Echte Teamarbeit, Basisdemokratie und was das eine mit dem anderen zu tun hat.

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Am 26. Oktober erreichte mich ein Retweet von unserem Autoren Conny Dethloff: “Echte Teamarbeit ist keine Basisdemokratie.” Ich hatte dieser Pauschalaussage nicht zugestimmt. Aus meiner Sicht kann es durchaus Fälle geben, in denen Teamarbeit basisdemokratisch organisiert ist. Daraus hat sich dann erst mal eine kleine Twitterdiskussion ergeben, die aber natürlich nicht allzu effektiv und der Komplexität des Themas angemessen war. So entstand die Idee, daraus eine Diskussion hier im Blog zu machen.

Andreas: Conny, wir sollten zu Beginn erst mal klären, was wir a) unter Basisdemokratie und b) unter “echter Teamarbeit “ verstehen. Wie begreifst Du diese Begriffe?

Conny Dethloff beim Logistik Forum 2016. © Name Nachname
Conny Dethloff beim Logistik Forum 2016. © Verein Netzwerk Logistik 2016

Conny: Danke Andreas, für die Idee zu diesem Interview. Zu Deiner Frage.
Echte Teamarbeit entsteht in meinen Augen, wenn sich eine Gruppe von Menschen zur Bearbeitung eines dedizierten Themas zusammenfindet. Innerhalb der Gruppe sind alle für die Bearbeitung des Themas notwendigen Skills, Kompetenzen und Erfahrungen auf die Menschen verteilt vorhanden. Die Menschen sind dem Thema gegenüber sinngekoppelt. Entscheiden darf grundsätzlich Jeder, aber in Abhängigkeit seiner Kompetenzen. Also Derjenige, der zu einer dedizierten Fragestellung die meisten Skills mitbringt, entscheidet. Die Fragestellung, wer wann entscheidet ist innerhalb der Gruppe implizit klar. Es sind also viele kontextabhängige Hierarchien vorhanden.

Basisdemokratie im Gegensatz dazu verbinde ich mit dem Phänomen, wenn innerhalb einer Gruppe von Menschen Jeder bei allen Themen, egal welche Erfahrung Jemand hat, mitreden darf. Auf dieser Art und Weise wird diese Gruppe nie oder schwerlich zu einem echten Team zusammen wachsen.
Und Du? Wie definierst Du die beiden Begriffe?

Andreas: Dein Verständnis “echter Teamarbeit” teile ich bis auf einen Punkt: Das immer derjenige mit den meisten Fähigkeiten zu einer Fragestellung entscheidet. Warum? Dann kann es zur Expertokratie kommen, zu Erfahrungs- bzw. Erfolgsfallen, auf die ich in meinem Buch “Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen” eingegangen bin. Sprich: Experten haben natürlich einen Vorsprung an Erfahrung, Kompetenzen und (deklarativem) Wissen. Das führt oft zu besseren Entscheidungen als bei Laien. Es kann aber auch dazu führen, dass die ExpertInnen zu schnell ihre alten Erfahrungen auf die aktuelle Situation übertragen und dabei relevante Unterschiede übersehen. Oder zu sehr von der eigenen Kompetenz überzeugt sind. Eines der tragischsten Beispiele dafür war John Edward Smith, ein bis dahin extrem erfolgreicher Kapitän. Bis er kapitale Fehler beim Kommando über die Titanic beging.
Desweiteren zeigen ja die Ergebnisse und die Forschung zu kollektiver Intelligenz, das heterogene Gruppen häufig zu besseren Entscheidungen kommen, als ExpertInnen alleine. [Link Surowiecki].
Das liegt an dem, was ich in diesem Kontext “Anfängergeist” nenne: Offen und von alten Erfahrungen unverstellt auf Herausforderungen zugehen. Es waren ja oft die Laien, die kreative Lösungen erreichten. Wenn wir Laien einbeziehen, entsteht Multiperspekivität. Experten können eben auch zu Gefangenen der eigenen “Skills” werden.
Summa summarum zur Teamarbeit: Ich plädiere für einen Einbezug von Nicht-Experten. Ob dann am Ende methodisch per konsultativem Einzelentscheid, mit integrativer Entscheidungsfindung oder systemischen Konsensieren oder sonstwie gearbeitet wird, ist offen.
Zur Basisdemokratie: Ich versteh darunter nur die Option, dass sich jeder, der will, an Entscheidungen beteiligen kann. Wie das methodisch umgesetzt wird ist dabei offen. Ich bringe das immer so auf den Punkt: “Jeder darf mitgestalten, keiner muss UND alle tragen die Konsequenzen.” Basisdemokratie heißt für mich nicht, dass alle wild rumdiskutieren und am Ende wird per trivialem Pro, Contra und Enthaltung abgestimmt. Dann entsteht schnell zerstörerischer Blödsinn, wie beim Brexit.
Macht davon irgendwas Sinn für Dich?

