Die agile Organisation: Veränderungsprozesse begünstigen durch die Generischen Prinzipien der Selbstorganisation

Flexibility

Gib mir die Gelassenheit, Potentialtäler zu akzeptieren, deren Kontrollparametern ich nicht ändern kann;
die Kraft, Potentialtäler flexibel zu gestalten, wo ich auf die Kontrollparameter einwirken kann;
und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.

Gelassenheitsgebet in der Sprache der Synergetik

– wenn wir verstehen, welche Mechanismen und Prinzipien Veränderungen zu Grunde liegen, beginnen wir auch zu verstehen, was wir ändern können und was nicht. Genau dieses Gespür ist eine Kernkompetenz einer jeden guten Führungskraft in einer VUCA-Welt.

Abb. 1: 3 verschiedene Potentialtöpfe. Im Ersten (a) kann der Ordnungsparameter (Ball) auch mal kurzzeitig andere Positionen ausprobieren, rollt aber zwangsläufig wieder auf dieselbe Stelle zurück. (b) bildet einen sehr rigiden und restriktiven Handlungsspielraum ab und c) im Vergleich dazu einen abwechslungsreichen – es gibt 2 stabile, aber nicht rigide, Lagen.

Wie im letzten Blog-Artikel unserer Synergetik-Serie beschrieben, gibt es im Grunde 2 Arten von Veränderung: Change und Transformation. Ersteres bezeichnet einen Musterwechsel, also einen Ordnungsübergang innerhalb eines Potentialtopfs (vgl. Ball-Bewegungen in Abbildung 1). Zweiteres bezeichnet die Veränderung des Potentialtopfes selbst durch die Veränderung von Kontrollparametern (vgl. Veränderung von a nach b nach c in Abbildung 1).  

Zur Erinnerung: Ein Potentialtopf stellt den Handlungsspielraum eines bestimmten Systems (Mensch, Organisation etc) dar. Ordnungsparameter, als die Ton angebenden Teile des Systems (zB Organisationskultur) lassen sich leichter beeinflussen als Kontrollparameter; die Einwirkungen der Umwelt (zB Wirtschaftslage).

Agilität setzt die Akzeptanz zur Selbstorganiation voraus 

Gesunde Systeme zeichnen sich durch adaptive Stabilität (Haken & Schiepek, 2006: 28) aus, welche sich durch eine vielfältige Potentiallandschaft (vgl (c) in Abbildung 1), in der Ordnungsübergänge von Tal zu Tal leicht möglich sind, veranschaulichen lässt. Ungesunde Systeme sind rigide, d.h. über-stabil und träge – sie können sich an Veränderungen in der Umwelt schlecht anpassen und Menschen in diesen Systemen fahren sich auf Verhaltensweisen fest, die für sie selbst oder die Umwelt immens schädlich sein können (zB psychische Krankheit, Depression, unmotivierte Mitarbeitende). 

Im Kontext von Unternehmen wie Organisationen bezeichnen wir diese adaptive Stabilität – die Grundvoraussetzung für gesundes und nachhaltiges Wirtschaften – als Agilität. Agile Organisationen leugnen nicht mehr, dass jegliche komplexe Systeme, wie Organisationen, von Natur aus selbstorganisiert sind, und hadern nicht damit, dass eine zentrale Steuerung und Kontrolle nur bedingt Sinn machen und zu gewünschten Ergebnissen führen. Agile Organisationen akzeptieren, dass Selbstorganisation schon immer auf der Hinterbühne von Unternehmen stattgefunden hat, und holen sie auf die Vorderbühne, um sie dort weiter zu entwickeln und zu kultivieren.   

Die Genererischen Prinzipien der Selbstorganisation

Daher ist eine Kern-Kompetenz von guter Führung in Organisationen, das Schaffen von Bedingungen, unter denen sich Selbstorganisation entfalten kann und Veränderungsprozesse begünstigt werden. Dafür können sich Führungskräfte die Prinzipien der Synergetik und daher der Selbstorganisation für Transformations- und Change-Prozesse zu Nutze machen. Haken & Schiepek (2006) leiteten aus diesen sogenannte generische Prinzipien ab. Generisch ist hier im Sinne von erzeugend zu verstehen:

Generische Prinzipien sind Bedingungen, “deren Berücksichtigung für die Förderung und Unterstützung selbstorganisierter Entwicklungsprozesse wesentlich zu sein scheinen.” (Haken & Schiepek, 2006: 436)

