Fallbeispiel Jelba Werkzeug- und Maschinenbau

Neue Wege zu beschreiten und eine Organisation weiterzuentwickeln ist ein langfristiger Prozess, der mit zahlreichen Gestaltungsaufgaben sowie diversen Herausforderungen gespickt ist. Diese zweiteilige Artikelreihe greift die Hauptaspekte dieses Entwicklungsprozesses bei der JELBA GmbH & Co. KG aus Niederbayern heraus: Dieser erste Artikel stellt die Evolutionsschritte bei der Gestaltung der neuen Unternehmensstruktur dar, der zweite wird sich mit dem aktuellen Stand des Themenkomplexes individuelle Veränderungsprozesse, Gruppendynamik und Kultur befassen.

Die RoBau©-Methode – Evolution einer mittelständischen Unternehmensentwicklung auf dem Weg zur Selbstorganisation

Spätestens seitdem die Corona-Pandemie auch Europa fest im Griff hat, dürfte Jeder und Jedem klar geworden sein, dass zwischen (betriebs-)wirtschaftlichen Vorgängen und Organismen, welche lediglich unter dem Mikroskop sichtbar sind, durchaus ein enger Zusammenhang bestehen kann. 

Unter anderem kommt der Begriff Organisation auch von Organismus – und so hat beispielsweise eine Amöbe, im Vergleich mit dem Menschen, obwohl sie so ein einfaches Lebewesen ist, uns viel voraus.

Bestes Beispiel ist die (Über-)lebensfähigkeit: die Existenz des Menschen als Spezies gilt seit 2,4 Millionen Jahren, neuere Studien sprechen von 2,8 Millionen Jahren, als erwiesen. Die ältesten in Bernstein eingeschlossenen Amöben sind jedoch über 100 Millionen Jahre alt! Schon Darwin hat erkannt: es ist nicht die stärkste oder die intelligenteste Lebensform, die sich schließlich durchsetzt, sondern die, welche sich an verändernde Umweltbedingungen am besten anpassen kann.

Weiterhin sind Amöben ein Wunder an Flexibilität, so sehr, dass sie gar keine feste äußere Form aufweisen, ganz im Gegensatz zu vielen Unternehmen, die an ihrer starren Organisation leiden. Und insbesondere von diesen Fähigkeiten lässt sich im betrieblichen Kontext viel lernen. Oder wie Norbert Wiener, Begründer der Kybernetik es formulierte: 

“Wir haben unsere Umwelt so radikal verändert, daß wir uns jetzt selber ändern müssen, um in dieser neuen Umwelt existieren zu können”. Norbert Wiener

Denn welche Branchen sehen sich (besonders im Moment) nicht unternehmerischen Herausforderungen und einen Wandel in der Gesellschaft ausgesetzt? Um hierfür nur einige Schlagworte zu nennen: Fachkräftemangel, geburtenschwachen Jahrgänge, veränderte Anforderungen der Generationen Y, Z und Alpha an den Arbeitgeber und an die Arbeit an sich, Preiskampf im Hochlohnland Deutschland, Wandel zum Käufermarkt, Global Sourcing, Digitalisierung, Automatisierung, Industrie 4.0., Ressourcenschonung, Nachhaltigkeit und ganz aktuell Bedrohungen durch Pandemien.

Auch bei der JELBA Werkzeug & Maschinenbau GmbH & Co. KG, dem Protagonisten dieses Fallbeispiels – einem mittelständischen und eigentümergeführten Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau, ist feststellbar, dass sich in den vergangenen Jahren diverse Veränderungen ergeben haben, oder sich zumindest ankündigen. Welche Überlegungen angestellt, Strategien formuliert und Aktionen hier schließlich umgesetzt wurden und werden, um als Unternehmen trotz steigender Komplexität überlebensfähig zu bleiben und wieder mehr unternehmerische Flexibilität zu gewinnen, soll dieser Artikel im Folgenden näher beleuchten.

