Vor Kurzem erhielt ich eine Kontaktanfrage von Gerrit Mauch, seinerzeit Leiter Campus bei der MaibornWolff GmbH. Wir kamen schnell ins Gespräch und so bin ich wieder auf eines der vielen Unternehmen aufmerksam geworden, die schon eine Weile höchst interessant organisiert sind und das wir auch schon auf unserer priomy.map haben.
Andreas: Hallo Gerrit, vielen Dank, dass Du Dir die Zeit für dieses Gespräch über Euer Unternehmen genommen hast. Bevor wir loslegen, würden einige unserer Leser*innen gerne erst mal wissen, mit wem ich über dieses Fallbeispiel rede. Also: Wer bist Du, woher kommst Du, wohin gehst Du?
Gerrit: Hallo Andreas, liebe Mitleser*innen, von Haus aus bin ich Soziologe. Meine Großmutter prophezeite mir, dass ich mit dieser Berufswahl nur Taxi fahren oder in die Gastronomie gehen könnte. Im Rückblick behauptet meine Familie deshalb, ich hätte zumindest in diesem Punkt auf meine Großmutter gehört. Tatsächlich wurde ich nach meinem Soziologie Studium Hotelfachmann und landete auf meiner ersten Berufsstation in einer französischen Hotelkette als IT Trainer. In den nächsten zehn Jahren entwickelte ich mich dort aus dem Seminarraum zum Leiter HR Development. Über verschiedene Positionen in Organisationen oder in der Beraterrolle kam ich 2017 zu MaibornWolff, um dort mit Volker Maiborn und meinem sechsköpfigen Team ein neues wirksames Lernkonzept zu gestalten. Bereits zu Beginn meiner Tätigkeit hatten wir festgelegt, dass es mein Ziel sein muss, mich selbst überflüssig zu machen, daran wird deutlich wie die Organisation MaibornWolff tickt! Auf der einen Seite geht es um das Ermöglichen von neuen Gedanken Ideen und Innovationen, auf der anderen Seite um das konsequente Umsetzen und Dran bleiben, selbst wenn es mit der Abschaffung des eigenen Arbeitsplatzes endet. Soweit geschehen werde ich nun zu einer Ausgründung der Universität Regensburg wechseln und dort Geschäftsführer der Gesellschaft für empirische Organisationsforschung (GfeO mbH) werden. Schuhgröße ist 43 und damit ist eigentlich alles Elementare gesagt.
Andreas (lacht): vielen Dank! Das ist ein toller Einstieg – besonders natürlich mit dem Ziel der eigenen Abschaffung bei MaibornWolff – das solltet Ihr mal jedem Betriebsrat erzählen. Denn eigentlich sollten insbesondere Menschen dieser Funktionsgruppe daran arbeiten, sich überflüssig zu machen. Leider beobachte ich zumeist das Gegenteil.
Dann fangen wir doch bei den grundlegenden Infos über Euer Unternehmen an: Wer und was ist MaibornWolff? Erzähl doch einfach mal ein paar grundlegende Fakten und ein bisschen was über Eure Entstehungsgeschichte.
Gerrit: Bevor ich mit einer MaibornWolff Beschreibung starte, ein kurzer Gedanke: ich glaube es ist eigentlich das Wesen einer Demokratie, dass Ämter nur über einen Zeitraum bestehen. Das gilt natürlich auch für Betriebsräte. Über die Entstehungsgeschichte von MaibornWolff zu sprechen ist für mich eher schwierig, dies müssten an dieser Stelle eigentlich Volker Maiborn und Holger Wolff tun aber ich versuche mal aus dem, was mir bekannt ist, zu berichten. Dabei besteht natürlich immer die Gefahr, wie bei dem Spiel Stille Post, dass ich Dinge etwas zu euphorisch und an anderer Stelle vielleicht zu kritisch beurteile oder wiedergebe. Volker und Holger mögen mir verzeihen. MaibornWolff wurde bereits vor 30 Jahren 1989 am 200. Jahrestag der französischen Revolution gegründet. Ist also eine nicht mehr ganz so junge Organisation und im Geiste natürlich stark durch die beiden Gründer geprägt. An beiden schätze ich besonders, wie sie mit Menschenverstand und einem zurückgestellten Ego an alle Fragestellung herangehen und dies mit einer wohltuenden Konsequenz. Das scheint etwas Besonderes zu sein. Dieses Vorbild prägt die gesamte Organisation bis heute. Das Verhalten ist dabei von zwei Kernwerten geprägt, von der fast dogmatisch verfolgten humanistischen Denkweise bei der Betrachtung des Einzelnen und auf der anderen Seite das fast grenzenlos erscheinende Vertrauen und Zutrauen in die Fähigkeiten jeder Persönlichkeit.
