Degenerationshypothese: Wie bleiben Unternehmen demokratisch?

Degenerationshypothese: Wenn über Unternehmens- und Organisationsdemokratie diskutiert wird, geht es im Allgemeinen um die Frage, ob dies grundsätzlich möglich ist und wie eine Demokratisierung erreicht werden kann. Deutlich weniger im Fokus steht die Frage, wie mehr oder weniger demokratische Unternehmen demokratisch bleiben können. Schließlich ist nicht daovn auszugehen, dass dies ein Selbstläufer ist. Sie können ebenso absterben wie eine Pflanze.

Degenerationshypothese: Einleitung

Demokratische Unternehmen gelten als Hoffnungsträger einer Wirtschaftsordnung, die nicht nur effizient, sondern auch gerecht und partizipativ ist. Doch können solche Unternehmen langfristig überleben, oder unterliegen sie zwangsläufig dem Druck des Marktes und dem “ehernem Gesetz der Oligarchie” (Michel 1911)? Die systematische Literaturübersicht von Unterrainer et al. (2022) liefert hierzu spannende Einsichten und zeigt auf, dass demokratische Unternehmen keineswegs dazu verdammt sind, ihre Prinzipien aufzugeben. Vielmehr gibt es Bedingungen und Praktiken, die ihren Fortbestand sichern können.

In einem früheren Blogbeitrag habe ich mich mit dem sogenannten Spillover-Effekt beschäftigt – also der Frage, ob sich demokratische Organisationsformen auf das demokratische Engagement von Individuen außerhalb des Unternehmens auswirken (siehe hier). Nun geht es um die Frage, ob Organisationen und insbesondere Unternehmen selbst demokratisch bleiben können, oder ob sie früher oder später ihrer eigenen Struktur zum Opfer fallen. Und vor allem: Wie es möglich ist, dass sie demokratisch bleiben.

Methodik

Unterrainer et al. (2022) haben eine systematische Literaturübersicht durchgeführt, in der nach einem aufwändigen Auswahlprozess 77 qualitative Studien zu 83 demokratischen Unternehmen über einen Zeitraum von 50 Jahren analysiert wurden. Neben der Untersuchung einer Vielzahl unabhängiger Unternehmen wurden zusätzlich solche aus dem Netzwerk der Mondragón-Kooperative analysiert, einer der weltweit größten genossenschaftlichen Unternehmensgruppen, die schon lange im Diskurs zur Unternehmensdemokratie immer wieder als Leuchtturm herangezogen wird. Der Fokus der Analyse lag auf drei zentralen Prozessen:

1. Degeneration: Unternehmen geben schrittweise ihre demokratischen Prinzipien, Strukturen und Prozesse auf. Entweder bewusst intendiert oder als Kollateralschaden verschiedener externer und interner Ursachen.
2. Retention: Organisationen behalten ihr demokratisches Wesen stabil bei. Sie bleiben trotz der Einbettung in die kapitalistische Marktwirtschaft demokratisch, obwohl die damit verbundenen Prozesse und Strukturen gegen eine demokratische Verfassung von Unternehmen sprechen. Ebenso widerstehen sie internen anti-demokratischen Entwicklungen.
3. Regeneration: Nach einer Phase der Degeneration kehren Unternehmen zu demokratischen Prinzipien, Strukturen und Prozessen zurück. Sie wurden zuvor durch externe oder interne Ursachen zunehmend undemokratischer, konnten sich aber rückbesinnen auf ihre demokratische Vergangenheit und diese wieder erfolgreich aktivieren.

Ergebnisse

Die Untersuchung zeigt ein differenziertes Bild: Während nur ein kleiner Teil der Unternehmen (9,5 %) vollständig degenerierte, gelang es der Mehrheit, demokratische Prinzipien zu bewahren oder wiederherzustellen.

