Gekommen um zu gehen: Unternehmensdemokratie und Generation Y

Vorurteile sind doch etwas Feines. Woran denken Sie, wenn Sie von einem 32-Jährigen den folgenden Satz hören: „Ich bin gerade nach Berlin gezogen.” Darf ich Ihnen etwas in den Mund legen? Wie wäre es mit: „Noch so Einer, der einen auf Hipster machen und nicht erwachsen werden will.”

Wider dem Klischee von “der” Generation Y

Natürlich würden Sie einem derart platten Klischee vehement widersprechen, richtig? Alternativ könnten Sie mit der Evolutionsbiologie argumentieren. Der menschliche Trieb zur millisekundenschnellen Bewertung unterschiedlichster Situationen hat sich in Zeiten von Säbelzahntigern als sehr hilfreich erwiesen. Es muss jedoch erstaunen, wie wenig Information auch heutzutage oftmals genügt, um Menschen und Sachverhalte in virtuelle Schubladen zu stecken. Der Erfolg von Politikern wie Frauke Petry, Nigel Farage und Donald Trump legt die Hypothese nahe, dass steinzeitliche Denkmuster beliebt sind wie lange nicht. Radikale Vereinfachungen kommen bei breiten Bevölkerungsschichten gut an. Wer sie ausspricht oder glaubt, ignoriert jedoch eine schlichte Wahrheit: Im Jahr 2016 sind die meisten Fragestellungen zu komplex für einfache Antworten.
Das gilt auch für das Thema dieses Blogposts, die viel gerühmte und noch mehr gescholtene Generation Y. Schenkt man den zahllos aus dem Boden sprießenden Publikationen Glauben, stellt sie für moderne Unternehmen nicht weniger als die Götterdämmerung dar. „Wer sich der Generation Y nicht anpasst, hat in Zukunft keine Chance”, sagen die einen. „Wer sich auf ihre überzogenen und verweichlichten Forderungen einlässt, holt sich den Teufel ins Haus”, sagen die anderen. Sinngemäß. Eine dritte Gruppe von Forschern und Meinungsmachern behauptet gar, die so genannten „Millennials”, also die zwischen 1981 und 1999 Geborenen, seien in ihren Wünschen und Wertvorstellungen gar nicht anders als andere Generationen.

Die Generation Y ist eine heterogene Gruppe

Bevor ich eine aktuelle Studie zum Einfluss der Generation Y auf die Unternehmenswelt analysiere, möchte ich mit einem Irrglauben aufräumen. Und zwar dem, dass es sich bei den Millennials, auch bekannt als „Digital Natives”, um eine homogene Altersgruppe handelt. Vielleicht wird die Abwegigkeit dieses Gedankens deutlich, wenn man sich einmal anschaut, welch unterschiedliche Persönlichkeiten frühere Generationen hervorgebracht haben. Nehmen wir die Babyboomer der Jahrgänge 1946 bis 1964. Würde ernsthaft jemand behaupten, dass George W. Bush, Michael Jackson und Ihr Lieblingsbäckermeister in der Fußgängerzone Brüder im Geiste seien? Oder hielte man Julia Roberts, Dunja Hayali und die alleinerziehende Mutter aus dem Nachbarhaus für wesensverwandt, nur weil sie alle drei zur Generation X (zwischen 1965 und 1980 geboren) zählen?
Wer sich mit den unterschiedlichen Lebenswelten beschäftigen möchte, die sich durch alle Generationen ziehen, dem seien die Sinus-Milieus ans Herz gelegt. Über sie bildet das Sozialforschungsinstitut Sinus regelmäßig ab, wie sich Menschen hinsichtlich ihrer sozialen Lage und ihrer Wertvorstellungen unterscheiden. Selbst in der vergleichsweise engen Alterklasse der 14- bis 17-Jährigen in Deutschland erkennen die Forscher sieben teils völlig unterschiedliche Milieus.