Andreas: Wow, das klingt sowohl inhaltlich als auch menschlich außerordentlich. Um das Bild noch abzurunden, noch eine recht profane Frage: Was ist denn Euer Unternehmenszweck und mit welchen Leistungen verwirklicht Ihr diesen Zweck?
Gerrit: Das Unternehmen ist seit 30 Jahren in der Softwareentwicklung und dem Software Projekt Management tätig. In dieser Branche wirst du immer wieder mit ethischen Fragen konfrontiert. Dies reicht von: Mit wem und zu welchem Zweck baust du Software, was bewirkt diese Software bis hin zur Frage, wem diese Entwicklung nutzt beziehungsweise schadet. Aus diesem Grund versuchen wir alle, unsere Projekte vom Menschen aus zu denken. Der Slogan: Wir brauchen mal ne App, bedeutet nicht dass diese App gebraucht wird. Nicht immer sind wir alle dabei einer Meinung inwieweit jetzt eine Kundenidee dienlich oder sinnvoll ist, doch Ethik entsteht nie ohne Diskurs. Ich behaupte, dass wir es ernst meinen, wenn wir eine bessere Welt als Ziel proklamieren und wir unserer Verantwortung in dieser Aussage bewusst sind.
Andreas: Das hat für mich auch sehr viel mit neuen oder alternativen Formen von Arbeit und Organisation zu tun. Deshalb hatten wir dieses Thema auch in unserer Definition von Unternehmensdemokratie aufgenommen:
“Unternehmensdemokratie ist … verbindlich verfasste Selbstorganisation, die kein Mittel zum alleinigen Zweck der Gewinnmaximierung ist. Deshalb achten demokratische Organisationen bei der Erzeugung und dem Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen auf das Gemeinwohl aller Stakeholder.” Andreas Zeuch
Es geht unseres Erachtens eben um viel mehr, als der Belegschaft ein paar Entscheidungsrechte einzuräumen. Damit sind wir bei der Frage, wie bei Euch Selbstorganisation und Partizipation gelebt wird. In welchen Bereichen dürfen und sollen Eure Mitarbeiter*innen (mit)entscheiden? Nur in der täglichen, operativen Arbeit oder auch in den weiterführenden Bereichen taktischer und gar strategischer Aufgaben?
Gerrit: Eine gute Frage, die ich eigentlich nicht klar beantworten kann. Aus meiner Beobachtung ist es eher ein evolutionärer Prozess. Das Unternehmen verändert sich laufend. Es werden dabei auch wieder neue Instrumente der Beteiligung eingeführt und jene wieder abgeschafft, welche in einer wachsenden Organisation überlebt haben. Grundsätzlich würden wir in drei Entscheidungsebenen unterscheiden. Eine Entscheidungsebene von einem Tag bis zwei Jahre, die nächste von zwei Jahren bis fünf Jahren und zuletzt ab fünf Jahren. In den unterschiedlichen Entscheidungszeiträumen gibt es ausdifferenzierte Spielregeln, aber auch Gremien.
