Unternehmensdemokratie: Wann sind Unternehmen demokratisch?

Unternehmensdemokratie: Die Frage, die so simpel klingt und mir immer wieder gestellt wird, ist nicht einfach zu beantworten. Eines schon hier vorab: Unternehmensdemokratie heißt keineswegs, vor allem die Methode der Abstimmung zu nutzen, wie oben im Beitragsbild illustriert.

Grundsätzlich entfaltet sich Unternehmensdemokratie vielmehr entlang von drei Kategorien der Demokratisierung, was eine Weiterentwicklung der Ausführungen meines Buchs “Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten” von 2015 darstellt:

• Governance
• Verbindlichkeit
• Eigentum

Erstens die Governance, also das Steuerungs- und Regelungssystem im Sinn von Entscheidungsstrukturen und Prozessen, die sich konkret in der Aufbau- und Ablauforganisation zeigen. Dabei unterscheide ich hinsichtlich der nötigen Entscheidungen im Unternehmen das operative EntscheidungsDesign, also welche Entscheidungsinstrumente in welcher Kombination in welchen Kontexten angewendet werden und die organisationale EntscheidungsKultur: die (un)bewussten Grundannahmen und davon abgeleiteten Regeln oder Vorgaben, wer wie welche Entscheidungen zu treffen hat.

Zweitens ist die Verbindlichkeit der Unternehmensdemokratie wichtig. Es macht einen relevanten Unterschied, ob die Demokratisierung lediglich ein kulturelles Merkmal ist, oder ob sie durch eine rechtliche Kodifizierung verbindlich gemacht wurde. Es dürfte leicht nachvollziehbar sein, dass eine rechtlich abgesicherte Unternehmensdemokratie den Mitarbeitenden eine ganz andere Sicherheit vermittelt, sich tatsächlich dauerhaft an der Führung und Gestaltung des Unternehmens beteiligen zu dürfen und zu können, ohne befürchten zu müssen, dass die demokratische Beteiligung früher oder später durch die Eigentümer:innen oder deren Vertretung in der Geschäftsführung oder dem Vorstand wieder zurückgedreht wird. Da gilt insbesondere solange die Belegschaft nicht auch Eigentümerin des Unternehmens ist. Womit wir bei der wichtigsten Kategorie sind:

Drittens, am wichtigsten, die Frage des Eigentums: Wem gehören die Produktionsmittel? Dies ist deshalb so wichtig, weil Eigentum über die rechtlich kodifizierte Verfügungsgewalt definiert ist: „Der Eigentümer einer Sache kann, soweit nicht das Gesetz oder Rechte Dritter entgegenstehen, mit der Sache nach Belieben verfahren und andere von jeder Einwirkung ausschließen.“ (§ 903 Abs. 1 BGB) Somit können Eigentümer:innen ihr Unternehmen im Rahmen der sonstigen rechtlichen Regelungen wie der betrieblichen und Unternehmensmitbestimmung gestalten wie sie wollen. Sie können also die Belegschaft weitgehend von der Führung und Gestaltung des Unternehmens ausschließen. Somit lässt sich Unternehmensdemokratie entlang dieser beiden Hauptkategorien bestimmen.

Governance

Im vierten Kapitel von “Alle Macht für niemand” skizzierte ich eine Art Landkarte der Unternehmensdemokratie, um den bislang stumpfen Begriff zu schärfen und klarer zu machen. Dazu grenzte ich den Begriff Unternehmensdemokratie von anderen scheinbar gleichen oder sehr ähnlichen Begriffen ab und definierte darüber hinaus drei zentrale Dimensionen der Governance (was meine aktuelle Formulierung ist):

