “echter Zufall”, also Quantenfluktuationen, eine substanzielle Rolle spielen können. Diese “Instabilitätspunkte der Systementwicklung“ (Haken & Schiepek, 2006: 289) geben Quantenfluktuationen somit die Möglichkeit, Auswirkungen auf makroskopischer Ebene zu haben. Man könnte also sagen, Instabilitätspunkte gleichen Schrödingers Katze. Der Zufall spielt somit zusammen mit der Systemgeschichte (gelernte Muster, Aufmerksamkeitsparameter, Biases) eine Rolle bei der Ordnungsherstellung, wie zum Beispiel einer Mustererkennung.
Wahrnehmen und Denken sind, wie oben beschrieben, gut anschauliche Beispiele für permanentes Generieren von Ordnungsübergängen. Es zeigt sich jedoch, dass aller Art von Systemzuständen und Mustern durch solche Potentialtöpfe beschrieben werden können. Dazu ein anschauliches Beispiel aus der Physik: die Rayleigh-Bénard-Konvektion. Diese beschreibt folgendes Phänomen: Erhitzt man eine flache Flüssigkeit gleichmäßig, so entstehen Konvektionswalzen, die der Flüssigkeit von oben betrachtet ein hexagonales Muster verleihen (Abbildung 4, rechtes Bild). Betrachtet man die sogenannten Bérnard-Zellen dieses Musters von der Seite, so erkennt man dass sie sich die Zellen abwechselnd nach rechts und links bewegen (Abbildung 4; linke Grafik). Das Muster wird also durch eine gewisse Ordnung hervorgebracht.
Wie ist nun aber dieser selbstorganisierte Prozess vonstatten gegangen? Dazu sehen wir uns Abbildung 5 an. Vor dem Erhitzen ist die Flüssigkeit im Ruhezustand (links). Ein Umrühren wird auch wieder zu dieser ruhigen Ausgangsposition führen und daher können wir diese Situation als U-Potentialtopf darstellen. Wenn wir aber nun die Flüssigkeit erhitzen, und damit den Kontrollparameter Temperatur dieser Flüssigkeit ändern, ändert sich dieser Potentialtopf zu einem W-förmigen mit dem Ball (Ordner) zunächst in der instabilen Mitte. Nun bildet sich eine Walze früher als eine andere, beispielsweise, weil die Herdplatte an dieser Stelle heißer ist, oder wegen eines quantenmechanischen Zufalls, für den der instabile Ordner jetzt ja anfällig ist. Damit entscheidet sich der Ordner für die linke oder rechte Seite des W-Potentialtopfs. Diese erste Walze ordnet also alle restlichen.
Diesen Vorgang nennt man Symmetrie-Brechung; Während des Erhitzens war es gleich wahrscheinlich, dass sich die erste Walze, die sich bewegt, nach rechts wie auch nach links bewegen wird. Nachdem sie sich einmal bewegt hat, hat sie die Ordnung für alle Walzen für den Rest des Vorgangs festgelegt. Wie ich im nächsten Blog-Artikel beschreiben werde, ist das absichtliche Herbeiführen von Symmetrie-Brechungen ein wichtiger Bestandteil von Veränderungsprozessen. Gezielte Adaption der Kontrollparameter führen zur Potentialtopfveränderung und daher zu einer Auflösung eines festgefahrenen Musters. Die Gestalt des Potentialtopfes eines Systems, und damit die Möglichkeiten des Systems, sind also von dessen Kontrollparametern abhängig.
Adaptive Stabilität verlangt nach abwechslungsreichen Potentiallandschaften
Komplexe Systeme verlangen eher die Veranschaulichung durch mehr-dimensionale Potentiallandschaften als durch zwei-dimensionale Potentialtöpfe, doch nehmen wir das Beispiel einer Zwangsstörung, das wir gut mit einem U-Potentialtopf beschreiben können. Egal, welche Argumente von außen (anderen Menschen) oder innen (man selbst) gegen das erneute Händewaschen sprechen – egal wie hoch man den Ball hebt – er wird wieder an den stabilen Punkt nach unten zurückkehren. Diese Form von extremer Stabilität bedeutet im Zusammenhang mit unserer Psyche oder sozialen Systemen, wie Organisationen, also keineswegs etwas Positives, sondern Rigidität. Was Haken & Schiepek (2006: 243) über die Psyche schreiben, kann 1:1 auch für soziale Systeme angewandt werden:
“[…] dass Gesundheit eher mit flexibler Ordnung und deterministischem Chaos assoziiert ist, Krankheit hingegen mit erstarrter Ordnung und/ oder chaotischen Prozessen außerhalb kohärenter Ordner, womit die Möglichkeit verloren geht, sich an Umweltveränderungen anpassen zu können.”