Verteilung der untersuchten Organisationen:

Das Ergebnis der Metastudie ist mehr als eindeutig: Der mit Abstand größte Teil der untersuchten Unternehmen bleibt demokratisch beziehungsweise wird nach einer Degeneration wieder erfolgreich demokratisiert. Nur ein Bruchteil verfällt einer völligen Degeneration:

 

©Andreas Zeuch 2025, Quelle: Unterrainer et al. 2022

Somit trifft auf 63,5%, also fast zwei Drittel der Unternehmen, die Degenerationsthese nicht zu. Und weniger als ein Drittel (27%) zeigen lediglich Anzeichen einer demokratischen Degeneration, während nicht einmal ein Zehntel eine vollständige Degeneration aufweisen. Damit können und sollten wir die Degenerationsthese zwar keineswegs als irrelevant ignorieren, aber sie ist nicht so wirkmächtig, wie immer wieder angenommen. Die These verweist aber auf wichtige gegenläufige Prozesse in demokratischen Unternehmen, auf die geachtet werden sollten, wenn sie demokratisch bleiben, oder sich im Laufe der Zeit sogar immer demokratischer entwickeln wollen.

Typen der Degeneration

Wichtig und wertvoll ist die Ausdifferenzierung verschiedener Formen von Degeneration. Je präziser wir diese Formen beschreiben können, desto eher wird es möglich, etwas dagegen zu unternehmen, um die Degeneration aufzuhalten oder sogar wieder umzukehren. Die Studie unterscheidet drei Formen der Degeneration:

• Konstitutionelle Degeneration: Rückgang des Anteils demokratisch beteiligter Mitarbeitender. Z. B. werden neue Mitarbeitende nicht mehr als Mit-Eigentümer:innen aufgenommen.
• Organisatorische Degeneration: Entscheidungsbefugnisse verlagern sich von demokratischen Gremien zu einem professionellen Management, dass nicht (mehr) demokratisch legitimiert ist. [1]
• Kulturelle bzw. Ziel-Degeneration: Demokratische Werte und soziale Ziele werden zunehmend durch wirtschaftliche Erfolgskriterien ersetzt. Unternehmen, die sich nicht auf die Gewinnerzielungsabsicht und -maximierung alleine konzentriert haben, sondern auch noch einen anderen Existenzzweck verfolgten, reduzieren sich wieder auf das Diktum von Milton Friedman, der einzige Zweck eines Unternehmens sei es, Geschäfte zu machen (“The only business of business is business”, Friedman 1970)

Diese drei Typen treten häufig kombiniert auf – z. B. in Form von Unternehmen, die zwar noch demokratische Gremien unterhalten, deren faktische demokratische Entscheidungsmacht aber stark eingeschränkt ist. Das ist wenig überraschend, zumal es grundsätzlich sehr unterschiedliche Formen und Grade von Unternehmensdemokratien gibt. Schließlich ist diese Form der Governance kein simples ja/nein Schema, sondern ein Kontinuum entlang der beiden Dimensionen Partizipationsreichweite und -grad. Das leuchtet unmittelbar sein, sobald wir fragen, in welchen Reichweiten Entscheidungen demokratisiert sind: Dürfen die Mitarbeitenden Entscheidungen lediglich im Bereich ihrer eigenen täglichen operativen Arbeit treffen (zB durch die eigenständige Gestaltung der eigenen Arbeitsprozesse oder die Wahl eines Android- oder iOS Handys), oder dürfen sie auch bei strategischen Entscheidungen wie Strategieentwicklung, Standortentscheidungen, Fusionen etc. bis hin zu normativen Entscheidungen mitwirken (Mitgestaltung des Steuerungsmodells)?

Ursachen der Degeneration

Entscheidend für den Umgang mit einer möglichen Degeneration sind natürlich deren Ursachen. Denn nur wenn wir wissen, warum demokratische Unternehmen im Laufe der Zeit wieder undemokratischer werden, können wir dem entgegenzuwirken. In der Studie werden vier verschiedene interne und externe Ursachentypen herausgearbeitet, die zudem oft ineinandergreifen:

• Extern
  • Marktdruck und Wettbewerb zwingen Unternehmen zu Anpassungen, die demokratische Strukturen aushöhlen. Und selbst wenn es kein Zwang ist, machen es diese beiden Faktoren doch wahrscheinlicher, in alte Muster traditioneller Führung und Gestaltung zurückzufallen. Der Klassiker: Krisen brauchen schnelle und kraftvolle Einzelentscheidungen der Geschäftsführung.
• Intern
  • Unternehmenswachstum führt zu größerer Komplexität und fördert arbeitsteilige, hierarchische Strukturen.
  • Technokratische Eliten übernehmen die Kontrolle über strategisches Wissen und Entscheidungen.
  • Mangelnde Investition in partizipative Kultur – etwa durch fehlende Schulungen, schlechte Integration neuer Mitarbeitender oder geringe Transparenz. Zudem zeigte sich, “dass in kaum einem der untersuchten Fälle etablierte partizipative Interventionsmethoden aus der Organisationsentwicklung eingesetzt wurden.” (Unterrainer et. al. 2022: 28)

Ein aufschlussreiches Beispiel: In mehreren untersuchten Unternehmen aus Estland wurden neue Mitarbeitende bewusst vom Eigentum ausgeschlossen, einer zentralen Stellschraube zur Demokratisierung von Unternehmen bzw. der Aufrechterhaltung einer vorhandenen demokratischen Unternehmenssteuerung  – und zwar mit dem Argument, dies sei ökonomisch effizienter. Das Resultat: ein Bruch in der Belegschaft und ein schleichender Verlust demokratischer Prinzipien. Genau dies hatte ich schon vor zehn Jahren anhand einer gescheiterten Unternehmensdemokratie in Deutschland gezeigt (Zeuch 2015).

Retention: Erhalt der Demokratie

Entscheidend ist nun die Frage, wie Unternehmen auch langfristig in einem kapitalistischen Marktgefüge unter teils hohem Wettbewerbsdruck demokratisch bleiben können. Die Metaanalyse führte zu vier klar beschreibbaren Möglichkeiten, Unternehmensdemokratie beizubehalten:

• Kleine bis mittlere Unternehmensgröße erleichtert direktere Kommunikation und demokratische(re) Entscheidungsfindung. Werden Unternehmen zu groß, können sie sich in kleinere Einheiten aufteilen. Was einige der untersuchten Unternehmen taten.
• Gesellschaftsrechtliche Form: Interessant ist auch, was nicht in der Studie steht. Nämlich, dass offensichtlich keine Aktiengesellschaften Teil der untersuchten Unternehmen waren. Es wurden vor allem Genossenschaften analysiert. Das ist einerseits naheliegend, andererseits ist dies ein blinder Fleck der Metastudie. Denn die gesellschaftsrechtliche Form spielt eine nicht unerhebliche Rolle, ob ein Unternehmen demokratische ausgerichtet wird, damit anschließend überhaupt untersucht werden kann, ob es demokratisch bleibt. Kurzum: Aktiengesellschaften sind vielmehr dem Marktdruck ausgesetzt, als andere gesellschaftsrechtliche Formen.
• Pflege und Weiterentwicklung demokratischer Strukturen und Prozesse: “Ein weiterer Grundsatz zur Verhinderung der Degeneration betrifft die Organisation der Arbeit in einer Weise, die eine möglichst breite Beteiligung in den Betrieben (z. B. selbstverwaltete Arbeitsgruppen) und auf Managementebene ermöglicht, um eine demokratische und partizipatorische Kultur zu fördern, die auf Selbstbestimmung, Gleichberechtigung und Solidarität unter den Arbeitnehmern beruht.” (a.a.O.: 4) Dazu gehört auch die Pflege offener Diskussions- und Kritikformate oder Danksagungen, die demokratische Praktiken stabilisieren.
• Demokratische Führung “… bietet … auf der Ebene der Organisationseinheiten (z.B. Abteilungen und Arbeitsgruppen) psychologische Sicherheit und Möglichkeiten für die Organisationsmitglieder, sich direkt an der operativen oder taktischen Entscheidungsfindung zu beteiligen und somit degenerativen Tendenzen entgegenzuwirken.
• Wertegerichtetes HR-Management: Dazu gehörten Auswahlverfahren, die auf kulturelle Passung achteten, strukturierte Einarbeitungsprozesse und die “Institutionalisierung der … Aus- und Weiterbildung und zentrale Bedeutung einer gründlichen Sozialisierung der Mitglieder” (ebnd).
• Soziale Verankerung in der Gesellschaft: Die Verbindung zu sozialen Bewegungen oder regionalen Netzwerken stärkte demokratische Prozesse und Strukturen. Dieses Vorgehen hat noch einen weiteren Effekt: Es erhöht die Arbeitgeberattraktivität im Zusammenhang mit Corporate Political Responsibility für all diejenigen potenziellen Mitarbeitenden, denen das Wohl unserer Gesellschaft am Herzen liegt.

