Letztes Jahr veröffentlichte Capgemini eine Folgestudie zu einer bereits 2012 erstmals von ihnen durchgeführten Untersuchung. Aktuell wird erwartet, dass die Investitionen in die zur digitalen Transformation nötigen Technologien wie Hard- und Software und Services die zwei Billionen Dollar Marke übertreffen. Damit sei das Investitionsengagement zum Aufbau der nötigen Infrastruktur wohl kaum fraglich. Erschreckenderweise gelingt es den untersuchten Firmen jedoch nicht oder nur in einem sehr geringen Umfang, diese Investitionen in gelungene digitale Transformationen umzusetzen.
Studiendesign
Die Stichprobe umfasste 1338 Führungskräfte aus 757 global operierenden Unternehmen. Davon waren 38% Führungskräfte, 31% leitende Angestellte und 30% Geschäftsführer/Vorstände. Die Branchen der untersuchten Unternehmen verteilten sich folgendermaßen:
Bezüglich der geografischen Aufteilung stammten die meisten Unternehmen aus den USA (22%), mit einigem Abstand gefolgt von Deutschland (11%), Großbritannien (10%), Frankreich und Indien (je 8%), Australien, Italien und Spanien (je 6%). Die restlichen Unternehmen und Befragten stammten aus Brasilien, Niederlande, Schweden, Belgien, Norwegen, Mexiko und Sonstigen Ländern. Insofern ist diese Untersuchung als durchaus für Deutschland relevant.
Mit dem vorliegenden Bericht, “Understanding digital mastery today”, fokussierten die Autor*innen auf drei Schlüsselbereiche:
- Einschätzung, inwiefern die Unternehmen mit der digitalen Transformation in den letzten sechs Jahren vorangekommen sind
- Die größten Herausforderungen, denen die Unternehmen bei der “Implementierung” der digitalen Transformation begegnen
- Die wichtigsten Empfehlungen, wie Unternehmen ihre digitale Transformation fortsetzen können, basierend auf den Erkenntnissen, was “digital masters” aktuell von anderen Unternehmen unterscheidet
Studienergebnisse
In der Studie von 2012 stellte Capgemini ihr “Digital Mastery Framework” vor. Gemäß dieses Rahmenwerks sollten sich Organisationen in zwei Dimensionen entwickeln, um die digitale Transformation zu meistern. Erstens digitale und zweitens Führungsfähigkeiten:
- “Digital capabilities are the use of technology to change how the company interacts with customers, operates internal processes, or defines its business model.
- Leadership capabilities are about creating the necessary conditions required to drive the transformation.” (Capgemini 2018: S. 3)
Sechs Jahre später zogen die Studienleiter*innen einen direkten Vergleich zu den Ergebnissen dieser Dimensionen von 2012. Soviel schon vorab: In dieser Zeit sollte es, so dürfen wir annehmen, einen deutlichen Fortschritt gegeben haben. Weit gefehlt. Vielmehr sieht es so aus, als ob das Klischee der Echternacher Springprozession – zwei Schritte vor, einer zurück – geradezu rasant wäre gegenüber der Entwicklung der digitalen Transformation der untersuchten Unternehmen. Trotz über einer halben Dekade Zeit zu experimentieren, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen, neuer Erkenntnisse, neuer Technologien und so weiter: In Themenfeldern, die für eine gelungene digitale Transformation zentral sind, sieht es mittlerweile signifikant schlechter aus als 2012.
So waren 2012 immerhin 45% der Meinung, die für die digitale Transformation nötigen Führungsqualitäten im Unternehmen vorweisen zu können. Sechs Jahre später glauben das nur noch 35%. Und an den Digitalen Fähigkeiten hatte sich rein gar nichts geändert. Es sind noch immer 39%, die aussagen, sie würden über diese notwendigen Fähigkeiten verfügen.