Conny: Deine Punkte im Kontext Erfahrungs- und Erfolgsfalle teile ich.

Ich meine mit dem Begriff “Fähigkeit” aber nicht nur kognitive Fähigkeiten, wie Wissen. Wissen bekommt in komplexen Umgebungen immer weniger Wertigkeit. Soziale Fähigkeiten, wir Selbstreflektion und Menschenzugewandtheit werden wichtiger. Ich suche deshalb für Teams auch nicht nur ausgesprochene Experten, sondern auch Generalisten. Ausgewiesene Fachexperten für dedizierte Fragestellungen dürfen natürlich nicht fehlen. Die Ratio muss nur stimmen. In den meisten Gruppen von Menschen herrscht heute ein Übergewicht an Spezialisten vor, was sie nicht zu Teams werden lässt.

Du merkst, hoffe ich, dass ich den Begriff Fähigkeit im Kontext Entscheidungen breiter fasse, und nicht nur auf Wissen und Erfahrung im zu entscheidenden Thema abziele. Und klar, Neues kann nur entstehen, wenn Menschen involviert sind, die in der Vergangenheit noch rein gar nichts mit dem zu bearbeitenden Thema zu tun hatten.

Schwierig an dem Punkt begreife ich den Übergang von heute kontextlos vorherrschenden Hierarchien in Unternehmen, wo die Manager oft auf Basis ihrer rein fachlichen Fähigkeiten in der Vergangenheit befördert wurden, hin zu einer unternehmensdemokratischeren Umgebung. Wie bekommen wir genau diese Manager dazu, ihre Entscheidungskompetenzen abgeschwächter einzuwerten? Was ist Deine Erfahrung?
Deine Argumente zur Basisdemokratie werte ich ebenfalls als schwierig ein, vor allem der Fakt “Jeder darf mitgestalten.” Grundsätzlich kann ich dem Positives abgewinnen. Wie verhindert man in solchen Fällen aber sinnlose und nicht endend wollende Diskussionen, die dann zu “Brexit-Situationen” mutieren? Geht das rein über eine Methodik? Ich habe da eher nicht so gute Erfahrungen gemacht.

Andreas Zeuch beim Smart-Work Camp 16, ©Nikolaus KurNIK
Andreas Zeuch beim Smart-Work Camp 16, ©Nikolaus KurNIK

Andreas: Verstehe, dann habe ich Deine Vorstellung von “Skills” falsch verstanden. Jetzt bin ich diesbezüglich im Boot.
Zur Basisdemokratie:

  1. Fakt ist, dass nicht immer alle mitbestimmen wollen. Genau das ist ja eine übliche, immer wieder vorgebrachte Kritik an der Unternehmensdemokratie. Das es angeblich im Gegenteil eher so wäre, das zu wenige mitgestalten wollen. Das halte ich nun wiederum für übertrieben. Aus einigen, die gesagt bekommen wollen, was sie zu tun und zu lassen haben, wird plötzlich die Mehrheit. Das das zumindest fraglich ist, zeigt ja auch die aktuelle Studie “Der Ruf nach Freiheit” vom Oktober 2016.
  2. Wir reden über Teams und da habe ich die Erfahrung gemacht, dass es sehr wohl mit passenden Methoden möglich ist, alle, die interessiert sind, konstruktiv in Entscheidungen einzubeziehen. Das setzt voraus, dass sich das Team auf passende Methoden geeinigt und sich auf deren Einhaltung verpflichtet hat. Was wiederum Teil einer professionellen Demokratisierung der Arbeit ist.
  3. Zum Brexit: Das ist ein grandioses Beispiel für handwerkliches Dilettieren! Die Wahl der Methoden, also das, was ich EntscheidungsDesign nenne, ist vollkommen unangemessen. (a) ist es Irrsinn, eine derart komplexe und folgenreiche Entscheidung zu treffen, ohne den BürgerInnen eine Infrastruktur zur Verfügung zu stellen, um einen angemessenen Diskurs führen zu können. (b) war es ebenso fahrlässig, eine einfache Mehrheit entscheiden zu lassen. Das waren nicht mal 2% mehr, die den Brexit wollten. (c) ist es idiotisch, ein trivialisierendes Verfahren anzuwenden, bei dem sich die Bürger nur dafür oder dagegen entscheiden oder enthalten können. Hier hätte ich zB das Systemische (Online)Konsensieren sinnvoll gefunden: Die Bürger äußern ihren Widerstand gegen den den EU Verbleib, zB auf einer Skala von 0-10. Dann hätte man dieses Gestaltungsrecht mit der Pflicht koppeln können, die “Wahl” auch zu begründen. Komplex, ich weiß, aber machbar. So könnten wir (rechtsradikalem) Populismus den Boden entziehen. Da könnten wir jetzt vermutlich lange weiter drüber diskutieren, aber eines scheint mir klar: Die ganzen Referenden kranken an völlig dysfunktionalen Methoden durch Trivialisierung von Komplexität. Hier wäre eine tolle Möglichkeit, die Errungenschaften digitaler Technologien für etwas wirklich Wichtiges und Sinnvolles einzusetzen.
  4. Aber es geht ja um Teams. Ein passendes EntscheidungsDesign vorausgesetzt, können wir meiner Erfahrung nach darauf vertrauen, dass sich die MitarbeiterInnen sinnvoll verhalten. Jeder der nicht grenzdebil ist, kapiert, das man nicht bis zum Sankt Nimmerleinstag diskutieren kann, weil man sonst den jeweiligen Organisationszweck vor die Wand fährt. Und sollten diejenigen, die das nicht kapieren (wollen), in der Überzahl sein, ist wohl vorher in der Personalauswahl was schief gelaufen. Oder danach wurden ehedem engagierte MitarbeiterInnen durch eine miese Unternehmenskultur nachhaltig versaut

