Innere Transformation als Deep Leverage Point

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Innere Transformation: Wer irgendetwas verändern will, sollte sich fragen, was der voraussichtlich beste Hebel ist, um die angestrebte Veränderung möglichst gut zu erreichen. “Gut” dürfte dabei eine Mischung aus Dauer, Qualität und Nachhaltigkeit der erreichten Veränderung bedeuten. Hinsichtlich der dringend nötigen Veränderungen zur Lösung der Klimakrise wird seit rund 10 Jahren in der Nachhaltigkeitsforschung die “innere Transformation” als starker Hebel (deep leverage point) untersucht und immer wieder bestätigt.

Damit wir Veränderungen als erfolgreich interpretieren können, müssen sie mindestens drei Kriterien erfüllen: Erstens müssen sie innerhalb des Zeitfensters erfolgen, in dessen Rahmen sie überhaupt noch Sinn machen. Wenn Du zu Fuß einen Zug erreichen willst, aber merkst, dass das Tempo zu langsam ist, dann muss das Gehtempo so angepasst werden, dass Du den Zug auch noch erreichen kannst. Ansonsten war die Veränderung des Tempos zwecklos. Ob sich aus dem Verpassen des Zugs danach möglicherweise etwas Positives ergibt, ist davon ausgenommen. Wenn Du in einer Prüfung eine bestimmte Note erreichen musst, um einen Abschluss oder ein Zertifikat zu bekommen, aber merkst, dass Du gar nicht den relevanten Inhalt lernst, muss der Lerninhalt, also die Qualität angepasst werden. Letztlich muss die Veränderung auf ein Ziel hin dazu führen, dass das Ergebnis zumindest ausreichend lange nachhaltig Bestand hat. Wenn Du einen Marathon unter 3 Stunden laufen willst, das Training aber bislang nicht zu diesem Ergebnis führt, muss die Veränderung des Trainings so erfolgen, dass die Leistung nicht zwei Tage nach dem letzten Training aber nicht mehr zum Zeitpunkt des Wettkampfs abgerufen werden kann. Die Leistungssteigerung durch die Veränderung des Trainings muss mindestens bis zum relevanten Tag vorhalten.

Wenn wir diese drei Dimensionen der Veränderung auf die Erreichung eines Klimaziels beziehen, müssen die nötigen Veränderungen also ausreichend schnell sein, um zum angestrebten Zeitpunkt wirksam zu sein. Sie müssen die nötigen qualitativen Aspekte berücksichtigen, zum Beispiel eine (ausreichende) Reduktion der CO2-Bilanz in einem Unternehmen anstatt dort die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen, ohne die CO2-Bilanz zielgerecht anzupassen. Und sie müssen ein Ergebnis hervorbringen, dass auch nach der Zielerreichung weiterhin stabil ist oder sogar weiter verbessert wird. Um all das zu erreichen, stellt sich eine zentrale Frage: Welche Hebel sind am besten geeignet, damit die Veränderung zur Zielerreichung gelingt?

(Deep) Leverage Points

Vor mittlerweile rund 23 Jahren veröffentlichte Donella Meadows, die Erstautorin des bahnbrechenden Werks “Die Grenzen des Wachstums” (1972/2020), einen überaus einflussreichen Aufsatz: “Leverage Points. Places to Intervene in a System.” (1999) Erstens hat sie dort ihr bis heute immer wieder zitiertes und herangezogenes Ranking zur Wirksamkeit verschiedener Interventionen in ein System vorgestellt und erläutert. Zweitens hat sie das derart plastisch mit oft einfachen und unmittelbar nachvollziehbaren Beispielen illustriert, dass die Komplexität systemischer Interventionen beinah spielerisch behandelt wird. Nur ein Beispiel: Bezüglich des 7. Hebels “The gain around driving positive feedback loops” erläutert sie zunächst, dass es machtvoller ist, die Zunahme einer positiven Rückkopplung zu reduzieren, als negative Rückkopplungen zu stärken geschweige denn die positive Rückkopplung laufen zu lassen. Das Ganze verdeutlich sie folgendermaßen: “It’s the same as slowing the car when you’re driving too fast, rather than calling for more responsive brakes or technical advances in steering.” (a.a.O.: 11) Auch wenn aus den bisherigen Absätzen klar geworden sein sollte, was mit den Hebeln oder Hebelpunkten gemeint ist, im Folgenden die Definition von Meadows:

“Leverage points … are places within a complex system (a corporation, an economy, a living body, a city, an ecosystem) where a small shift in one thing can produce big changes in everything.” (a.a.O.: 1)

Bei ihrem Ranking begann sie die Liste mit den schwächsten Hebelpunkten Nummer  12 um dann die fortlaufend stärkeren bis zur Nummer 01 folgen zu lassen. Von oben nach unten gelesen ergibt sich somit eine Aufzählung vom schwächsten bis zum stärksten Hebelpunkt. Auch wenn hier in der reinen Aufzählung mache der Hebelpunkte einer Erläuterung bedürften, verzichte ich darauf, weil es den Rahmen dieses Beitrags sprengen würde. Ich kann indes nur allen, die in irgendeiner Form in Organisationen oder sonstigen komplexen Systemen für Veränderungen (mit) verantwortlich sind, die Lektüre des lediglich 18 seitigen Papers ans Herz legen (oben ist der Artikel als PDF verlinkt).

“Places to Intervene in a System (in increasing order of effectiveness)

12. Constants, parameters, numbers (such as subsidies, taxes, standards)

11. The sizes of buffers and other stabilizing stocks, relative to their flows.

10. The structure of material stocks and flows (such as transport networks)

09. The lengths of delays, relative to the rate of system change

08. The strength of negative feedback loops, relative to the impacts they are trying to correct against

07. The gain around driving positive feedback loops

06. The structure of information flows (who does and does not have access to what kinds of information)

05. The rules of the system (such as incentives, punishments, constraints)

04. The power to add, change, evolve, or self-organize system structure

03. The goals of the system

02. The mindset or paradigm out of which the system—its goals, structure, rules, delays, para meters—arises

01. The power to transcend paradigms” (a.a.O.: 3)

Von Meadows stärkstem Hebelpunkt, der Kraft und Macht, Paradigmen zu transzendieren, sehe ich in der Kürze dieses Beitrags ab, da er mit seiner spirituellen Qualität vermutlich für viele, wenn nicht die meisten verantwortlichen Entscheider:innen zu esoterisch sein dürfte. Somit stellt sich die Frage: Warum ist das Mindset bzw. Paradigma, aus dem ein System hervorgeht, der stärkste Hebelpunkt? Meadows erklärt dies folgendermaßen: “The shared idea in the minds of society, the great big unstated assumptions—unstated because unnecessary to state; everyone already knows them—constitute that society’s paradigm, or deepest set of beliefs about how the world works.” (a.a.O.: 17). Und weiter: “Paradigms are the sources of systems. From them, from shared social agreements about the nature of reality, come system goals and information flows, feedbacks, stocks, flows and everything else about systems.” (a.a.O.: 18).

Eines davon teile ich nicht: Die Vorannahmen, auf denen zum Beispiel der Kapitalismus basiert, sind seit dem sie von dem einen oder der anderen in die Welt gesetzt wurden, sehr wohl mitgeteilt und werden fortlaufend diskutiert, sie sind Gegenstand verschiedener Debatten über eine lange Zeit. Das ist zum Beispiel die grundlegende, immer wieder herangezogene und zugleich verkürzte Sicht von Adam Smith, dass der Wohlstand der Nationen auf dem Egoismus ihrer einzelnen Bürger:innen beruhe[1], dass die “unsichtbare Hand des Marktes” die verschiedenen Bedürfnisse koordiniere und dass der Mensch den eigenen Nutzen maximieren wolle. Oder dass wir gemäß Hobbes den Staat als schützenden Leviathan brauchen, da wir uns als Menschen sonst gegenseitig in den Abgrund reißen würden (vgl. meinen Beitrag zum Menschenbild). Aber das ändert nichts daran, dass Meadows meines Erachtens richtig damit liegt, dass genau diese Mindsets und Paradigmen den Rahmen bilden, innerhalb derer wir im Allgemeinen wahrnehmen, denken und handeln:

“Paradigms are the source of the system.” Donella Meadows

Wie zutreffend das ist, illustriert sie an einigen Beispielen wie Kopernikus und Kepler, die die Welt veränderten, indem sie das Paradigma der Erde als Mittelpunkt des Universums stürzten, oder Einstein mit seiner Hypothese, dass Materie und Energie austauschbar seien, oder eben die Annahme von Smith, die ich schon erwähnte. Kurz: “People who have managed to intervene in systems at the level of paradigm have hit a leverage point that totally transforms systems.” (ebnd.). Es mag länger dauern, das Mindset und die Paradigmen zu ändern, aber wenn dies gelingt, ist es der stärkste Hebelpunkt den wir haben, um ein (komplexes) System zu verändern.

Das Ranking der Hebelpunkte findet sich bis heute immer wieder in diversen aktuellen Forschungsaufsätzen (Abson et al. 2017, Fischer und Riechers 2019, Ives et al. 2020, Woiwede et al. 2021 u.a.m.). Teilweise haben die Autor:innen die 12 Hebelpunkte noch in Kategorien zusammengefasst:

Innere Transformation - die Leverage Points nach Meadows in 4 Kategorien
Quelle: Abson et al. 2017: 32

2018 clusterte Karen O’Brien von der Universität Oslo die Hebelpunkte in nur drei Kategorien, führte aber vor allem das Bild der Wippe ein, die die Metapher der Hebelpunkte gut verdeutlicht (wobei ich nicht lange geprüft habe, ob vor O’Brien schon jemand anderes das Wippenbild nutzte, das tut hier nichts weiter zur Sache):

Innere Transformation - die Leverage Points nach Meadows in 3 Kategorien
Quelle: O’Brien 2018: 158

Ein Jahr später übernahmen Fischers und Riechers (2019) O’Briens Bild der Wippe, kamen aber wieder zurück auf vier Kategorien wie bei Abson et al. (2017), wobei die stärksten Hebelpunkte dieselben sind , die beiden schwächeren jedoch geändert wurden.

Quelle: Fischers & Riechers 2019: 117

Das Entscheidende bei all dem ist, dass sowohl die Wissenschaft, als auch die Praktiker:innen der verschiedenen Sektoren, Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft größtenteils auf die schwächeren Hebelpunkte fokussierten: Parameter/Feedback (Abson et al. 2017), Practical/Political (O Brien 2018) bzw. Material/Processes (Fischers & Riechers 2019). Wenn wir aus den oben genannten Gründen den stärksten Hebel, die Kraft und Macht, Paradigmen zu transzendieren, einstweilen zurückstellen, bleiben noch die nächsten drei: (a) Die Transformation von Mindsets und Paradigmen, (b) die Ziele dieser Systeme und (c) die Macht, die Systemstruktur zu beeinflussen. In den letzten knapp 10 Jahren rückte jedoch die Veränderung persönlicher Mindsets, Glaubenssätze und Paradigmen unter dem Begriff “innere Transformation” immer mehr in den Vordergrund.

