Unternehmensdemokratie: Demokratische Führung

Demokratische Führung: Wie können wir uns eigentlich demokratische Führung in Organisationen vorstellen? Wann ist Führung demokratisch? Wann ist sie mehr, als nur eine Befriedung des stets zumindest unterschwellig vorhandenen Konflikts zwischen Arbeit und Kapital, oder weniger marxisitisch formuliert, zwischen den Arbeitnehmer*innen und den Eigentümer*innen und ihren Vertreter*innen in der Geschäftsführung oder dem Vorstand? Eine erste Skizze.

Auf das Thema dieses Beitrags bin ich aus zwei Gründen gekommen. Erstens hatte ich in den letzten Tagen zwei mehr oder minder geistreiche Beiträge über Führung im manager magazin gelesen. Die Zeilen waren für mich wenig inspirierend, zumal beide Artikel zum wiederholten Male einen Spitzentrainer aus dem Profisport zum großen Vorbild für alle anderen Branchen machen wollten. Zu diesem recht zweifelhaften Übertrag aus der Sport- in die sonstige Berufswelt hatte ich mich längst kritisch geäußert (interessant war, dass dieser Beitrag seinerzeit ziemlich die Gemüter bewegte. Sport kann eines sicherlich: emotionalisieren). Aber wenn ich vieles von dieser Konzeptualisierung für dysfunktional halte, was macht dann demokratische Führung aus?

Zweitens hatte ich einen anregenden Email Austausch mit einer Gesellschafterin eines zur Zeit erfolgreichen mittelständischen Unternehmens mit rund 1000 Mitarbeiter*innen. Darin stellte sie mir die sehr wichtige Frage, was es denn brauche, damit das Pendeln zwischen Führen und Folgen in partizipativ-demokratischen Unternehmen reibungslos und ohne Dünkel funktioniert? Denn genau das ist eines der Merkmale der Unternehmensdemokratie: Die Dynamisierung der Führung, der weitestgehende Abbau formal-fixierter Hierarchie (innerhalb der rechtlichen Rahmenregulation durch das Gesellschaftsrecht). Denn Führung braucht es weiterhin, auch und gerade in selbstorganisierten Gefügen. Soviel nur kurz an dieser Stelle, mehr dazu später.

Demokratische Führung.Grundlagen

Es geht in der Kürze dieses Blogbeitrags natürlich nicht darum, ein vollumfängliches “System” oder Konzept präsentieren zu wollen. Es ist, wie eingangs geschrieben, eine erste Skizze. Dies insbesondere, da wir natürlich alle fortlaufend dazulernen und es somit sowieso kein endgültiges, fixes Konzept geben kann und wird.

1. Lebensbejahendes Menschenbild

Am Anfang von allem steht das Menschenbild. Welche Grundannahmen haben wir über unsere conditio humana? Demokratische Unternehmen folgen explizit nicht der rein theoretischen Konzeptualisierung des homo oeconomicus. Weil sie wissen, dass dieses Konstrukt mit seinen beiden zentralen Eigenschaften der Eigennutzenmaximierung sowie der rationalen Entscheidungsfindung längst empirisch widerlegt ist.

Zentral für die tägliche gemeinsame Arbeit sind andere Grundannahmen. Wichtig ist dabei, das es eben Grundannahmen sind, die natürlich im Einzelfall abweichen können. Für alle Menschen gilt aber vorab unbedingt und ohne jegliche Ausnahme:

Am Anfang unseres Lebens sind wir alle als Baby und Kleinkind abhängig von einer fürsorglichen, liebevollen Beziehung und Bindung. Ohne Eltern oder Menschen, die diese Rolle übernehmen, sind wir nicht überlebensfähig.