Das Beispiel des Cheeseboard Collective in den USA zeigt, wie aktive Gemeinwohlorientierung, offene Kommunikation und eine bewusste Begrenzung des Wachstums zur dauerhaften Retention beitragen können. Dieses 1971 gegründete Kollektiv, eine Bäckerei und ein Restaurant in den USA, “spendet Geld und Sachleistungen an örtliche öffentliche Schulen, verschenkt Lebensmittel an Obdachlosenheime und stärkt die Genossenschaftsbewegung, indem sie ihre Mitglieder zu Workshops und Konferenzen schickt, Netzwerke aufbaut und Schulen ermutigt, sie zu besuchen, um zu sehen, wie eine Genossenschaft funktioniert. … Darüber hinaus bemühen sich das Cheeseboard Collective und Scopex (ein Unternehmen für die Formgebung von Blechen in Frankreich), bewusst klein zu bleiben, um ihre grundlegenden demokratischen Prinzipien und Praktiken nicht zu gefährden” (a.a.O.: 14)

Regeneration: Zurück zur Demokratie

Die Studie belegt, dass Unternehmensdemokratie nicht nur bewahrt, sondern sogar wiederhergestellt werden kann. Die Prozesse sind also keineswegs linear, vollständig und gar unumkehrbar. Häufig handelt es sich um partielle Regenerationen:

• Organisational: Rückverlagerung von Entscheidungsmacht in demokratische Gremien und Entscheidungsprozesse oder Verkleinerung der Unternehmensgröße durch Aufspaltung.
• Konstitutionell: Wiedereinführung kollektiver Eigentumsmodelle und deren konsequente Umsetzung. Oder eine Stärkung der demokratischen Betriebsverfassung, bzw. diese überhaupt erst zu kodifizieren.
• Kulturell: Reaktivierung kooperativer Werte, z. B. durch dauerhaft angebotene Fortbildungen, die auf demokratische Kompetenzen abzielen oder interne Kampagnen, die natürlich in Einklang mit den gelebten Entscheidungsprozessen sein müssen.

“In drei Unternehmen, einer kleinen spanischen Bäckereifirma, einer mittelgroßen französischen Baugenossenschaft und einer argentinischen Rekuperationsgenossenschaft, unterstützten Verbindungen zu breiteren sozialen Bewegungen, nämlich einem Netzwerk begleiteter Arbeitergenossenschaften bzw. einem Netzwerk für Unternehmensethik, ihren Ziel- und kulturellen Regenerationsprozess (siehe Bryer, 2011; Narvaiza et al., 2017). Zwei weitere kleine Arbeitergenossenschaften begegneten der organisatorischen Degeneration, als sie größer wurden, durch Segmentierung in basisdemokratische Bereiche.” (a.a.O.: 17)

Exkurs: Die Rolle der Führung

Eine der zentralen Erkenntnisse der Meta-Studie: Demokratische Organisationen brauchen demokratische Führung. Dies bedeutet nicht Führungslosigkeit, sondern vielmehr eine klare Verantwortung für die Pflege demokratischer Strukturen [2]:

• Führungspersonen moderieren Beteiligungsprozesse, sorgen für Transparenz und fördern Empowerment.
• Demokratische Führung verlangt emotionale Intelligenz, Reflexionsfähigkeit und eine Haltung des Dienens („servant leadership“).