Innere Transformation

Christine Wamsler, die am  Lund University Centre for Sustainability Studies intensiv zur inneren Transformation forscht, veröffentlichte gemeinsam mit ihren Kolleg:innen eine umfassende Metastudie (2021). Dazu identifizierte das Forschungsteam zunächst 601 potentiell relevante Artikel, die sich verschiedenen Aspekte innerer Transformation widmeten. Die Stichwortsuche in zwei Datenbanken (Scopus, Web of Science) umfassten Begriffe wie Achtsamkeit, Bewusstsein, Emotion, Mindset, Motivation, Werte und anderes mehr. Am Ende der Auswahl aus dieser anfänglichen Sammlung blieben 89 wissenschaftliche Beiträge übrig, die sie genauer unter die Lupe nahmen. Unter der Überschrift “transformative Qualitäten und Kapazitäten” fassten sie eine Vielzahl an Qualitäten/Kapazitäten und assoziierten Konzepten zusammen, die bislang zumeist isoliert betrachtet wurden (vgl. Wamsler et al. 2021: 5f). Die Autor:innen systematisierten sie in fünf zusammenhängende Cluster, hinsichtlich ihres Einflusses auf Achtsamkeit, Verbindung, innere Einsicht (insight), Sinn/Zweck (purpose) und Handlungsfähigkeit (agency):

  • Achtsamkeit: Hierunter fielen Konzepte wie Präsenz, Aufmerksamkeit, Selbstbewusstheit, Selbstreflexion, psychologisch/kognitive Flexibilität, Metakognition und anderes mehr.
  • Verbindung: Dieses Cluster umfasst Mitgefühl (für Menschen und Umwelt), Empathie, Freundlichkeit, Großzügigkeit/Großherzigkeit etc.
  • Innere Einsicht (insight): meint Perspektivübernahme, Bedeutungsbestimmung, bezogenes, ganzheitliches und gerechtes Denken, Integration verschiedener Denkweisen, Bescheidenheit/Demut…
  • Sinn/Zweck (purpose): umschließt die Aktivierung und Reflexivität eigener Werte, Intentionen und Verantwortung, intrinsische Wertorientierung, assoziierte Bedeutungsgebung, Gefühl für Gerechtigkeit, Solidarität und Gegenseitigkeit.
  • Handlungsfähigkeit (agency): Empowerment und weitere Qualitäten, die Kooperation und eine co-kreative Bedeutungsgebung und Handlungsaufnahme ermöglichen.

Hinter jeder dieser geclusterten Kapazitäten verbergen sich mehrere Artikel, in denen die jeweiligen Qualitäten/Kapazitäten untersucht wurden. Das sollte einen ungefähren Eindruck ergeben, über welchen Umfang an Komplexität wir hier reden bezüglich der inneren Transformation als deep leverage point. Im weiteren Verlauf entwickeln Wamsler und ihre Kolleg:innen ein komplexes Veränderungsmodell zur intern-externen Transformation in Richtung Nachhaltigkeit. Dieses Modell hier vorzustellen,  würde allerdings den Rahmen deutlich sprengen, es bedürfte eines eigenen Blogartikels.

Ein zweiter exemplarischer Beitrag kommt von Christoph Woiwede vom Indian Institute of Technology, Madras, und Kolleg:innen (2021). Sie verfolgten einen anderen, interessanten Ansatz. Auf drei Nachhaltigkeitskonferenzen führten sie mit Teilnehmenden aus verschiedenen Disziplinen insgesamt vier Gesprächs- und Reflexionsrunden durch. Pro Diskussion kamen 20 – 40 Personen zusammen, Akademiker: genauso wie Praktiker:innen unter Einsatz verschiedener Methoden wie Experteninputs, Gruppendialoge, World-Cafés und Fisch-Bowl-Runden. Die Dokumentation erfolgte über Protokollierungen, visualisierte Arbeitsergebnisse und Tonmitschnitte. Im zweiten Schritt wurden die Ergebnisse entlang von drei Fragen untersucht:

  • Was ist innere Transformation und warum ist sie für Nachhaltigkeit wichtig?
  • Wie können die Beiträge innerer Transformation zur Nachhaltigkeit in ihrer Beziehung zu starken Hebelpunkten konzeptuell verstanden werden?
  • Was sind gute Praxisbeispiele für die Arbeit in Richtung innerer Transformation?