1. Partizipationsgrad: “… meint die grundsätzliche Frage, inwieweit Partizipation und damit Mit- oder sogar Selbstbestimmung ausgeübt wird.” (Zeuch 2015: 63)
2. Partizipationsreichweite: Diese Dimension beschreibt die Bereiche, in denen die Belegschaft in Entscheidungen eingebunden wird:
   1. Operativ (tägliche Entscheidungen der eigenen Arbeit wie Arbeitsort, -zeit, -mittel),
   2. taktisch (Projektauswahl und -besetzung, Teamrecruiting etc.),
   3. strategisch (Strategieentwicklung, Geschäftsmodellinnovationen, Verwendung des Mehrwerts etc.) und schließlich
   4. normativ (Governance, Wertegerüst). Je weiter die Partizipation reicht, desto weiter reichen die Entscheidungen in die Zukunft, desto komplexer werden sie und betreffen zunehmend die Vitalität des Unternehmens.
3. Partizipationsfrequenz: “Wie kontinuierlich (werden) die jeweiligen Partizipationsgrade und -reichweiten umgesetzt?” (a.a.O.: 65)

Hinsichtlich der ersten beiden Dimensionen des Partizipationsgrads und der -reichweite lässt sich daraus ein schlichtes Modell ableiten, dass ich seit 2022 in dieser Version nutze:

Alle drei Dimensionen sind als Kontinuum angelegt, von völlig undemokratisch bis maximal demokratisch. Beim Partizipationsgrad reicht dieses Kontinuum exemplarisch von keinerlei Mitbestimmung bis zur reinen Form der Selbstverwaltung, bei der das Unternehmen im egalitär verteilten Eigentum der Belegschaft ist. Daraus folgt, dass es bezüglich dieser Dimensionen einen Mindestanspruch gibt, um von einer sehr schwach bis sehr stark ausgeprägten Unternehmensdemokratie reden zu können:

Bezüglich des Partizipationsgrades bedeutet dies, dass es zumindest in einigen Bereichen des Unternehmens Mitbestimmung geben muss. Die Methode des konsultativen Einzelentscheids, wenn also die Führungskraft ihre Mitarbeitenden vor der Entscheidung um deren Meinung bittet, reicht indes nicht. Wenn jedoch die Führungspositionen zum Beispiel durch eine Führungskräftewahl [1], rollierende oder situative Führung der gesamten Belegschaft offen sind, beginnt die Unternehmensdemokratie beim konsultativen Einzelentscheid.

Bezüglich der Partizipationsreichweite beginnt die Unternehmensdemokratie in ihrer schwächsten Form bei der Mit- oder Selbstbestimmung der eigenen täglichen Arbeit der Mitarbeitenden. Unternehmensdemokratie beginnt hier also bei der Mitbestimmung kurzfristiger, nicht-existenieller mithin operativer Entscheidungen und reicht bis zu normativen Entscheidungen über die Governance und das Wertegerüst [2].

Bezüglich der Partizipationsfrequenz müssen zumindest operative Entscheidungen fortlaufend demokratisch mitbestimmt entschieden werden oder taktische, strategische oder normative Entscheidungen in größeren zeitlichen Abständen fortlaufend der Mitbestimmung unterliegen.

Verbindlichkeit

Wie in der Einleitung kurz angedeutet, reicht die Einschätzung der Governance alleine nicht aus, um zu bestimmen, wie demokratisch ein Unternehmen ist. Wichtig ist zudem, ob die mehr oder weniger demokratische Governance, mithin Unternehmensdemokratie, verbindlich gemacht wurde. Dies ist sowohl über die Betriebsverfassung als auch den Gesellschaftsvertrag möglich. Selbstverständlich wurde und wird dieser Schritt auch bereits genutzt.

Zwei der Unternehmen, die ich im Buch portraitierte, haben sich entschieden, ihre Unternehmensdemokratie maximal verbindlich einzurichten. Im einen Fall wurde die Unternehmensdemokratie in der Betriebsverfassung festgehalten. Dort hat sich das Unternehmen erstens grundsätzlich und dauerhaft mit demokratischen Werten verbunden. Zweitens ist dort auch die Struktur demokratischer Entscheidungsgremien festgehalten. Im zweiten Fallbeispiel einer Genossenschaft wurden im Gesellschaftsvertrag die demokratischen Organisationsprinzipien festgehalten und zudem definiert, dass diese nur mit einer Zweidrittelmehrheit der Mitglieder geändert werden kann.