Da stellt sich einmal mehr die Frage, wofür das Top-Management der globalen Konzerne eigentlich seine exorbitanten Spitzengehälter bekommt. Denn im weiterhin zentralistischen Top-Down sind sie die Strippenzieher und Puppenspieler. Und somit in der Verantwortung, ihre Unternehmen ins digitale Zeitalter zu führen. Womit wir zugleich die Funktionalität der Aufsichtsräte hinterfragen können. Wer kontrolliert die Kontrolleure? Denn offensichtlich haben auch sie bezüglich der digitalen Transformation ihren Job nicht erledigt. Aber es geht noch weiter.
Wo noch 38% datengestützte Entscheidungen aktiv fördern, was auch nicht gerade viel ist, nimmt der Anteil bei der Ermutigung zu schnellen, unabhängigen Entscheidungen noch weiter ab. Nur 34% haben verstanden, dass digital transformierte Unternehmen nicht die alte formal-fixierte Hierarchie weiter reproduzieren können. Es braucht statt dessen eben viel mehr Optionen selbstbestimmter Arbeit, um die Netzwerklogik angemessen umsetzen zu können.
Und irgendwie scheint auch das alte Vorschlagswesen immer noch Schatten aus der Vergangenheit auf die digitale Zukunft zu werfen: Während bei den digitalen Pionieren 55% aussagen, dass die Mitarbeitenden dort keine bürokratischen Hürden zu überwinden hätten, um Ideen vorzuschlagen, sind es bei den digitalen Anfängern gerade 19%. Das passt dazu, dass bei den Pionieren immerhin 60% der Angestellten Verantwortung für die operative Umsetzung neuer und innovativer Ideen übernehmen, während es bei den Anfängern 16% sind.
Nun stellt sich naheliegenderweise die Frage, woran diese Misere wohl liegen könnte. Auch dazu gibt die Studie interessante Hinweise: In der ersten Studie waren mit 49% fast die Hälfte der Befragten der Auffassung, dass die Mitarbeitenden ausreichend in die digitale Transformation eingebunden wären indem sie an der Auseinandersetzung um digitale Initiativen teilnehmen könnten. 2018 waren es nur noch 36% und in Deutschland sogar nur 27%. Einmal mehr zeigt sich der Sinn und Zweck von Partizipation. Insbesondere, wenn es im Rahmen der digitalen Transformation um weitaus kollaoborativere Arbeitsstile und Vernetzung geht, als bisher. Die Autor*innen bringen das mit einer Überschrift gut auf den Punkt:
“Organizations do not make employees partners in the transformation program.” (a.a.O.: 10)
Darüber hinaus gibt es keine breitflächig geteilte gemeinsame Vision der jeweils avisierten digitalen Transformation zwischen leitenden Angestellten und deren untergebenen Führungskräften. Lediglich 36% der Befragten gaben an, dass diese beiden Führungsebenen eine entsprechende gemeinsame Vorstellung hätten. Somit hapert es also zudem am gemeinsamen Zielbild bei den Führungskräften. Offensichtlich ist auch der Sinn und Zweck einer “Shared Vision”, die Peter Senge bereits 1990 (sic!) in seinem wegweisenden Buch “Die fünfte Disziplin” darlegte, immer noch nicht angekommen. Das Beharrungsvermögen der Top-Down-Logik ist durch und durch beeindruckend.
Einmal mehr frage ich mich, ob globale Konzerne, ob diese Dinosaurier auf lange Sicht überleben werden. Aktuell wird immer noch so getan, als ob sie das Nonplusultra des Kapitalismus wären. In gewisser Weise sind sie das fraglos. Aber es zeichnen sich allmählich die ersten Risse in den polierten Marmor- und Glasfassaden ab. Vielleicht liege ich ja mit meiner Frage nach dem Ende der Konzernokratie nicht ganz falsch.
Herzliche Grüße
Andreas
Literatur
- Bonnet, D. et al. (2018): “Understanding digital mastery today. Why companies are struggling with their digital transformations.” Capgemini
Bildnachweis
- Beitragsbild: Studiencover
- Diagramm: Andreas Zeuch