Die Zustands-Möglichkeiten einer gesunden Psyche, wie die eines gesundes Unternehmens, können also durch eine Potentiallandschaft dargestellt werden, die unterschiedliche Formen von Tälern aufweist, wobei keines davon zu tief ist, so dass adaptive Stabilität (Haken & Schiepek, 2006: 28) gegeben ist, also ein Musterwechsel einfach möglich bleibt. Um das zu bewerkstelligen, “operieren die Wahrnehmung und das Denken am Rande der Instabilität” (Haken & Schiepek, 2006: 28). So kann auf eine Veränderung äußerer Umstände auch flexibel reagiert werden.
Ordnungsbildung reduziert Komplexität und damit die Freiheitsgrade eines Systems, während sie den Wirkungsgrad steigert (Haken & Schiepek, 2006). Es gilt hier also, eine gesunde Balance zwischen Ordnung und der Offenheit, andere Ordnungen für sich zu entdecken, zu finden.
Was heißt das für einen Veränderungsprozess in Unternehmen?
Das Äquivalent zum Gehirn, das am Rande der Instabilität operiert, um adaptive Stabilität zu gewährleisten, ist im Unternehmen die Agilität. Diese setzt die Akzeptanz voraus, dass jegliche komplexe Systeme, wie Organisationen, von Natur aus selbstorganisiert sind, was bedeutet, dass eine zentrale Steuerung und Kontrolle nur bedingt Sinn machen und zu gewünschten Ergebnissen führen.
Veränderungsprozesse können mithilfe der Synergetik nun einerseits durch den Ordner-Wechsel von einem Tal in ein anderes (Ordnungsübergang/ Musterwechsel) oder andererseits durch eine Veränderung der Potentiallandschaft selbst charakterisiert werden. Ersteres identifizieren wir als Change, zweiteres als Transformation. Bei einer Transformation handelt es sich um einen Paradigmenwechsel, einer fundamentalen Wandlung der Potentiallandschaft. Change hingegen ist durch die flexible Nutzung anderer, im Moment eventuell passender Potentialtäler charakterisiert.
Wie können wir uns die Prinzipien der Synergetik und daher der Selbstorganisation für Transformations- und Change-Prozesse zu Nutze machen? Aus der Synergetik ergeben sich einige generische Prinzipien (Haken & Schiepek, 2006), die Veränderungsprozesse begünstigen. Diese beschreiben wir im nächsten Blog-Artikel in der Synergetik-Reihe.
Was kann ich ändern und was nicht: Gelassenheitsgebet 2.0
Und zum Schluss nochmal zurück zum Gelassenheitsgebet – wie würden wir das in der Sprache der Synergetik umformulieren? Besinnen wir uns dafür kurz auf die Bedeutung von der oben dargelegten Möglichkeit, Veränderungsprozesse als Veränderung der Potentiallandschaft selbst (Transformation) zu veranschaulichen. Mir persönlich fällt es mir in meinem Alltag, seitdem ich dies tue, um ein Vielfaches einfacher, zu unterscheiden, was ich ändern kann und was nicht, und damit zu entscheiden, wo ich am besten meine Energie einsetze. Lernen zu erkennen, wo gerade ein rigider Potentialtopf vorliegt, dessen Kontrollparameter man nicht beeiflussen kann oder wo die Landschaft eher wandelbar ist, ist genau die Weisheit, von der im Gelassenheitsgebet die Rede ist. Daher hier unsere Version:
“Gib mir die Gelassenheit, Potentialtäler zu akzeptieren, deren Kontrollparametern ich nicht ändern kann;
die Kraft, Potentialtäler flexibel zu gestalten, wo ich auf die Kontrollparameter einwirken kann;
und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.”
Gelassenheitsgebet in der Sprache der Synergetik
Herzliche Grüße
Julia
Literatur
- Haken, H. & Schiepek, G. (2006, [2010]): “Synergetik in der Psychologie – Selbstorganisation verstehen und gestalten”, Hogrefe
Bildnachweise
- Beitragsbild: ©Randy Jacob, unsplash, lizenzfrei
- Abbildung 1: Wikipedia
- Abbildung 2: © Julia Heuritsch
- Abbildung 3: Haken, H. & Wunderlin, A. (1991): “Die Selbststrukturierung der Materie”, Braunschweig: Vieweg
- Abbildung 4: Haken, H. & Wunderlin, A. (1991): “Die Selbststrukturierung der Materie”, Braunschweig: Vieweg
- Abbildung 5: Haken, H. & Wunderlin, A. (1991): “Die Selbststrukturierung der Materie.”, Braunschweig: Vieweg