Ein Mitarbeiter kann z.B. jeden Tag über ein freies Budget verfügen, er muss seinen Einkauf allerdings im Intranet veröffentlichen. Wir nennen dies “Public Shopping”. Es kann kein Kollege dagegen ein Veto einlegen, doch er kann durch die Sichtbarkeit nachfragen, für was die Anschaffung notwendig ist. Auf der strategischen Ebene wird es etwas verzwickter. Ich bezeichne es mal so: Was uns ausmacht ist nicht, dass wir eine Strategie haben, sondern vielmehr dass wir strategisch handeln. Hier können die Impulse von allen Seiten der Entscheidungszeiträume kommen. Wenn sich z.B. Mitarbeiter*innen zusammentun und einen neuen Bereich gründen wollen, dann werden diese in diesem Vorhaben unterstützt. Die Geschäftsführung wird allerdings einen kritischen Blick auf das Unterfangen werfen, begleitet von dem Gedanken, wo die Organisation in fünf Jahren stehen könnte. Das selbstorganisierte Denken und der demokratische Impuls liegen allerdings nicht an diesem Punkt der Entscheidung, sondern an dem Prozess zuvor. Eine Geschäftsidee fällt meist nicht vom Himmel. Die Freiheit liegt darin, dass jeder nach seinen Interessen und Spezialgebieten sechs Tage im Jahr zum “Forschen” zur Verfügung hat. Es gründen sich so meist Communities um ein Thema herum, welche einen Gedanken oder eine Entwicklung durch Besuch von Fachmessen bzw. den erweiterten Austausch mit Experten bis zur Geschäftsreife oder eben auch nicht weiterentwickeln. Dies wird flankiert durch ein Monatsbruttogehalt für die eigene Fort- und Weiterbildung, sozusagen ein Maximum an Handlungsfreiheit beim Explorieren eines Themas. Demokratisch ist für mich, dass dieser Impuls von jedem in der Organisation ausgelöst werden kann, unabhängig ob er Software testet oder Geschäftsführer ist.
Andreas: Das ist ja mal wieder ein anderer und neuer Weg, den ich gerade kennenlerne, toll! Erste kurze Rückfrage: Mir liegt es gerade nahe, Eure zeitliche Unterscheidung in kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungszeiträume mit der Unterscheidung in operative, taktische und strategische Partizipation zu vergleichen. Die Zeiträume, die durch eine Entscheidung betroffen sind, nehmen von operativ bis strategisch eindeutig zu.
Gerrit: Dem würde ich grundsätzlich zustimmen. Spannend ist natürlich das Verhalten der Handelnden und wann demokratische Prozesse gefragt sind und wann sie nicht mehr sinnvoll sind. Das höchste partizipative Gremium ist das GF Council. In diesem sind die fünf Geschäftsführer vertreten, fünf an der Gesellschaft beteiligte Mitarbeiter*innen und fünf Mitarbeiter*innen. Die letzteren werden jedoch nicht gewählt, sondern per Los bestimmt. Das bedeutet jeder der mitwirken will, kann seinen Namen in einen der Lostöpfe legen. Die Lostöpfe sind so aufgesetzt, dass jede Mitarbeitergruppe grundsätzlich sich vertreten fühlt. Zum Beispiel die Kolleg*innen aller Standorte oder nur weibliche. Der Vorteil: Durch dies Vorgehen ist der eigentlich Entscheidungsprozess demokratisch. Der Weg dorthin kann jedoch nicht für politische Machtspiele missbraucht werden. Es entscheidet sozusagen der Zufall. Die bewusste Entscheidung für den Lostopf mit einer Verantwortlichkeit für ein Jahr ist jedoch selbstgesteuert und entschieden.