Erste Veränderungen kündigten sich um das Jahr 2013 herum an. Bis dahin war das 1990 gegründete Unternehmen, dessen Dienstleistungen von der Fertigung von Präzisionszerspanungsteilen bis 80 Tonnen Stückgewicht, bis hin zu kompletten Prüfständen und Anlagen für die verschiedensten Branchen reichen, mit seiner Führungs- und Organisationsstrategie gut aufgestellt gewesen. Beleg hierfür ist unter anderem das organische Wachstum des Unternehmens von acht auf den damaligen Personalbestand von 195 Mitarbeitern. Hinsichtlich Führung und Organisationsform waren bei JELBA die “Klassiker”, die in diesen Bereichen und dieser Branche vorzufinden sind: Top-down-Kommunikation, in den Produktionsabteilungen ein tendenziell autoritär gefärbter Führungsstil, Auftragssteuerung mittels der Push-Systematik in der Produktion, die nach dem Prinzip der Werkstattfertigung organisiert war. 

Zu den Indizien der Veränderung zählten Offensichtliches, wie das Nachrücken des Sohnes einer der Gründer in den Kreis der Geschäftsführer, der viele neue Ideen und Ansätze sowie die Motivation für grundlegende Veränderungen mitbrachte. Aber auch schleichende Prozesse kündigten einen Wandel an: die bisher sehr zahlreichen Bewerbungen, um die bis zu elf jährlich neu zu besetzenden Ausbildungsstellen gingen um bis zu zwei Drittel zurück, zudem wiesen potentielle Bewerber nicht mehr dasselbe schulische Niveau sowie die handwerklichen Fertigkeiten auf, wie es bis dahin der Fall gewesen war. Gleichzeitig wuchs der Anspruch der angehenden Azubis, bei der Ausbildung hauptsächlich Spaß zu haben.

Auch unter den Facharbeitern wurde ein verstärkter Trend zur Weiter- und Höherqualifikation erkennbar – mit dem Resultat, dass nicht allen Lernbegierigen nach Abschluss der Maßnahme eine adäquate Stelle im Unternehmen angeboten werden konnte. Bei anderen Mitarbeitern wurde ein typisches Problem bei internen Beförderungen offensichtlich: und zwar, dass ein sehr guter operativer Mitarbeiter nicht zwingend sofort eine sehr gute operative Führungskraft darstellt.

Noch extremer waren die Veränderungen bei den externen Kunden- und Marktanforderungen: neben dem ständig steigenden Kostendruck wuchsen auch die Anforderungen der Kunden hinsichtlich gewünschter Personalqualifikationen, Maschinenpark und Maschinenfähigkeit, Genauigkeit und Kalibrierung von Messmitteln, vorhandener und/oder geplanten Zertifizierungen, Nachhaltigkeit und Compliance, Datenschutz und Geheimhaltung.

Dieser Zustand war die Ausgangsposition für JELBA, die schließlich zur Entwicklung der RoBau-Methode© führen sollte.

Nach einer längeren Orientierungsphase war klar, dass weder eine „fertige“ Methode von der Stange passen würde noch einer der neuen Trends, die sich hinter Buzzwords wie Agilität, New Work, oder Holacracy verstecken. 

Die große Herausforderung bestand darin, all die Gesetze, Vorgaben und Normen der Kundenseite mit dem Streben nach Aufgabenautonomie und der Möglichkeit nach fachlich freier Entfaltung auf der Mitarbeiterseite so harmonisch wie möglich zu verbinden.  Carola Roll

Gleichzeitig sollte sichergestellt werden, dass die JELBA ihre maximale Flexibilität im Umgang mit den ständig wechselnden Anforderungen behalten und ausbauen können würde – ganz gemäß des Firmenslogans der Gründer: „Geht nicht, gibt´s nicht“.