Diese 8 generischen Prinzipien lauten wie folgt (Haken & Schiepek, 2006: 436-440 & 628-631):

  1. Schaffen von Stabilitätsbedingungen:
    Konstruktive Veränderungsprozesse können nur im Kontext von Stabilität stattfinden. Diese Destabilisierung (Generisches Prinzip 5) “im Kontext von Stabilität” (Haken & Schiepek, 2006: 437) klingt auf den 1. Blick paradox, auf den 2. Blick ist sie jedoch einleuchtend: Transformationsprozesse erfordern oft ein Verlassen der Komfortzone und dies wird durch (zB. emotionalen, finanziellen) Rückhalt begünstigt. Unter dieses Prinzip fallen daher zum Beispiel Maßnahmen zur Erzeugung struktureller und emotionaler Sicherheit, Vertrauen, Selbstwertunterstützung und die Herstellung motivationsfördernder Bedingungen. Auch Transparenz des Vorgehens im Veränderungsprozess trägt zur erlebten Sicherheit bei.
Abb. 2: Konstruktive Veränderungsprozesse finden im Kontext von Stabilität statt. Das Wissen um ein Sicherheitsnetz hilft dabei, unsere Komfortzone zu verlassen und Neues auszuprobieren.
  1. Identifikation von Mustern des relevanten Systems:
    Was sind die aktuell vorherrschenden Ordnungsparamter und Systemgrenzen? Wie sieht die informell gewachsene Selbstorganisation im Unternehmen aus? Wie die Organisationskultur? Ist der Zweck, den das Unternehmen de facto gerade verfolgt, kongruent mit dem Zweck, der nach außen und innen hin dargestellt wird?  Über den wirtschaftlichen Zweck hinaus könnte hier auch noch ein “Purpose” als Muster interpretiert werden. Diese Identifikation von Mustern “schafft ein Bezugssystem für die Bewertung von Veränderungen.” (Haken & Schiepek, 2006: 629).
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  2. Sinnbezug/ Synergitätsbewertung:
    Eine Bedingung für erfolgreiche Veränderungsprozesse ist, ob wir diesen subjektiv als kompatibel mit unserem Lebensentwurf empfinden. Mitarbeitende müssen sich also mit dem Sinn des Veränderungsprozesses identifizieren können. Das ist der Grund warum Transparenz (Generisches Prinzip 1) genauso wichtig ist, wie die Mitarbeitende selbst in diesen Prozess einzubinden – und damit wieder Tribut an den selbstorganisationalen Charakter einer Organisation zu leisten, anstatt zu versuchen, Top-Down Maßnahmen zu forcieren.
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  3. Kontrollparameter identifizieren/ Energetisierungen ermöglichen:
    Was sind jene Kontrollparameter, die aktuell die Organisation beeinflussen? Ist es die Wirtschaftslage? Die Marktsituation? Die Kundenzufriedenheit? Auf welche Kontrollparameter hat die Organisation einen Einfluss und an welche muss sie sich eher anpassen? In diesem Prinzip geht es außerdem um die Aktivierung von Ressourcen, die der Organisation zur Verfügung stehen, wie zum Beispiel Mitarbeitermotivation durch Ziele und Partizipation.
    Adaption der oder Anpassung an Kontrollparameter führen zur Potentialtopfveränderung und daher zu einer Auflösung eines festgefahrenen, unkonstruktiven Musters.
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  4. Destabilisierung/ Fluktuatiosverstärkungen realisieren & 7. Gezielte Symmetriebrechung ermöglichen:

    Abb. 3: Gezielte Destabilisierung und Instabilitäten herbeiführen

    Transformationsprozesse, also Potentialtopfveränderungen, sind natürlicherweise von Destabilisierung geprägt. Dabei geht es darum “das Unternehmen aus der Balance ihres bisherigen komfortablen Prozessierens” zu bringen (Haken & Schiepek, 2006: 630). Selbstorganisation wird durch eine Balance und dem richtigen Mix aus Stabilität und Instabilität begünstigt.
    Deswegen finden in konstruktiven Veränderungsprozessen Destabilisierungen nicht nur im Kontext von Stabilität (Generisches Prinzip 1) statt, sondern sie werden auch gezielt herbeigeführt, wie schon im letzten Blog-Artikel angekündigt. Dabei durchläuft das System (die Organisation) Phasen der Instabilität, in welchen Veränderung besonders begünstigt werden, weil minimale Interventionen (Fluktuationen) große Wirkungen haben können. Die Vorhersehbarkeit, welche Realisation sich einstellen wird, und ob diese für das Unternehmen positiv oder negativ ist, relativ gering. Daher erfordert Agilität ein gutes Gespür, sprich Intuition der Führung.