Ein Ergebnis war die Identifikation von Elementen und Mechanismen, durch die die innere Transformation mit der Arbeit an Nachhaltigkeit verbunden ist:

  • Subjektives Wohlbefinden und physische Gesundheit
  • Selbstreflexion und Achtsamkeit
  • Aktivierung intrinsischer nicht-materieller Kernwerte
  • Pro-Umwelt und pro-soziales Verhalten
  • Überlegte, flexible und anpassungsfähige Einstellungen (zB zum Klimawandel, Konfliktlösungen)
  • Sinn für Verbindung zu anderen/anderem, Mitgefühl, Gleichheit und soziale Gerechtigkeit
  • Verbindung von Mensch und Natur
  • Nachhaltigkeitsorientiertes soziales Lernen und Innovation (beinhaltet die Integration verschiedener Wissensarten)

Diese Zwischenergebnisse wurden dann mit bestehenden Forschungsarbeiten in Verbindung gebracht und in einem weiteren Schritt vorläufig geclustert. Die beiden linken Spalten sind die von Abson et al. 2017 zusammengefassten starken Hebelpunkte nach Meadows von der Nummer 01 – 06.

Quelle: Woiwede et al. (2021): 849. Zum Lesen anklicken

Soweit für hier und jetzt. Aus dem Beitrag sollte klar geworden sein: Innere Transformation wird längst über esoterische Kreise hinaus im wissenschaftlichen Diskurs intensiv untersucht und als starker Hebelpunkt zu einer erfolgreichen Nachhaltigkeit konzeptualisiert und weiterentwickelt. Wer in komplexen Systemen wie Organisationen oder unserer gesamten Gesellschaft erfolgreich etwas zu Lösung der Klimakrise beitragen möchte, tut gut daran, von Anfang an die innere Transformation auf individueller und Gruppenebene im Nachhaltigkeitskonzept zu verankern. Nebenbei bemerkt: Der hier nur kursorisch skizzierte Forschungsdiskurs muss von all denjenigen widerlegt werden, die pseudorational behaupten, organisationale Transformationen seien vor allem eine Frage der Veränderung von Systemstrukturen und -prozessen unter Auslassung der inneren Transformation. Momentan sieht es ganz anders aus:

Die innere Transformation bietet noch viel frisches Potential zur Lösung der Klimakrise.

Und genau deshalb ist die innere Transformation bei uns im Programm Arbeit als Nachhaltigkeits- und Demokratielabor ANDL ein integraler Teil. Auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter:innen geht es nicht einfach um Wissensvermittlung, sondern um ein Angebot zur Persönlichkeitsentwicklung. Wir schreiben Achtsamkeit und Reflexivität groß. Wenn Du mehr erfahren willst, reicht eine formlose Mail an kontakt@unternehmensdemokraten.de.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Fußnoten

[1] Smith war bekanntlich auch Moralphilosoph und hat dieser grundlegenden Annahme eine andere zur Seite gestellt, die aber interessanterweise bis heute häufig, wenn nicht sogar meist ignoriert wird, da sie sich nicht so schön in das so faszinierende Paradigma vom Wohlstand der Nationen einfügt: “Mag man den Menschen für noch so egoistisch halten, es liegen doch offenbar gewisse Prinzipien in seiner Natur, die ihn dazu bestimmen, an dem Schicksal anderer Anteil zu nehmen, und die ihm selbst die Glückseligkeit dieser anderen zum Bedürfnis machen, obgleich er keinen anderen Vorteil daraus zieht, als das Vergnügen, Zeuge davon zu sein.” (Smith 1853/2010: 5)

 