Wenn diese Beziehungen pathologisch sind, traumatisiert uns dies tiefgreifend. Diese Annahme ist fundamental, denn daraus resultiert, dass wir als Erwachsene Verantwortung für die Folgegenerationen tragen, die ohne uns und unsere Fürsorge am Anfang nicht überlebensfähig sind. Vor allem aber bedeutet dies: Wir sind soziale Wesen. Darüber hinaus gilt im Allgemeinen:

• Wir werden alle als kreative Wesen geboren. Manche mehr, manche weniger. Aber wir alle suchen in der einen oder anderen Form einen kommunikativen Ausdruck.
• Wir werden alle neugierig geboren. Als Babys und kleine Kinder beginnen wir von ganz allein, die Welt um uns herum zu entdecken. Diese Neugier (zentral für einen erfolgreichen Umgang mit Unsicherheit!) verlieren einige von uns aus verschiedenen Gründen erst im Laufe des Er-Wachsens.
• Wir alle wollen Wirksamkeit erzeugen, wir versuchen am Anfang unsere direkte Umgebung zu beeinflussen. Später wollen wir zum Teil auch auf die Welt darüber hinaus Einfluss ausüben. Wir wollen selbstwirksam sein.
• Wir alle suchen als Erwachsene nach einer dynamischen Balance aus Selbstbestimmung und Freiheit einerseits sowie Bindung und Zugehörigkeit andererseits. Mal brauchen wir mehr vom einen, mal mehr vom anderen. Dauerhaft auf einer Seite zu sein, ist ein pathologisches Muster (dissoziiert-schizoid vs. antriebslos-depressiv).

2. Einordnung in unsere Gesellschaft als Ganzes

Das maßgebliche Argument zur Demokratisierung der Arbeit ist die Feststellung, dass wir in einer halbierten Demokratie leben (Aaron 1981): Es gibt eine faktische “Differenz zwischen den Rechtssubjekten “Bürger” und “Arbeitskraft”; genauer: eine Statusdiskrepanz. Als Beschäftigter im Betrieb oder in einer Einrichtung des öffentliche Rechts … bin ich nicht im Vollbesitz meiner bürgerlichen Rechte. … Teile der Bürgerrechte konkurrieren, stehen in widersprüchlichem Verhältnis zueinander. Eigentumsrechte beschränken Freiheitsrechte. Natürlich stimmt auch: Der Schutz von Eigentumsrechten sichert dem einzelnen Eigentümer bestimmte Freiheiten.” (Moldaschl 2004: 216).

Zudem kommt hinzu, dass Unternehmen als Institutionen privaten Eigentums der Gesellschaft und dem Gemeinwohl verpflichtet sind. Aktuell bringt das vor allem die Bayrische Verfassung auf den Punkt: “Die gesamte wirtschaftliche Tätigkeit dient dem Gemeinwohl, insbesondere der Gewährleistung eines menschenwürdigen Daseins für alle und der allmählichen Erhöhung der Lebenshaltung aller Volksschichten“ (Bayrische Verfassung, Art. 1, Abs. 1). Und weiter: “Die wirtschaftliche Freiheit des einzelnen findet ihre Grenze in der Rücksicht auf den Nächsten und auf die sittlichen Forderungen des Gemeinwohls.“ (a. a. O., Abs. 2). Randnotiz: Es würde mich nicht wundern, wenn in Bayern gegen das eine oder andere Unternehmen verfassungsrechtlich erfolgreich geklagt werden könnte.

In diesem Sinne beginnt demokratische Führung durch die freiwillige Ein- und Unterordnung unter gesamtgesellschaftliche Bezüge durch die Eigentümer*innen und, sofern sie nicht selbst geschäftsführend tätig sind, durch deren Vertreter*innen in der Geschäftsführung, bzw. dem Vorstand (Agenten gemäß der Prinzipal-Agenten-Theorie). Ein Unternehmen kann nicht als demokratisch gelten und auch keine glaubwürdige demokratische Führung behaupten, solange deren Eigentümer und das Topmanagement nicht dafür sorgen, dass ihre legitimen Gewinnerzielungsabsichten nicht auf Kosten des Gemeinwohls vollzogen werden. Auf diesen Aspekt zielen wir mit einem Teil meiner Definition der Unternehmensdemokratie (vgl. Carduck 2021)

Unternehmensdemokratie ist verbindlich verfasste Selbstorganisation, die kein Mittel zum alleinigen Zweck der Gewinnmaximierung ist. Deshalb achten demokratische Organisationen bei der Erzeugung und dem Vertrieb ihrer Produkte und Dienstleistungen auf das Wohl aller Stakeholder sowie das Gemeinwohl insgesamt. (Zeuch)