Eine weitere Generation Y Studie

Nun aber zur bereits erwähnten Generation Y-Studie, erschienen im Januar 2016. Sie stammt vom international operierenden Beratungsunternehmen Deloitte und fasst die Millennials als eine klar definierte Gruppe auf: Nach 1982 geboren, mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss, in Vollzeit in Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden angestellt. Immer noch nicht so homogen wie ein Kegelverein aus Buxtehude, aber deutlich abgegrenzt von der Jugend „im Allgemeinen”. Durch die Befragung von insgesamt 7.700 Personen aus 29 Ländern in aller Welt, darunter auch Deutschland, erlaubt die Studie außerdem interessante Rückschlüsse auf internationaler Ebene. Diese stehen hier aber nicht im Mittelpunkt. Mit Blick auf das Thema Unternehmensdemokratie erscheinen mir folgende Ergebnisse bemerkenswert:

• Stellenwert: Ob man an die Besonderheit der Generation Y glaubt oder nicht, ihre quantitative Bedeutung nimmt kontinuierlich zu. In den Vereinigten Staaten stellen die Millennials seit 2015 mit 32% den größten Anteil an der Erwerbsbevölkerung. Generation X (31%) und Babyboomer (30%) fallen zurück. Diese Entwicklung wird in den kommenden Jahren auf der ganzen Welt verstärkt zu beobachten sein.
• Loyalität: Zwei Drittel aller Millennials planen in den nächsten zwei bis fünf Jahren ihren aktuellen  Arbeitgeber zu verlassen. Nur 16% wollen noch zehn Jahre oder länger in ihrer derzeitigen Organisation bleiben.
• Führung: 63% der Befragten weltweit (48% in Deutschland) finden, ihr Arbeitgeber nutze und entwickele ihr Führungspotenzial nicht in ausreichendem Maße.
• Wertorientierung: Sieben von zehn Personen geben an, dass ihre persönlichen Werte von ihrem Arbeitgeber geteilt würden. Ein möglicher Grund für diese vergleichsweise hohe Übereinstimmung: Mehr als die Hälfte der Befragten schließt es aufgrund stark unterschiedlicher Werte von vornherein aus, für bestimmte Organisationen zu arbeiten.
• Anreize: Bei der Arbeitgeberwahl stehen die Bezahlung und weitere finanzielle Anreize auch für die Generation Y an erster Stelle. Sobald diese beiden Faktoren jedoch herausfallen (zum Beispiel, weil zwei potenzielle Arbeitgeber gleich zahlen), geben folgende Aspekte den Ausschlag: Work-Life Balance, Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeiten und -ort, eine Sinn stiftende Tätigkeit, Weiterbildungsangebote und der gesellschaftliche “Impact” der Arbeit.