Andreas: Das mit der Auslosung ist großartig, denn Wahlen können, auch wenn sie von manch einem Unternehmen als das neue große New Work Credo verkauft werden, problematisch sein – viel demokratischer ist tatsächlich das Losverfahren, dass es ja über Jahrhunderte auch in der Politik gab. Sehr interessant finde ich zudem Euren Möglichkeitsraum, wie ich es nenne. Also die sechs Tage für völlig eigene Ideen und Projekte. Das klingt so wie die Steckenpferdzeit bei W.L. Gore oder früher die 70-20-10 Regel von Google. Wie seit Ihr denn ausgerechnet auf diesen Umfang von 6 Tagen pro Jahr gekommen? Das sind also alle zwei Monate ein Tag, monatlich ein halber und pro Woche somit eine Stunde. Wenn ich jetzt von einer vollen Stelle mit ca. 35 Wochenstunden ausgehe, sind dies 3,5% der Arbeitszeit. Bei Google waren es eben 10 und bei W.L. Gore glaube ich sogar noch mehr. Prinzipiell finde ich das wunderbar – allerdings frage ich mich, was ich denn in einer Stunde pro Woche wuppen kann? Ihr habt ja vermutlich gute Erfahrungen, sonst würdet Ihr das nicht mehr machen, oder?
Gerrit: Lach, das eine schließt das andere ja nicht aus. Grundsätzlich ist ja Arbeitszeit auch Lernzeit. Bedeutet, wir folgen der Theorie von David W. Livingstone, auf die sich Google bezieht. Die Gegenfrage wäre: Wie willst Du im Leben nicht lernen? Unser Lernkonzept ist situationsorientiert und alltagsintegriert, bedeutet es ist das Ziel, genau in dem Moment, in dem neues Können entstehen muss, auch zu lernen. Hierzu muss theoretisches Wissen in kurzen Einheiten reflektiert werden können. Je nach Struktur angeleitet oder wie auf dem Bolzplatz selbstorganisiert. Eine gute Lerneinheit muss in den Arbeitsalltag passen wie ein Meeting. Ich glaube wir bezeichnen uns zurecht als Learning Brand, in der je nach Mitarbeiter*innen das aktive Erwerben von Können über 20% der Arbeitszeit ausmacht. Die Tage der Forschung sind sozusagen ein Format der Reflexion über neueste Technologien.
Als Personalentwickler müssen wir den Elfenbeinturm verlassen, etwas zu vermitteln, weil wir scheinbar etwas wissen, was sonst niemand weiß. Lernen liegt in der Natur des Menschens und kam nicht mit Gründung von Personalentwicklungsabteilungen auf die Welt. In manchen Momenten habe ich den Eindruck, dass wir das vergessen. Gerrit Mauch
Genauso wie wir bedenken sollten, dass es niemand von uns mag, verändert zu werden. Zwei Zitate von, wie ich finde, schlauen Menschen, die es vielleicht anschaulich zuspitzen, was dies zur Folge hat, wenn man Fortbildung so denkt. Einmal Prof. Helmut Wilke, Professor an der Zeppelin University: “Wenn Du veränderst, veränderst Du nichts. Jede Veränderung muss eine Selbstveränderung sein!“ und zum anderen Manfred Spitzer, der glaube ich einmal sagte: “Vermitteln kann man eine Mietwohnung, Stoff kann man nicht vermitteln.” Das Forschen ist also ein sechs tägiges Impuls-Lernformat zur Reflexion des technologischen Fortschritts, wie ein Bolzplatz selbstgesteuert und selbstorganisiert. Und wie bei jedem Kick gibt es immer Leute, die coole Tricks und Moves beherrschen.