Dieses hohe Maß an Verbindlichkeit ist erfreulich, aber meines Erachtens keine Bedingung, um ein Unternehmen als demokratisch anzuerkennen. Die Verbindlichkeit schafft natürlich mehr Sicherheit, dass die Unternehmensdemokratie keine Eintagsfliege ist, kein halb gares Experiment, dass nach ein paar Monaten wieder abgeschafft wird, weil die Geschäftsführung irgendwann wieder zur alten Gewohnheit zurückkehren will. Natürlich ist diese Sicherheit durch verbindliche demokratische Werte und Entscheidungsmechanismen wünschenswert, vielleicht sollte sie sogar das Ziel einer Unternehmensdemokratie sein. Allerdings erscheint es mir anmaßend, erst dann von Unternehmensdemokratie zu reden, wenn dieses hohe Maß an Sicherheit gegeben ist.

Eigentum

Über eine verbindliche demokratische Governance hinaus ist die Frage des Eigentums der wichtigste Aspekt zur Einschätzung, wann ein Unternehmen demokratisch ist. Kritiker:innen der Unternehmensdemokratie verweisen dabei auf zweierlei: Erstens sollte das Letztentscheidungsrecht immer bei den Eigentümer:innen beziehungsweise deren Vertreter:innen in der Geschäftsführung oder dem Vorstand liegen. Nur wenn dem so ist, können die Eigentümer:innen tatsächlich über ihr Eigentum verfügen und es so nutzen und gestalten, wie sie es wünschen. Rechtlich ist das im Allgemeinen genau so. Daraus ergibt sich im Umkehrschluss, dass eine voll ausgebildete Unternehmensdemokratie nur vorliegen kann, wenn die Produktionsmittel im Eigentum der Belegschaft sind.

Somit sind alle Formen von Unternehmensdemokratie niemals voll ausgebildet, solange dies nicht der Fall ist. Denn die Eigentümer:innen können jederzeit eine eingeführte Demokratisierung wieder rückgängig machen, wenngleich dieser Schritt erhebliche Verwerfungen mit der Belegschaft zur Folge haben kann, sobald eine eimal eingeführte Unternehmensdemokratie wieder auf Gutdünken hin annulliert wird. Daraus leitet sich aber keine binäre Logik ab, derzufolge ein Unternehmen entweder vollumfänglich demokratisch oder überhaupt nicht demokratisch ist. Denn selbst wenn der Betrieb im Eigentum der Belegschaft ist, folgt daraus weder zwingend, das die Governance durchweg demokratisch gestaltet ist, noch dass das Eigentum automatisch egalitär über alle Mitarbeitenden verteilt ist und alle Akteure dieselben Verfügungsrechte über das Eigentum haben. Somit kann also auch im Fall des Belegschaftseigentums der Grad der Unternehmensdemokratie variieren. So oder so gibt es also immer ein Kontinuum von undemokratischen bis zu vollumfänglich demokratischen Unternehmen.

Es gibt aber neben den beiden Varianten, dass das Unternehmen entweder nur einigen wenigen Personen gehört oder aber in Belegschaftshand ist, noch einen dritten Weg: Die Kapitalneutralisierung. Genau das war der Schritt, den Klaus Hoppmann ging, als er 1957 das Unternehmen von seinem Vater erbte. Vereinfacht gesagt enteignete sich der Erbe selbst, indem er 1974 alle GmbH-Anteile an eine eigens gegründete gemeinnützige Stiftung übertrug und sie zur alleinigen Gesellschafterin machte. Dabei hat die Stiftung aber nur begrenzte Entscheidungsgewalt, denn ohne die Zustimmung der Mitarbeitenden, repräsentiert durch den Wirtschaftsausschuss des Unternehmens,  kann sie keine weitreichenden Entscheidungen treffen. Und schließlich hat die Stiftung den Zweck, Demokratie im Alltag zu realisieren. Dieses Modell hat seit nunmehr einem halben Jahrhundert Bestand. Seit 1973 wuchst die Belegschaft von 161 auf rund 670 Mitarbeitende in 2024. Und das in der Problembranche Automotive.