3. Anerkennung und konsequente Umsetzung der Grundrechte

Wie nach Manfred Moldaschl oben zitiert, gehen uns einige unserer Freiheiten und Grundrechte, die uns als deutsche Bürger*innen zustehen, in dem Moment verloren, in dem wir unsere Arbeit im Rahmen eines abhängigen Arbeitsvertrags beginnen. Mein Standardbeispiel: “”Jeder hat das Recht, seine Meinung in Wort, Schrift und Bild frei zu äußern und zu verbreiten und sich aus allgemein zugänglichen Quellen ungehindert zu unterrichten.“ (Grundgesetz, Art. 5, Abs. 1) Wer das jedoch bei seinem Arbeitgeber macht, kann deshalb erhebliche Probleme bekommen. Natürlich wird dann nicht die Meinungsäußerung selbst attackiert, sondern es werden Nebenkriegsschauplätze eröffnet.” (Zeuch 2021) Aber es geht noch offensichtlicher: Häufig verbieten Unternehmen es ihren Mitarbeiter*innen, sich öffentlich zu längst öffentlich einsehbaren und bekannten Fakten zu äußern. Sie sind verpflichtet, z.B. Journalist*innen an die jeweiligen PR Abteilungen zu verweisen. Genau so geschehen, als ich mit einer Mitarbeiter*in über deren Sicht auf #Dieselgate sprechen wollte. Interessant, dass Mitarbeiter*innen derartige Maulkörbe akzeptieren, obwohl sie offensichtlich gegen Art. 5, Abs. 1 verstoßen.

Insofern besteht das nächste, grundlegende Element demokratischer Führung darin, die für uns alle im Grundgesetz verbrieften Rechte zu respektieren und sie aktiv zu pflegen. Damit sind mindestens vier aktuell leider immer wieder zu findende Geschäftspraktiken unhaltbar, die in demokratischen Organisationen keinen Platz haben dürfen:

1. Ausbeutende Geschäftsmodelle, wie sie beispielsweise zur Zeit in der (Alten)Pflege durch Privatisierung oder in der Logistik durch Sub-, Sub-, Subunternehmer innerhalb von Deutschland Standard sind. Außerhalb unserer Landesgrenzen werden die Angestellten in den Lieferketten häufig ausgebeutet. Aktuell wehren sich viele, wenn nicht die meisten Unternehmen, die davon betroffen sind, gegen ein striktes Lieferkettengesetz, dass sie lobbyistisch erfolgreich torperdiert haben. Im Ausland reden wir dabei teils über sklavenartige Ausbeutung (Kakao- und Kaffeproduktion, Textilherstellung, Produktion elektronischer Geräte etc.). Deshalb bekämpfen demokratische Unternehmen Ausbeutung im Rahmen ihres Geschäftsmodells.
2. Diskriminierende Gehaltsmodelle, die vor allem Frauen schlechter stellen als Männer, sind ein Bruch mit dem GG, Art. 3, Abs. 1 & 2: “(1) Alle Menschen sind vor dem Gesetz gleich. (2) Männer und Frauen sind gleichberechtigt”. (ebnd.) Auch wenn dies keineswegs immer intentional entstanden sein muss, so dürfen diese Unterschiede nicht in die Zukunft fortgeschrieben werden. Deshalb sorgen demokratische Unternehmen dafür, ihre Gehaltsmodelle so objektiv wie möglich zu analysieren und Ungerechtigkeit in den Verfahren und der Vergütung abzustellen (z.B. durch den Universal Fair Pay Check).
3. Vergattern der Mitarbeiter*innen, wie oben dargestellt, entgegen Art. 5, Abs. 1 unseres Grundgesetzes, in der Öffentlichkeit zu schweigen. Deshalb ermutigen demokratische Unternehmen ihre Mitarbeiter*innen, ihre eigene Meinung über ihren Arbeitgeber gegebenenfalls auch in öffentlichen Medien zu äußern. Achtung: Selbstverständlich ist es das gute Recht eines Unternehmens, Patente, aktuelle, noch in Entwicklung befindliche Produkte und Dienstleistungen etc. zu schützen.
4. Egomanische Narzissten (vorwiegend selbstüberhebliche Männer) oder gar Psychopathen als Führungskräfte, die durch die Logik formal-fixierter Hierarchien in Unternehmen, relativ gesehen, signifikant häufiger zu finden sind, als in der gesamten Gesellschaft (vgl. Heidbrink et al. 2021, Externbrink & Keil 2018, Dammann 2007). Weil diese manches mal hochgradig fremdaggressiven Personen wieder und wieder die Würde ihrer anheimgestellten Mitarbeiter*innen verletzen, stellen demokratische Unternehmen unmissverständlich klar, dass derartiges Verhalten nicht toleriert und umgehend sanktioniert wird.