Andreas: Ja sicher, keine Frage. Da bin ich voll und ganz bei Dir. Wir können nicht nicht lernen. Aber für mich bleibt die Frage offen bezüglich der Gestaltung Eurer täglichen Arbeit, denn es ging für mich um experimentelle Freiräume, in denen neue Produkte und Services erfunden werden können und nicht alleine ums Lernen. Ihr werdet ja wie allen anderen Unternehmen Projekte im Auftrag von Kunden haben – und ich vermute, da könnt ihr im Allgemeinen nicht frei Schnauze rumexperimentieren und was völlig anderes ausprobieren als es der Auftrag hergibt. Konkret: Bei den erwähnten Möglichkeitsräumen von W.L. Gore und Google hatten die Mitarbeiter*innen die Freiheit, eigene Ideen und Projekte anzugehen, die nichts mit ihren sonstigen aktuellen Aufgabe zu tun hatten. So kam es bekanntermaßen zu extrem erfolgreichen Produkten wie den beschichteten Elixier Gitarrenseiten, womit Gore bezüglich der Branche komplett aus dem bisherigen Muster ausbrach. Und bei Google war das Maps – was anfänglich ziemlich viel Zweifel auslöste, was das nun soll. Heute ist das eines der erfolgreichsten Services von denen. Beides entstand ohne Auftrag durch Dritte, sondern nur durch die Eigeninitative einiger Mitarbeiter*innen. Insofern kann ich meine Frage nochmal neu und etwas anders stellen: Wie steht es bei Euch um derartige Möglichkeitsräume?
Gerrit: Die Experimentiertage oder das Lernen folgt analog GORE und google keinen spezifischen Unternehmenszweck, dies hatte ich in der Tat unterschlagen. Jetzt hatte ich das Glück mich unter anderem mit Uli Loth (Corporate Leader und Mitglied der Geschäftsführung bei W.L.Gore & Associates von 1982 bis 2013) austauschen zu dürfen. Meiner Meinung nach, lag deren Erfolg nicht darin, dass Gore explizite Freiräume gegeben hat, sondern Möglichkeiten geschaffen hat, in denen Mitarbeiter*innen ein Grundvertrauen und Zutrauen gespürt haben. Du bist ja selbst ein Kulturforscher und du beobachtest Kultur. Dies direkt zu steuern, ist nicht möglich. Im Zweifelsfall kann es auch geschehen, dass du Menschen mehr Freiräume zugestehen magst und es sind trotzdem keine Innovation zu beobachten. Die Erfahrungen die wir mit Freiräumen machen sind andere, doch ob wir damit bereits als Blaupause dienen können, glaube ich so wenig, wie ich es von GORE oder google annehme. Das es uns so erscheint, bedeutet nicht, dass es so ist! Allerdings gilt dies ebenfalls für die andere Seite der Medaille.
Für unser Hirn scheint es unvorstellbar, dass sich ohne organisierte Prozessfolge bzw. Curriculum etwas verändert. Der Neurowissenschaftler Gerhard Roth nennt dies ”Die Illusion der falschen Ursachenzuschreibung.” Mein ehemaliger Chef bei Accor sagte dazu immer: ”Nur die Fiktion muss einen Sinn ergeben, die Wahrheit nicht.” Was ich damit sagen möchte: Es ist nicht möglich, innovativ zu sein, weil man es möchte, es ist allerdings möglich, die Innovationskraft nicht zu unterdrücken. Hierzu ist es wichtig, Rahmenbedingungen zu schaffen, die auch bis zum Kunden durchdringen. Wir haben ein Angebot für Kunden, das wir Teambox nennen. Dahinter versteckt sich, um es jetzt nicht zu kompliziert zu machen, ein Festpreisangebot für ein Entwicklungsteam. Allerdings pitcht der Kunde dabei sein Projekt bei uns. In einem gemeinsamen Workshop wird das Projekt unter anderem unter der Betrachtung von Kulturparametern gemeinsam unter die Lupe genommen, es wird gemacht, wenn es gemeinsam passt. Ja, wir lehnen dann auch Projekte ab. Diese Art des Pitches beruht nicht auf Preis-, sondern Qualitätsorientierung. Der Kunde versteht unser Denken und meist auch sein eigenes Projekt besser. Zusammenfassend antworte ich auf Deine Frage:
1) Innovationskultur entsteht immer nur im sozialen Handeln der unterschiedlicher Akteure und nie durch etablierte und strukturierte Zeitfenster.