Die „richtige“ Grundlage für das Modell der JELBA war dann ein Zufallsfund bei der Recherche in der Management-Literatur: das Viable System Modell von Stafford Beer, der Begründer der Managementkybernetik. Im Deutschen als das „System lebensfähiger Systeme“ beschrieben, hat es zudem den Ruf tendenziell eher unzugänglich und in der Praxis eher selten bis gar nicht angewendet zu werden. Dabei weist das VSM einige ganz besonders wertvolle Eigenschaften auf:

• Das Modell ist aufgrund seiner kybernetischen Wurzeln universell einsetzbar: Lebewesen (Pflanze, Tier, Mensch), deren Funktionsweise und Interaktion mit der Umwelt können damit genauso beschrieben werden, wie abstrakte Organisationsformen, wie Unternehmen, oder ganze Staaten.
• Das Modell beinhaltet aber auch seine Beziehung zur Umwelt durch das System 4, dessen Aufgabe es ist die Umwelt ständig zu beobachten, um entsprechende Reaktionen einleiten zu können. In der Sprache der Organisation stellt dies die Verankerung der Strategieplanung dar.
• Neben der strategischen Planung findet sich im Modell eine übergeordnete Instanz, in welcher die Werte, das Bewusstsein, oder das Ethos verankert sein. Über die Selbstähnlichkeit des Systems, welches die Wiederholung übergeordneter Elemente in untergeordneten Einheiten beschreibt, lässt sich die Gültigkeit aller Werte und Gesetzmäßigkeiten für alle Systeme und deren Elemente ableiten.
• Eines der zentralen Prinzipien des VSMs ist die Lebensfähigkeit der Systeme, welche eine Voraussetzung für die Existenz eines Systems 1 darstellt. Im Unternehmenskontext ist Lebensfähigkeit sichergestellt, wenn das System (theoretisch) auch für sich alleine wirtschaftlich existieren könnte. 
• Das System verfügt über eine zusätzliche Kontrollinstanz, welche die Ergebnisse aus den operativen Systemen an die Leitungssysteme zusätzlich verifiziert. Im (kybernetischen) Regelkreismodell entspricht dies dem Abgleich von Soll- und Ist-Wert, im betrieblichen Kontext wird vom Auditkanal gesprochen.
• Einer der größten Vorteile des VSM ist dessen Anspruch, Komplexität beherrschbar zu machen. Um dies leisten zu können, müssen dem System jedoch mindestens genauso viele Handlungsfähigkeiten (Varietäten) zur Verfügung stehen, wie auf das System einströmende Problemstellungen. Hinter dieser sehr einleuchtenden Forderung verbirgt sich das Ashbysche Gesetz, oder Ashbys Law of Requisite Variety. In der zugehörigen Fachliteratur wird die Varietät auch als Bemessungsgrundlage der Komplexität eines Systems beschrieben.. 
• Und schließlich hat die Anwendung geschlossener Informations-/Kommunikationskreisläufe, wie im klassischen Regelkreismodell beschrieben, den unschätzbaren Vorteil, dass die Weitergabe von Informationen an den Bestimmungsort sichergestellt ist. Gerade im betrieblichen Kontext erwachsen durch den Verlust von Informationen und Schnittstellenproblematiken ein nicht unerheblicher Anteil an Fehlern und Abweichungen. Damit ist die Sicherstellung der Informationsweitergabe durch geschlossene Kommunikationsschleifen in der betrieblichen Organisation essentiell.

Jedoch stellt dieses Modell in Bezug auf die Organisation hauptsächlich die Effektivität der Abläufe und Prozesse sicher, was sich im Modell auch in der Forderung nach Lebensfähigkeit widerspiegelt. Um Anforderungen aus den Bereichen Kunde, Qualität und Betriebswirtschaft gleichermaßen gerecht zu werden, war es jedoch nötig noch zusätzliche Elemente hinzuzufügen, welche ihren Fokus auf das Thema Effizienz legen. So entstand eine Organisationsskizze, bei der sowohl aktuell verwendete als auch zur Implementierung geplante Werkzeuge und Methoden an den jeweiligen Einsatzbereichen grob verortet waren.

Trotz dieser detaillierten Vorarbeit nahm die Neugestaltung der Unternehmensstruktur (Organigramm) längere Zeit in Anspruch. So war insbesondere die Identifikation und Festlegung der Systeme 1, also der strategischen Geschäftseinheiten der JELBA, mit hohem Aufwand verbunden. Einerseits war die Sicherstellung der Lebensfähigkeit Gegenstand intensiver Betrachtungen, andererseits waren auch strategische Überlegungen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung der Geschäftsbereiche für eine endgültige Festlegung der 1er Systeme notwendig.