Conny: In den Themen Entscheidungsdesign stimme ich voll mit Dir überein. Ich glaube auch daran, dass eine richtige Methodik helfen kann, gemeinschaftlich gute Entscheidungen herbei zu führen.

Allerdings, und nun komme ich auf meine erste Frage von eben zurück, muss die richtige Einstellung der Beteiligten damit einhergehen. Methoden werden wie Prinzipien auch stets interpretiert. Unangepasste Einstellung führt dann zu einer unangepassten Interpretation der Methode und damit zu einem unangepassten Einsatz dieser.

Ich bin total bei Dir, dass Jeder, der nicht grenzdebil ist, einsehen muss, dass nicht endlos diskutiert werden kann. Ähnlich könnte ich anmerken, sollte auch Jeder kapieren, dass Diejenigen entscheiden sollten, die es auch können. Logisch. Nur sind wir hier rein auf der rationalen Ebene unterwegs.

Was passiert aber, wenn Manager ihr Hoheitsgebiet in Gefahr sehen? Dann blockieren sie die Entscheidungsprozesse. Sie habe Angst nicht mehr gebraucht zu werden. Wie bekommen wir genau diese Manager dazu, ihre Entscheidungskompetenzen abgeschwächter einzuwerten ohne dass sie Angst haben müssen? Denn Angst ist in Phasen des Wandels ein eher schlechter Berater.

Andreas: Das, was Du Einstellung nennst, firmiert bei mir unter dem Begriff “Haltung” – und die ist zentral für den sinnvollen und zieldienlichen Gebrauch von jedweden Instrumenten und Methoden. Deshalb hatte ich das vorletzte Kapitel von “Alle Macht für niemand” auch “Eine Frage der Haltung” genannt. “Instrumente und Methoden” war dann folgerichtig nur der Untertitel. Genau das scheint mir viel zentraler als die Frage, ob echte Teamarbeit Basisdemokratie sei oder nicht, die wir ja aus dem simplifizierenden Tweet abgeleitet hatten. Basisdemokratie ist eine gesellschaftliche Form der Verfassung und damit eine abstrakte Form von Methode, die dann durch konkrete Methoden wie Referenden etc. realisiert wird. Und wohin der Irrsinn dieser Referenden führen kann, erleben wir ja gerade schmerzlich in Europa.

Last not least: Ja, Angst ist ein schlechter Berater, sofern sie unbewusst und intransparent ist. Angst kann aber auch, wenn wir uns ihrer vollauf bewusst sind und sie nicht kaschieren sondern in eine radikale Besprechbarkeit bringen, äußerst wertvoll sein. Sie kann uns wie ein Seismograph warnen. Nur ein Tor hat grundsätzlich keine Angst. Aber genau das ist auch wieder eine Frage der Haltung.
Ich fasse für mich zusammen:

Echte Teamarbeit hängt von der Haltung ihrer Mitglieder ab.

Passt das für Dich?

Conny: Besser hätte ich es nicht formulieren können. Da bin ich absolut einig. Ich danke Dir für den für mich spannenden und erkenntnisreichen Dialog.

Andreas: Danke mal wieder, Conny, für dieses zumindest für mich inspirierende Gespräch!

 

Herzliche Grüße
Andreas

Bildnachweis

  • Beitragsbild: NASA/Jaimes Blair, gemeinfrei
  • Conny Dethloff: © Verein Netzwerk Logistik 2016
  • Andreas Zeuch: © Nikolaus KurNIK 2016

 

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