Unternehmensdemokratie könnte Probleme mit der Generation Y lösen

Zwei Aspekte der Studie sind aus meiner Sicht verbesserungswürdig. Einerseits wünscht man sich beim Lesen oftmals direkte Vergleiche der Generation Y mit ihren Vorgängern. Es wäre spannend zu sehen, wie die Antworten von 41-, 53- und 65-Jährigen auf dieselben Fragen ausfielen. Ohne diese Gegenüberstellung kann man teilweise nur mutmaßen, ob die Millennials tatsächlich so neuartig denken. Der zweite Kritikpunkt betrifft die Empfehlungen, die die Experten von Deloitte an Unternehmen aussprechen. Nur selten werden sie konkret; meist bleiben sie in bekannten Denkmustern gefangen. Ein Beispiel: Um die Fluktuation unter jungen Mitarbeitenden zu bremsen, raten die Autoren dazu (1) die Werte der Generation Y zu „identifizieren, verstehen und sich [danach] auszurichten”, (2) „die Anforderungen der Millennials an Arbeitgeber zu erfüllen” und (3) ihre „Ziele und berufliche Entwicklung zu unterstützen” (S. 17, übersetzt).
Ich halte mit drei Thesen dagegen. Grundtenor: Würden Unternehmen mehr Demokratie wagen, könnten sich dadurch auch viele ihrer Probleme mit der Generation Y in Luft auflösen. Ob dies geschieht, hängt nicht zuletzt von den Millennials selbst ab.
1.   In Pyramiden ist kein Platz für kollektive Führung. Eine deutliche Mehrheit der Befragten wünscht sich, dass ihr Führungspotenzial mehr gewürdigt und gefördert wird. Der Haken: Selbst wenn Babyboomer und Generation X Verantwortung abgeben – in den Konzernpyramiden kann immer nur eine Minderheit Managementpositionen erhalten. Dieses Problem entfällt in demokratischen Strukturen weitgehend. Hier geht es nicht mehr (in erster Linie) um Jobtitel. Stattdessen kann jeder sein (Führungs-)Potenzial wirklich zur Entfaltung bringen. Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Kollaboration ersetzen Matrixkäfige, Abstimmungsschleifen und Positionskämpfe.
2.   Die Generation Y führt mit anderen Prioritäten. Die Deloitte-Studie zeigt auf, dass viele junge Fachkräfte ihre persönlichen Werte aufrecht erhalten, wenn sie auf der Chefetage ankommen. 61% der Millennials in höheren Führungspositionen haben schon Aufgaben abgelehnt, die gegen ihre Werte verstießen – gegenüber 49% aller Befragten. Daraus folgt: Werteorientierung ist keine Jugendsünde, sondern gewinnt mit wachsender Erfahrung eher an Bedeutung. Auch ein weiteres Ergebnis der Studie spricht dafür, dass die Führungskräfte der Zukunft andere Prioritäten als ihre Vorgänger haben. Auf die Frage, welche Werte Unternehmen langfristigen Erfolg bringen, werden Mitarbeiterzufriedenheit, ethisches Handeln und Kundenfokus mit Abstand am meisten genannt. Profitorientierung landet mit nur 5% weit abgeschlagen. Unternehmen mit demokratischen Meinungsbildungs- und Entscheidungsstrukturen, in denen diese neuartigen Sichtweisen schon jetzt Gehör finden, werden deutlich weniger Nachwuchstalente verlieren.
3.   Demokratie wird sich in größeren Unternehmen erst durchsetzen, wenn die Millennials sie einfordern. Es ist nachvollziehbar, dass viele Angehörige der Generation Y sich mehr Führungsverantwortung wünschen oder in immer kürzeren Intervallen den Arbeitgeber wechseln. Letztlich sind dies für mich aber nur Symptome, die zeigen: Die Unzufriedenheit mit dem Status quo wächst. Es wäre wünschenswert, dass die Millennials mehr Energie in Konzeption und Aufbau neuer, demokratischer Strukturen in ihren Organisationen investieren. Dass sie eine gute Verhandlungsposition haben, steht außer Frage. Die immer zahlreicheren Angebote zur Stärkung der Work-Life-Balance sowie zu flexiblen Arbeitszeiten wären ohne den Druck der jungen Generation wohl nie entstanden. Die Deloitte-Studie legt nahe, dass die Millennials in mittelständischen und großen Unternehmen Werte wie Mitbestimmung und Selbstorganisation hingegen bisher eher selten einfordern. Natürlich kann sie niemand zu ihrem Glück zwingen. Ich vermute, es braucht schlichtweg mehr und sichtbarere Beispiele demokratischer Unternehmen auch jenseits der Start-up-Szene. Dann könnten viele Millennials erkennen, dass ihre teils diffusen Sehnsüchte keine Utopie bleiben müssen.
Welchen Reim machen Sie sich auf die Ergebnisse der Studie? Ich bin gespannt auf ihre Kommentare. Übrigens, für mich fühlt es sich irgendwie eigenartig an, meine Leserinnen und Leser zu siezen. Noch so eine Konvention, mit der sich die Generation Y schwer tut. Wie fänden Sie es, von mir geduzt zu werden?
Ach ja, eine Sache habe ich noch gar nicht erwähnt: Ich bin 32 Jahre alt. Und seit Mai 2016 wohne ich in Berlin. Vielleicht klappt es ja hier mit dem Erwachsenwerden.
Nächste Woche lesen Sie: Was zwei Personaler über die Generation Y denken, wie ein Berliner Start-up Unternehmensdemokratie lebt, und warum 25 Leute (von Millennials bis Babyboomern) sich für drei Tage treffen, um neue Formen der Zusammenarbeit zu erleben.
Herzliche Grüße
Arne

Quelle

• Deloitte: The 2016 Deloitte Millennial Survey. Winning over the next generation of leaders; abgerufen am 04.08.2016 via http://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html

Bildnachweis

• Beitragsbild: hehaden, gemeinfrei
• Generation Y: Patrick Marioné, gemeinfrei