2) Im Projektgeschäft musst Du Kundenwünsche erfüllen. Wir stehen dem allerdings nicht ohnmächtig gegenüber, sondern suchen den Dialog von Beginn an, denn der Kunde hat gute Gedanken.
3) Beginne erst einmal vor der eigenen Haustür, im eigenen Unternehmen gibt es ausreichend Möglichkeiten, kundenunabhängige Freiheitsgrade zu generieren. Grundsätzlich beobachten wir eher Aktionismus in der Erfindung neuer Maßnahmen, statt unsinnige Rituale abzuschaffen. Sicher achten wir auch darauf, dass unsere Kolleg*innen nicht in Projekten “verheizt” werden, damit gewinnst Du nicht jedes Angebotsverfahren, doch dies ist dann der Preis, den wir für unser Wertebild zahlen. Es gilt dabei die gleiche Konsequenz zu zeigen, wie bei vielen anderen Punkten der Organisation.
Andreas: Danke, jetzt verstehe ich das schon viel besser. Aus meiner Erfahrung könnten wir hier jetzt etwas abschweifen und ein vielleicht spannendes Streitgespräch eröffnen. Ich glaube nämlich sehr wohl, dass es auch den Freiraum braucht im Sinne einer Einladung. Natürlich, und da wäre ich wieder völlig bei Dir, kann niemand vorhersagbar erfolgreich Innovationen verordnen oder erzeugen, nur durch einen zeitlich vorgegebenen Zeitraum. “Jeden Freitag ist ab jetzt InnovationDay, los geht’s Ihr Freaks!” Groteske Vorstellung. Das erinnert mich an einen urkomischen Comic, vor vielen Jahren im Maier, dem Mannheimer Stadtmagazin, seinerzeit, als ich noch in Heidelberg studierte: Ein ehemaliger Ausbildungsunteroffizier schnauzte militärisch zackig seine Schüler*innen im Yogakurs an: “Entspannt Euch, Ihr Schlappsäcke, jetzt!” Aber zurück zu Euch. Was waren für Dich die größten Hürden, die ihr auf dem Weg zu Eurer Selbstorganisation überwinden musstet?
Gerrit: Schöner Comic Strip! Wenn ich ehrlich bin, ich habe keine Ahnung, für mich selbst war es mein eigenes Ego. Zu Beginn habe ich mich über das Wesen von Demokratie ja bereits ausgelassen. Den besten Demokraten stellt ihr eigenes Ego ein Bein, der Gedanke, dass eben Veränderungen nur mit der eigen Person stattfinden können. Bei mir war es nicht anders. Vor meiner MaibornWolff-Zeit bin ich davon ausgegangen, dass es in Unternehmen kaum jemanden gibt, der so gut Bescheid weiß wie ich über Fort- und Weiterbildung. Was für ein Schock als ich feststellen musste, dass a) die Kollegen*innen zum Teil besser ausgebildet waren als ich und b) nicht jeder mir sofort die alleinige Kompetenz zusprach, geschweige mir sofort wie ein Schaf folgen wollte. Zunächst habe ich mich selbst in Frage gestellt, mit der Zeit jedoch bemerkt, dass Gefolgschaft nur entsteht, wenn man Menschen mit Argumenten überzeugen kann, einen Weg mitzugehen. Wenn mein Team eine Idee ablehnt, ist die Idee nicht überlebensfähig in der Organisation. Es liegt an mir, Gefolgschaft zu erzeugen und nicht einen Sponsor für Macht zu finden. Konzepte die gesponsert werden müssen, verlieren ihre Kraft, weil sie von Beginn an korrumpiert sind. Das kann zu kurzfristigem Erfolg führen, jedoch ist die extrinsische Motivation von Menschen nie so stark wie deren intrinsischen Motive. Aus einem Durchregieren kann nur schwerlich so etwas wie ein Flow entstehen.