  5. „Kairos“ beachten/ Resonanz/ Synchronisation:
    Weil Veränderungsprozesse in komplexen System, wie Organisationen, nicht einfach top-down “gemanaged” werde können, sondern stark von den Parametern des Systems abhängen, wie zum Beispiel der Organisationskultur, der intrinsischen Motivation der Mitarbeitenden und der Marktsituation, ist die zeitliche Passung und Koordination der Vorgehensweisen im Veränderungsprozess enorm wichtig. Dafür ist wieder die Intuition gefordert, da diese Passung im Normalfall nicht objektiv messbar oder belegbar ist. Es geht hier um die Bereitschaft für Wandel (vergleiche auch mit Generischem Prinzip 3) und die Synchronisation von Dynamiken, die konstruktiv zum Veränderungsprozess beitragen.
  1. Re-Stabilisierung:
    Die Re-Stabilisierung der im Veränderungsprozess neu entstandenen Muster ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor gut geführter Transformationsprozesse. Zu dieser adaptiven Stabilität trägt es positiv bei, wenn sich auch die Mitarbeitenden mit der neuen Ordnung und ihren Rahmenbedingungen identifizieren können (Generisches Prinzip 3).

Die Blaupause für Selbstorganisation ist wie der Goldtopf am Ende des Regenbogens 

– es gibt sie nicht.

Die generischen Prinzipien unterstützen Selbstorganisation und in diesem Sinne sind sie keine Anleitung mit Erfolgsgarantie, die man einfach nur von oben nach unten vorschreiben  kann. Sie sind parallel zu berücksichtigen und in unterschiedlichen Phasen eines Transformationsprozesses können – ganz im Einklang mit Generischem Prinzip 6 – auch unterschiedliche Prinzipien berücksichtigt werden. 

“Die Generischen Prinzipien sind als Indikations- und Entscheidungsgrundlage bei der Interventionsplanung und Prozesssteuerung zu verstehen. […] Hinreichend sind auch diese Bedingungen nicht grundsätzlich, denn für das Handeln in komplexen, nichtlinearen und partiell intransparenten Systemen gibt es keine generelle Erfolgsgarantie.” (Haken & Schiepek, 2006: 631)

Wer also nach einer Blaupause sucht, mit der man ein Unternehmen schnellstmöglich von Old Work nach New Work, von rigide zu agil, transformieren kann, wird desillusioniert werden und wird sie auch bei uns nicht finden. Wir als unternehmensdemokraten verstehen uns als Facilitator dieser Prinzipien – wir handeln einerseits selbst danach und geben sie so an die Führungskräfte weiter, dass die diese dann auch als Facilitator und nicht als Top-Down-Manager die Selbstorganisation ihres Unternehmens mitgestalten können. Wie bei einer guten Therapie leisten wir also durch unsere Begleitung Hilfe zur Selbsthilfe. 

Last but not least wollen wir anmerken, dass die generischen Prinzipien der Selbstorganisation keineswegs nur auf groß angelegte Veränderungsprozesse, wie Transformationen, anwendbar sind. Auch für kleinere Change-Prozesse oder aber auch während ruhigeren, adaptiv stabilen Phasen ist das Ausrichten der Organisation an diesen Prinzipien ein wesentlicher Faktor für eine nachhaltige und erfolgreiche Organisation, in der es Spaß macht zu arbeiten.

Zeitnah werden wir die Synergetik-Reihe fortsetzen, in dem wir auf die einzelnen Prinzipien nochmal im Detail eingehen werden.

 

Bis dahin, liebe Grüße und bleibt gesund,

Eure Julia im Name der unternehmensdemokraten

 

Literatur

  • Haken, H. & Schiepek, G. (2006, [2010]): “Synergetik in der Psychologie – Selbstorganisation verstehen und gestalten”, Hogrefe

 

Bildnachweise

 

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