Zusätzlich ergab sich aufgrund des Produktportfolios und der Abteilungsstruktur der JELBA die Herausforderung, dass die identifizierten Systeme 1 sowohl auf sich gestellt alleine (wirtschaftlich) lebensfähig sein mussten, als auch nach Bedarf als interne Kunden bzw. Lieferanten fungieren können mussten. In einem weiteren Schritt entstand so die Grundstruktur des JELBA Organigramms mit vier Systemen 1, wobei die vier Systeme auf der folgenden Abbildung sich von unten nach oben gegenseitig beliefern können.  

Nach Abschluss dieser Überlegungen auf einer noch eher abstrakten Flughöhe bestand der Anspruch nun alle Abteilungen und Tätigkeiten aus dem bisher genutzten Stabliniendiagramm in die neue Darstellung zu überführen. Das sogenannte „Mapping“ auf die neue Darstellungsart erfolgte aufgrund der umfangreichen Vorarbeiten überraschend zügig. Es entstand ein Organigramm, welches die ursprüngliche Darstellung des Viable System Model nur sehr wenig abstrahiert. Zudem wurde entschieden, die „Amöbe“ auf der linken Seite des Organigramms, welche die äußeren Umwelten, potentielle Zukünfte sowie interessierte Parteien enthält, bewusst mit aufzunehmen. Gründe hierfür waren die, für alle Mitarbeitenden so sichtbare, Betonung der Kunden- und Serviceorientierung sowie die permanente strategische Überprüfung und gegebenenfalls strategische (Neu)-Ausrichtung des Unternehmens an den Anforderungen aus der Umwelt.

Zu den mannigfaltigen Anforderungen der Umwelt an JELBA zählt vor allem die kontinuierliche Entwicklung von Fertigkeiten und Fähigkeiten (von Maschinen, Anlagen, aber auch Personen) bei einer gleichzeitig wirtschaftlichen Preisgestaltung. Um hier einerseits eine Beurteilungsbasis zu definieren, die eine aufwandsgerechte Zuordnung von Ressourcen erlaubt, aber auch den aktuellen Stand mit Entwicklungspotentialen in diesem Bereich aufzeigt, wurde zusätzlich eine Abstufung in drei Komplexitätsstufen basierend auf insgesamt zehn Kriterien entwickelt. Zu den dabei zu berücksichtigenden Kriterien zählen: Kosten, Termine, Risiko, Präzisionsniveau, Messung, geforderte Qualifikationen, Projektmanagement, Dokumentation, Handling, Zertifizierungen. Bei diesen werden drei aufeinander aufbauende Komplexitätsstufen (Stufe 1-3) unterschieden. Die Zuordnung zu der jeweiligen Komplexitätsstufe ergibt sich durch die Werte, welche bei der Berechnung bzw. der Bewertung der zugeordneten Kennzahlen erreicht werden.

Abhängig von der jeweiligen Komplexitätsstufe nimmt hierbei auch die Anzahl der jeweils benötigten Prozessschritte bis hin zur Maximalausprägung des Prozesses zu.
Neben wirtschaftlichen Überlegungen liegt der Fokus hierbei hauptsächlich auf der systematischen Entwicklung der Fähigkeit des Unternehmens erfolgreich mit Komplexität und Dynamik umzugehen – trotz oder gerade wegen der stark differierenden Anforderungen je nach belieferter Branche.