Strukturelle Merkmale demokratischer Führung

4. Partizipative Reduktion formal-fixierter Hierarchie aufs Nötige

Alles fluffige New Work Gerede findet seine harte Grenze am Gesellschaftsrecht. Keine GmbH ohne Geschäftsführung, keine AG ohne einen Vorstand und Aufsichtsrat etc. Allerdings haben Unternehmen innerhalb dieser Grenzen durchaus Gestaltungsspielraum. Und da die Zementierung von Führung durch ihre Fixierung an fest definierte Stellen das Problem ist und nicht Führung an sich, sorgen demokratische Unternehmen dafür, dass gemeinsam mit den Mitarbeiter*innen geklärt wird, welche formal-fixierten, hierarchischen Stufen tatsächlich nötig sind, um geschäftlich nachhaltig erfolgreich zu sein. Randnotiz: Darüber hinaus können wir natürlich langfristig auch das Gesellschaftsrecht selbst ändern, schließlich stammen diese Rahmenbedingungen von unserer Legislative und nicht von den Schlümpfen oder vom lieben Gott, wie man vermuten kann, wenn mensch Mark Poppenborg liest: “Wirtschaft lässt sich nicht von uns gestalten.” (Poppenborg 2018: 8).

Wichtig erscheint mir aktuell, das Gerüst, innerhalb dessen zukünftig Führung vollzogen wird, gemeinsam demokratisch zu gestalten. Die Mitarbeiter*innen schon an der Stelle ins Boot zu holen, bedeutet Zweierlei: Erstens das Angebot, die relevante Führungsstruktur gemeinsam zu gestalten und damit meine Arbeitsumwelt zu formen. Zweitens die damit einhergehende Verantwortung. Denn das Ergebnis ist dann nichts mehr, über das ich meckern, für das ich andere beschuldigen kann. Ich habe diese Strukturen mit geschaffen. Und wenn ich keine Lust dazu hatte – nun denn. Dann muss ich später akzeptieren, was andere ohne meine selbstverantwortlich verzichtete Gestaltungsmacht aufgebaut haben. Auch hier greift unser grundlegendes Prinzip: “Jeder der will, darf mitgestalten, keiner muss und alle tragen die Konsequenzen.”

5. Subsidiarität: Entscheidungen werden dort getroffen wo sie anfallen

Noch etwas genauer:

Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie anfallen. Und nur dann nach oben eskaliert, wenn sie vor Ort nicht getroffen werden können.

Ein weiteres zentrales Merkmal besteht darin, dass die Entscheidungen nicht von oben herab von Stelleninhaber*innen getroffen werden, die nicht vor Ort sind und nur über aufwändige, zeitraubende und -verzögernde Berichterstattung die nötigen Informationen erhalten. Dies ist der Witz an der Debatte: Immer wieder wird demokratischer Führung unterstellt, sie wäre langsamer als die Entscheidungswege der klassischen Aufbauorganisation. Das stimmt exakt in einem Punkt ansonsten gilt das Gegenteil: Sofern mehrere Personen bis hin zu ganzen Belegschaften in Entscheidungsprozesse involviert werden, nimmt dies selbstredend mehr Zeit bei der Vorbereitung und eigentlichen Entscheidung in Anspruch (die Umsetzung erfolgt dann im Allgemeinen schon wieder wesentlich schneller). Aber sobald eine Mitarbeiterin erst mal den Scheff fragen muss, um eine Lapalie zu entscheiden, hat es sich mit der immer wieder über den Klee gelobten Entscheidungsgeschwindigkeit in der traditionellen Hierarchie.