Wann ist ein Unternehmen demokratisch?

Somit kann ich die Leitfrage dieses Beitrags folgendermaßen beantworten:

Es gibt ein Kontinuum verschieden starker Formen von Unternehmensdemokratie.

Governance

Unternehmen sind …

• schwach demokratisch, wenn fortlaufend operative Entscheidungen durch die Belegschaft mitbestimmt werden
• mäßig demokratisch, wenn fortlaufend operative und taktische Entscheidungen durch die Belegschaft mitbestimmt werden
• stark demokratisch, wenn fortlaufend operative, taktische, strategische und normative Entscheidungen durch die Belegschaft mit- oder selbstbestimmt werden.

Verbindlichkeit

Unternehmen sind …

• schwach demokratisch, wenn ihre mehr oder minder demokratische Governance nicht verbindlich abgesichert ist
• mäßig  demokratisch, wenn die Unternehmensdemokratie rechtlich über die Betriebsverfassung oder den Gesellschaftsvertrag festgeschrieben wurde
• stark demokratisch, sobald die Unternehmensdemokratie in der Betriebsverfassung und dem Gesellschaftsvertrag fixiert ist

Eigentum

Unternehmen sind …

• schwach demokratisch, wenn sie im Eigentum einer oder weniger Personen sind, die als Arbeitgeber fungieren und somit nicht zur Belegschaft gehören
• mäßig demokratisch, wenn Mitarbeitende über anteiliges Eigentum verfügen
• stark demokratisch, wenn das Eigentum egalitär über die gesamte Belegschaft verteilt ist.

Daraus ergeben sich zwei Pole des Kontinuums der Unternehmensdemokratie:

Ein Unternehmen ist überhaupt nicht demokratisch, wenn es im Eigentum der Arbeitgeber ist und keinerlei demokratische Governance vorliegt. Unternehmensdemokratie ist vollständig erreicht, wenn das Unternehmen im egalitär verteilten Eigentum der Belegschaft ist und die Governance verbindlich stark demokratisch gestaltet ist.

Schließlich können wir festhalten:

Wie demokratisch ein Unternehmen ist, können die Eigentümer:innen selbst entscheiden. Sie können sich langsam an eine Demokratisierung herantasten und damit experimentieren.

Herzliche Grüße
Andreas Zeuch

 

Fußnoten

[1] Wobei ich keineswegs für Führungskräftewahlen plädiere, wie ich in meinem Beitrag dazu klarstelle.

[2] Bezüglich der Werte gilt: Ein Unternehmen kann nicht wertfrei sein. Wenn keine besonderen unternehmerischen Werte erarbeitet wurden, die auch tatsächlich mehr oder weniger gelebt werden, unterliegt die gesamte Ausrichtung und Gestaltung des Unternehmens den mehr oder weniger bewussten Werten ihrer Eigentümer:innen – zu Beispiel dem subjektiven Bedürfnis nach maximaler (finanzieller) Freiheit oder Sicherheit. Die Formulierung eines “wertegeleiteten” Unternehmens als einem besonders ethisch integrem Unternehmen ist mithin bedeutungsleer. Es stellt sich in jedem Fall die Frage, welche Werte handlungsleitend sind. Wie wichtig die subjektiven Werte der Eigentümer:innen sind, zeigt sich in den eklatant unterschiedlichen Unternehmensführungen.

 

Literatur

Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Muhrmann

Bildnachweis

• Beitragsbild: DALL-E, Prompt Andreas Zeuch
• Grafik Partizipation: ©Andreas Zeuch
• BetrVG: Screenshot
• Deutsches Grundgesetz: Michael Rose, CC BY-SA 3.0