Die Definition und Ausdifferenzierung der Komplexitätsstufen sowie der zugehörigen Kennzahlen stellte auch einen Entwicklungsprozess dar, welcher eine gewisse Zeit zum Reifen und mehrere Iterationsschleifen benötigte.
Überraschend einfach dagegen gestaltete sich die Erarbeitung der Prozesslandkarte der JELBA, basierend auf dem kybernetischen Organigramm des Unternehmens. So war es ein glücklicher Zufall, dass bei der Arbeit an dem neu geschaffenen Organigramm auffiel, dass sich durch das nach links Kippen der Darstellung um 90 Grad die Grundstruktur der Prozesslandkarte inklusive der groben Prozessbeschreibungen einfach übernehmen ließ. Diese nahe inhaltliche Verwandtschaft, welche bei Standard-Organigrammen und den dazugehörigen Prozesslandkarten äußerst selten anzutreffen ist, zählt zu den großen Vorteilen der RoBau-Methode©, da dies den Zusammenhang zwischen Organisationseinheiten und Prozessabläufen für die Mitarbeitenden deutlich aufzeigt. Um diese Transparenz noch weiter zu vertiefen, wurden die neu eingeführten Rollenbeschreibungen unmittelbar aus den Prozessarten der Prozesslandkarte abgeleitet. So verfügt ein JELBAner nur über ein Werte- und Normenset, das sich aus den Managementprozessen ableitet, so wie Kern- und Unterstützungsaufgaben aus zugehörigen Haupt- und Supportprozessen. Ergänzend sind mit der Methode auch Kontrollaufgaben hinzugekommen, welche sich aus dem Auditkanal des VSMs ableiten. Da Kontroll- und Prüfaufgaben für die JELBA als Dienstleister für Zerspanungs- und Montageaufträge schon immer zum betrieblichen Leistungsumfang gehören, war es mehr als logisch, diese als eigenen Prozessstrang nun auch in der Aufbau- und Ablauforganisation zu verankern.

 

Aktuell läuft bereits die Arbeit an der nächsten „Ausbaustufe“: der Darstellung der ineinander verschachtelten Rekursionsebenen des Systems, welche aufeinander aufbauen, sich aber von der Struktur her stark ähneln. Aufgrund der hohen Komplexität auch innerhalb der JELBA, lässt sich das komplette System nur mit Hilfe von Software abbilden. Um die Systematik des Aufbaus aber zumindest in einem Teilbereich aufzuzeigen, entstand ein von Hand und – ganz nach Lean-Prinzipien mit einfachsten Mitteln gestaltetes – dreidimensionales Modell: die Organiplastik der JELBA.

Diese soll jedoch nur eine Illustrationshilfe für das nächste Arbeitspaket darstellen, welches als eigenes Unterprojekt betrachtet und bearbeitet wird. Aktuell läuft bereits die digitale Modellierung der Organiplastik, welche in weiteren Arbeitsschritten direkt an die betriebsinternen Systeme (Planungstool, ERP-System, QM-System, Betriebsdatenerfassung) angebunden werden und als dreidimensionales Unternehmens-Dashboard fungieren soll. Neben klassischen betriebswirtschaftlichen Erhebungen, Auswertung und der Installation von Controlling- und Planungsinstanzen, soll das Dashboard auch die Datenbasis für eine vorausschauende Maschinenwartung, die digitale Dokumentation von Produktions- und Prüfprozessen sowie die ressourcengerechte Zuordnung von Aufträgen liefern.

Aus Sicht des Qualitätsmanagements ist geplant mithilfe des Dashboards auftragsspezifische Organigramme und Prozessstrukturen abzubilden, welche einen Zugewinn an Transparenz darstellen: für die Mitarbeitenden zur Verortung deren Beitrag zum Gesamtprojekt, für Projektleiter zur permanenten Statusabfrage in Echtzeit und für die Kunden zur exakten Terminverfolgung sowie Übersicht und Nutzung von technischen Parametern des Gewerks bereits während dessen Entstehung.

Genauso wie das Viable System Model den Umgang mit Komplexität und Dynamik vereinfacht, bietet die RoBau-Methode© das Potenzial die unterschiedlichsten Ansprüche der verschiedenen Interessengruppen bestmöglich miteinander zu vereinen, so dass alle Beteiligten am Erfolg des einzelnen Projekts oder Auftrags partizipieren können.

Ein Maschinenbauer auf dem Weg in die Selbstorganisation…

 

Herzliche Grüße

Carola

 

Bildnachweis

• Beitragsbild: Jelba Maschinenbau, mit freundlicher Genehmigung
• Alle andere Grafiken/Bilder: Jelba Maschinenbau, mit freundlicher Genehmigung