Denn dann kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: Die Vorgesetzte, oder der Chef-Chef muss erst einmal informiert werden, worum es überhaupt geht, sofern es sich nicht um eine Standardsituation handelt. Und die kommen in zunehmend komplexen und dynamischen Zeiten, hipper: VUCA-Zeiten, immer seltener vor. Im Falle der nötigen Berichterstattung wissen die Vorgesetzten jedoch nicht, ob die Informationen ausreichend umfassend sind, ob sie nicht (un)bewusst verzerrt wurden etc. Das gilt insbesondere, wenn sich der Informationsweg über mehrere hierarchische Stufen zieht. Ach ja: Und dann gibt es immer wieder eine beeindruckende Entscheidungslähmung, weil der Vorgesetzte gerade nicht da ist, warum auch immer (Dienstreise, Urlaub, Krankheit…). Soll tatsächlich schon vorgekommen sein. Ganz selten natürlich!

6. Entscheidungen über den Gebrauch des Mehrwerts

Die bisher skizzierten strukturellen Merkmale sind wichtig. Aber damit sind die möglicherweise wichtigsten Entscheidungen, die in Unternehmen gefällt werden können, noch nicht demokratisiert: Was macht das Unternehmen mit dem Mehrwert, der täglich durch die (in)direkt an der Wertschöpfung beteiligten Menschen geschaffen wird? Wem fällt dieser Mehrwert zu? Im Allgemeinen den Eigentümern und ihren Vertretungen in der Geschäftsführung und dem Vorstand. Wie das Geld darüber hinaus für verschiedene Zwecke wie F&E, Marketing, Dividenden, Lobbyarbeit etc. eingesetzt wird, obliegt in fast allen Fällen nicht denjenigen Personen, die ihn erarbeitet haben.

Dies ist übrigens auch das große gemeinsame Merkmal zwischen den ansonsten so unterschiedlich erscheinenden Wirtschafts- und Gesellschaftssystemen des Kapitalismus, Sozialismus und Kommunismus: Auch in den beiden letzteren entschieden keineswegs die Genoss*innen über die Verteilung und Verwendung des Mehrwerts. Dies wurde im Gegensatz zum privaten Kapitalismus durch staatliche Organe, bzw. Gremien entschieden, quasi dem Gegenstück zur Geschäftsführung und dem Vorstand.

Demokratische Führung. Kulturelle Merkmale

7. Je komplexer die Entscheidung, desto mehr Teilhabende

Wir unterscheiden vier Reichweiten der Partizipation, wenn wir über demokratische Führung reden: Operative Entscheidungen des Arbeitsalltags (Arbeitszeit, -ort, -mittel, Selbstmanagement…), taktische Entscheidungen (PeerRecruiting, Projektauswahl, Projektbesetzung…), strategische Entscheidungen (Strategieentwicklung, Merger&Accquisition, Standortfragen, Geschäftsmodellinnovationen…) und letztlich normative (Governance, Werte…). In dieser Reihenfolge nimmt dreierlei zu: Erstens die Auswirkungen auf die Vitalität der Organisation. Ob ich nun ein iPhone nutze oder ein Samsung, wird das Unternehmen nicht besonders tangieren. Das wird – je nach Unternehmensgröße – im taktischen Bereich schnell anders. Neue Kolleg*innen können das Wohl des Unternehmens schon stark beeinflussen. Den strategischen und normativen Bereich brauche ich wohl kaum noch zu erläutern. Zweitens reichen die Entscheidungen zunehmend weiter in die Zukunft und werden drittens immer komplexer.

Paradoxerweise werden aber aktuell gerade die zunehmend komplexen und existentiellen taktischen und strategische Entscheidungen unter Ausschluss der Betroffenen – vor allem aber: unter Ausschluss von deren Perspektiven, Wahrnehmungen, Erkenntnissen, Ideen, usw. getroffen. Je komplexer die Entscheidung, desto dysfunktionaler wird die Entscheidung durch kleine, meist homogene Gruppen wie Vorstände. Diese fallen schnell dem Gruppendenken anheim, halten sich selbst dem Rest der Mannschaft gegenüber für überlegen, haben intern nur bedingt wirklich abweichende Meinungen und wähnen sich natürlich im Vollbesitz der nötigen Daten, Informationen und des daraus ableitbaren Wissens. Bis zu #Dieselgate. Dann wussten sie auf einmal nichts.