Hier zeigt sich ein wichtiger Kontrapunkt zur klassischen Managementlehre: Es geht nicht um die typische Trennung von Denken und Handeln, Entscheiden und Umsetzen, sondern um Rahmensetzung für kollektives Handeln sowie die Förderung demokratischer Entscheidungen und damit der demokratischen Führung und Gestaltung der Unternehmen. Ausführlicher habe ich das in einem meiner letzten Beiträge zu demokratischer Führung dargelegt.

Demokratie in Organisationen und Gesellschaft

Die Erkenntnisse der Studie sind nicht nur für Organisationen relevant, sondern auch für unsere Gesellschaft insgesamt. Wenn es gelingt, demokratische Prinzipien in wirtschaftlichem Handeln zu verankern, kann das eine kulturelle Rückkopplung durch den oben kurz erwähnten Spillover-Effekt erzeugen:

1. Arbeit als Lern- und Entwicklungsort: Menschen erleben Mitbestimmung, Selbstwirksamkeit und Verantwortung im Arbeitsalltag. Sie setzen sich mit demokratischen Fragestellungen und Problemen auseinander und lernen gemeinsam, auf demokratische Weise Probleme zu lösen sowie das Unternehmen zu führen und zu gestalten.
2. Spillover: Diese Erfahrungen werden auf das Leben außerhalb der Arbeit übertragen und wirken so stabilisierend auf unsere gesellschaftliche Demokratie und die politische Kultur – ein demokratischer Alltag wird dadurch viel eher zum demokratischen Selbstverständnis. 50 Jahre empirischer Forschung zum Spillover-Effekt zeigen, dass wir mit gutem Grund von diesem Übertrag ausgehen können.

Vor dem Hintergrund aktueller gesellschaftlicher Herausforderungen – Polarisierung, Vertrauensverlust in Institutionen, populistische Tendenzen – ist dies hochrelevant. Demokratische Unternehmen könnten somit als Keimzellen demokratischer Resilienz betrachtet werden.

Fazit

Die systematische Literaturübersicht von Unterrainer et al. leistet einen wichtigen Beitrag zur Debatte über Unternehmensdemokratie. Sie zeigt:

• Die Mehrzahl demokratischer Unternehmen sind wirtschaftlich erfolgreich und bleiben demokratisch.
• Sie sind weder per se zum Scheitern verurteilt noch immun gegen innere und äußere Herausforderungen.
• Entscheidend sind bewusste Strukturen, demokratische Führung, ein kluger Umgang mit der Unternehmensgröße, die aktive Gestaltung von Lernprozessen und kulturelle Rituale.

Wer demokratische Unternehmen aufbauen und erhalten will, wer die Degenerationshypothese widerlegen will, muss nicht nur gegen Marktzwänge bestehen, sondern auch tägliche Beziehungsarbeit leisten – ganz im Sinne des Leitsatzes: Demokratie ist nicht nur ein Ziel, sondern ein Prozess.

 

Herzliche Grüße

Andreas Zeuch

 

Fußnoten

[1] Dabei ziele ich hier keineswegs auf die scheinbar demokratische Wahl von Führungskräften. Denn dieses Vorgehen ist durchaus fraglich. Siehe dazu meinen letzten Beitrag hier im Blog “Führungskräftewahl: Fortschritt oder Rückschritt?“.

[2] Ich gebe hier nur die Aspekte demokratischer Führung wieder, die in der Studie aufgeführt wurden. Ich selbst sehe das deutlich differenzierter, wie ich es in meinem Beitrag zu demokratischer Führung dargelegt habe.

 

Literatur

• Friedman, M. (1970): The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits. New York Times
• Michels, R. (1911): Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie. Untersuchungen über die oligarchischen Tendenzen des Gruppenlebens. Werner Klinkhardt
• Unterrainer, C., Weber, W.; Höge, T et al. (2025): Organizational and Psychological Features of Successful Democratic Enterprises: A Systematic Review of Qualitative Research. Frontiers in Psychology 13: 947559
• Zeuch, A. (2015): Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten. Murmann

 

Bildnachweis

• Beitragsbild: ©Markus Spiske, unsplash lizenzfrei
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