Literatur

  • Abson, D.; Fischer, J.; Leventon, J. et al. (2017): Leverage points for sustainability transformation. Ambio 46(1): 30–39. DOI: 10.1007/s13280-016-0800-y.
  • Fischer, J. & Riechers, M. (2019): A leverage points perspective on sustainability. People and Nature 1(1): 115–120. DOI: 10.1002/pan3.13.
  • Göpel, M. (2016): The Great Mindshift. How a New Economic Paradigm and Sustainability Transformations go Hand in Hand. The Anthropocene: Politik—Economics—Society—Science, Bd. 2. Springer Open
  • Ives, C.; Freeth, R. & Fischer, J. (2020): Inside-out sustainability: The neglect of inner worlds. Ambio 49(1): 208–217. DOI: 10.1007/s13280-019-01187-w.
  • Meadows, D. (1999): Leverage Points. Places to Intervene in a System. Sustainability Institute.
  • Meadows, D.; Randers, J. & Meadwos, D. (2020): Grenzen des Wachstums – Das 30-Jahre-Update: Signal zum Kurswechsel. Hirzel
  • Smith, A. (1853/2010): Theorie der ethischen Gefühle. Felix Meiner
  • Wamsler, C.; Brossmann. J.; Hendersson, H. et al. (2018): Mindfulness in sustainability science, practice, and teaching. Sustainability Science 13(1): 143–162. DOI: 10.1007/s11625-017-0428-2.
  • Wamsler, C.; Osberg, G.; Osika, W. et al. (2021): Linking internal and external transformation for sustainability and climate action: Towards a new research and policy agenda. Global Environmental Change 71: 102373. DOI: 10.1016/j.gloenvcha.2021.102373.
  • Woiwode, C.; Schäpke, N.; Bina, O. et al. (2021): Inner transformation to sustainability as a deep leverage point: fostering new avenues for change through dialogue and reflection. Sustainability Science 16(3): 841–858. DOI: 10.1007/s11625-020-00882-y.

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: ©PIRO4D, pixabay, lizenzfrei
  • Grenzen des Wachstums: Buchcover
  • DLP, Abb. 1-3: gemäß Quellenangabe
  • Tabelle: Woiwede et al., gemäß Quellenangabe

 

Comments (4)

Danke für die schöne Zusammenfassung.
Hatte sofort den Gedanken, dass man auch den Erfolg von Demagogen damit erklären könnte, dass die gut hebeln können …

Beste Grüße

Peter

Gern geschehen. Und ja, das ist mir Sicherheit ein Erklärungsmodell auch für den Erfolg von Demagogen. HGA

Lieber Andreas,

mich fasziniert immer wieder, wie treffend und fundiert Du in deinem Blog hochbrisante und -relevante Zusammenhänge aufzeigst 😊

Jz bin ich mir der (von mir getroffenen) Vereinfachung bewusst, würde aber vermuten, dass dies gerade in Kategorie 1 fallen würde und eben im organisationalen Kontext eine geteilte und gemeinsame Herausforderung darstellt: Wie lässt sich bspw das Wissen dieses Artikels in organisationale Einsichten und als Handlungsgrundlage etablieren?

Ich habe dies in meiner Thesis versucht zu fassen und wäre höchst erfreut, wenn Du mir (auch) ein Feedback aus Deiner Erfahrung geben könntest?
https://www.researchgate.net/publication/356188209_Organizational_traits_for_integrating_sustainability_in_small_organizations_within_the_European_Union_An_evolutionary_perspective_of_utilizing_marketing_to_leverage_small_organizations_through_embraci

Danke vielmals für Deine Arbeit,
freue mich schon jetzt auf den nächsten Artikel 😉
Beste Grüße aus Wien,
Stefan

Lieber Stefan,

Danke für die Blumen, freut mich sehr.

Was meint Du denn mit “dies” und “kategorie 1”? Zur Frage der Umsetzung: Indem eine Organisation und eventuell deren Berater:innen eben auch die innere Transformation in Transformationsprojekten mit bearbeitet. Die Methoden können dann vielfältig sein, die Formate können Workshops (Gruppenarbeit) und Coachings (Einzelarbeit) sein.

Ich habe mir Deine Arbeit runtergeladen. Klingt spannend. Aber ich kann Dir gerade keine Versprechung machen, bis wann ich das gelesen habe, ist ja ein bisschen mehr als nen Blogartikel…

Was machst Du aktuell beruflich?

Herzliche Grüße
Andreas

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