8. Führung dynamisieren: Pendeln ohne Dünkel

Wenn demokratische Organisationen ihre formal-fixierte Hierarchie so weit wie nötig reduzieren, heißt das konsequenterweise, das Führungsarbeit fortan zwischen verschiedenen Akteur*innen der Organisationen pendelt. Demokratische Führung bedeutet: Mal führt die Eine im Team, mal der Andere. Je nachdem, was projekt- oder kundenbezogen sinnvoll ist. Oder was, ganz unabhängig von den Kunden, jeweils psycho- und gruppendynamisch sinnvoll ist. Stell Dir einfach vor, Du erhälst heute die Nachricht, dass Dein(e) Partner(in) an einer schwer heilbaren Krebsart erkrankt ist; oder dass Dein Kind gerade einen schweren Unfall hatte; oder … und wie sollst Du dann in der Lage sein, ein Team oder eine Abteilung oder … gut zu führen, und zwar ohne Dich selbst dabei in brutaler Weise selbst zu übergehen? Auch dann sollte der Staffelstab der Führung schnell weiter gereicht werden.

Und genau hier kam die Frage der eingangs erwähnten Gesellschafterin ins Spiel. Hier meine Antwort auf die Frage, was es braucht, um dieses Pendeln zwischen Führen und Folgen mit Leichtigkeit ohne Dünkel und sonstige Schwierigkeiten für mich oder andere zu meistern:

• Ein gesundes Selbstwertgefühl, dass nicht zu sehr von Äußerlichkeiten abhängt (Titel, Rang, Privilegien wie Eckbüro, großer Dienstwagen, Assistentin…). „Insecure overachiever“ werden mehr Probleme mit dem Wechseln haben.
• Zweitens die Fähigkeit, sich selbst nicht über das Projekt (etc.) zu stellen, sondern sich als Teil des Ganzen zu begreifen (ohne sich selbst wiederum zu einem Rädchen der allmächtigen Maschine zu degradieren)
• Kritisch-konstruktive Fremd- und Selbsteinschätzung (leider finden wir ja unter Führungskräften signifikant eher Narzissten, die zur Selbstübeschätzung leiden, s.o.)
  • Was kann ich, was nicht – wie schätze ich es bei anderen ein
  • Was will ich aktuell überhaupt, was brauche ich gerade (vlt. eher Ruhe und im Team arbeiten, statt exponiert in Führung zu sein)
• Kommunikation – um gemeinsam mit den Kolleg*innen zügig die je beste Person für die Führung zu finden

 

Soweit mein erster, dringend nötiger Versuch zu beschreiben, wodurch sich demokratische Führung auszeichnet. Ich und wir freuen uns über jegliche konstruktiv-kritische Rückmeldungen und Ergänzungen.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Literatur

• Aaron, R. (1981/2016): Über die Freiheiten. S. Fischer
• Carduck, P. (2021): Unternehmensdemokratie und Gemeinwohl. Erstveröffentlichung: www.nachhatigejobs.de
• Damman 2007: Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage: Fallbeispiele und Lösungswege für ein wirksames Management. Haupt
• Externbrink, K.; Keil, M. (2018): Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie in Organisationen: Theorien, Methoden und Befunde zur dunklen Triade. Springer
• Heidbrink, M.; Berg, V.; Feltes, F. (2021): Narzissmus in deutschen Führungsetagen. Die Jungbullen kommen. Harvard Business Manager, 5/21.
• Moldaschl, M. (2004): Partizipation und/als/statt Demokratie. In: Weber, W. et al. (Hrsg): Wirtschaft, Demokratie und soziale Verantwortung. Kontinuität und Brüche. Vandenhoeck & Ruprecht: 216-245
• Poppenborg, M. (2018): Dein Kompass für die neue Arbeitswelt. Nur das musst Du wissen, um den Überblick zu behalten. intrinsify.me GmbH Nur erhältlich für Newsletter Abonnenten: https://intrinsify.de/news/
• Zeuch, A. (2021): Wie Fische im Wasser. Keine Demokratie ohne Demokratisierung der Arbeit. In: Permantier, M. (Hrsg.): Ich, wir, alle. Perspektiven für eine mögliche Zukunft. Vahlen. Band in Arbeit.

 

Bildnachweise

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