Der zweite Aspekt meiner eigenen Egolernkurve war es, zu begreifen, dass ein Perfektionismus-Anspruch in dynamischen Zeiten wenig bringt. Aus der Denkschule eines klassischen Managementkonzeptes kommend war für mich Perfektion extrem wichtig. Im agilen Mindset ist das der größte Feind. Ich neigte dadurch dazu, zu lange zu warten, bevor ich etwas ausprobiert habe. Statt jedoch das System mit anderen zu verbessern und auch hinzunehmen, dass andere bestehende Ideen in Frage stellen, war ich mir sicher, dass ich erst für das perfekte Programm sorgen musste. Volker Maiborn trat mir daraufhin in den Hintern. Er erzählte mir, dass in seiner Verwandtschaft jemand Telekom Aktien gekauft hatte, diese waren auf ein Zehntel ihres Ausgabewertes gefallen. Statt nun die übrigen letzten 10 % zu nehmen und neu zu investieren, was die einzige Chance ist, dass Kapital wieder zu vermehren, behielt derjenige die Aktien, was am Ende keine Entwicklung außer Hoffnung bedeutet. Die Lehre für mich war, schneller handeln, selbst mit dem Risiko, Anteile an einer Idee zu verlieren. Umso früher ich dies tue, um so geringer ist der Verlust. An einer Idee ewig festzuhalten, weil man denkt, es läge an der fehlenden Perfektion und wenn alles ideal läuft, dann nutzt man diese, führt in eine Sackgasse. Als selbstorganisiertes Unternehmen setzt du im Inneren immer auf das Pferd Effektivität, umso wichtiger ist es dann schnell und effizient zu lernen und dabei seine Netzwerke mit einzubeziehen, es entwickelt sich dann das was wir als offenes Unternehmen bezeichnen würden.
An dieser Stelle wird der Taylorismus tatsächlich auf den Kopf gestellt. Der Effizienz in der Organisation wird mehr Aufmerksamkeit eingeräumt, wie dem Beziehungsgeflecht der Organisation nach Außen. Ein selbstorganisiertes Unternehmen muss sich deshalb immer auch als Open company verstehen. Gerrit Mauch
Andreas: Sehr schöne Impulse! Jetzt zum Schluss: Was sind aus Deiner sicht die drei bis fünf wichtigsten Merkmale der Selbstorganisation bei Euch im Unternehmen? Woran würde ich am ehesten merken, dass ihr selbstorganisiert unterwegs seid?
Gerrit: Die Frage ist eher, woran merkst Du es nicht? Das Mantra vom „gesunden Menschenverstand“ begegnet einem fast täglich. Ich glaube niemand würde auf die Idee kommen nicht auf Augenhöhe zu sein, unser Kaffeeverbrauch ist sicher ein Indiz für funktionierende informelle Kommunikationsräume, die niemand im Sinne der Effizienz in Frage stellt. Das Fehlen von zeitraubenden unsinnigen Verwaltungsprozessen und der hohe Anteil persönlicher Führung. Das jährliche Firmenseminar mit allen Mitarbeiter*innen. Wahrscheinlich ist es jedoch weder beschreibbar noch wirklich erklärbar, sondern maximal erlebbar und wahrscheinlich wird es jeder für sich auch anders formulieren. Weil dies so ist, glaube ich, sind wir heterogen in der Zusammensetzung der Persönlichkeiten, allerdings homogen in unseren humanistischen Grundüberzeugungen. Das hilft selbst bei fehlender Sympathie, die Ansichten des anderen ernst zu nehmen. Als ich bei MaibornWolff begonnen habe, gab mir Volker Maiborn einen einfachen Satz mit auf den Weg, das fasst es gut zusammen: Es ist einfach, seine Organisation zu verändern, man muss einfach die Menschen und deren Gedanken ernst nehmen.
Andreas: Gerrit – vielen Dank für diese inspirierenden Einsichten in MaibornWolff! Ich bin sicher, dass das auch einige unserer Leser*innen ansprechen wird.
Herzliche Grüße
Andreas
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- Beitragsbild: ©MaibornWolff, mit freundlicher Genehmigung
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