Neulich erhielt ich einen Newsletter der Agentur Gorus. Ich überflog den Text und stolperte am Ende über eine kurze Beschreibung der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens. Einmal mehr war ich überrascht, dass schon wieder ein Unternehmen, und diesmal sogar eines, das ich kannte, deutliche Züge von New Work trägt. Also funkte ich den Gründer, Inhaber und Geschäftsführer Oliver Gorus an – und gewann ihn für ein Gespräch über sein Unternehmen.
Andreas: Oliver, vielen Dank, dass Du bereit bist, über Dein Unternehmen zu sprechen. Zu Beginn wäre ich dankbar, wenn Du unseren Leser*innen kurz etwas über Dich erzählst und wie es zur Gründung der Agentur kam.
Oliver: Gerne. Vielen Dank, Andreas, für dein Interesse. Ich wollte mal Fußballprofi werden, bin auf dem Weg auch weit gekommen, musste das aber wegen einer schlimmen Verletzung mit 17 Jahren aufgeben. Dann habe ich Physik studiert, habe das aber auch abgebrochen, diesmal allerdings freiwillig. Nach einer kaufmännischen Lehre habe ich dann als Buchhändler gearbeitet, bin dann zum Verlag gewechselt und habe für den damals größten Fachverlag der Welt Bücher an Buchhandlungen verkauft.
Dann habe ich nochmal die Seiten gewechselt und war vor etwa 20 Jahren Lektor und Programmleiter in einem Verlag. Dort kam mir die Idee für die Agentur. Und zwar deshalb, weil es für mich damals immer die größte Freude war, mit Leuten zu sprechen, die wirklich etwas zu sagen haben. Fitte, intelligente, interessante Menschen mit einem soliden fachlichen Hintergrund, einem echten Grund zum Publizieren, einer tolle Story und einer durchdachten Buchidee.
Mein größter Frust war dann, wenn ich genau diesen guten Leuten absagen musste, weil die Buchkonzepte und Probekapitel, die ich dann einige Zeit später von ihnen auf den Tisch bekam, oft handwerklich einfach zu schlecht waren. Und das kam sehr häufig vor. Damals dachte ich: Wenn es doch nur einen Buchberater gäbe, so eine Art Konzeptdoktor, eine Positionierungsfirma, zu der ich diese hoffnungsvollen, eigentlich großartigen Autoren schicken könnte. Jemand, der sie mal so richtig an die Hand nähme, um sie erstmal zu positionieren, das Thema sauber zuzuschneiden, einen geilen Titel zu entwickeln, eine saubere Dramaturgie zu bauen, einen erstklassigen Text zu schreiben … Aber sowas gab es nicht.
Seit damals im Verlag weiß ich: Für mich ist eines der schlimmsten, frustrierendsten Dinge: Einer hat etwas Gutes, Wichtiges, Relevantes zu sagen, und kein Schwein interessiert sich dafür. Darum habe ich mir zur Aufgabe gemacht: Ich sorge dafür, dass Menschen, die etwas zu sagen haben, auch gehört werden und Resonanz bekommen. Also kündigte ich 2002 beim Verlag und gründete genau das Unternehmen, das ich mir als Lektor gewünscht hatte. Ich wurde ein Berater für Persönlichkeiten, die mit der Öffentlichkeit kommunizieren, egal auf welchem Kanal. Und das funktioniert! Aus dem Einzelunternehmen wurde in den letzten 17 Jahren eine Gruppe von vier kleinen Unternehmen, wir sind gerade 20 Leute in Moos, Radolfzell, Konstanz, München und auf Mallorca.
Andreas: Eine schöne Entwicklung! Jetzt wäre es äußerst interessant zu erfahren, wie Du bei der Gründung vorgegangen bist: Hattest Du da von Anfang an auch an das Thema Selbstorganisation und Partizipation gedacht? Oder hat sich das erst später aus den ersten Erfahrungen ergeben? Die meisten Gründer haben ja verständlicherweise klassische Unternehmensstrukturen mit dem typischen Organigramm im Kopf, weil wir das alle nun mal am ehesten kennen.
Oliver: Nein, die für uns richtige Art der Organisation spielte in den ersten Jahren überhaupt keine Rolle. Ich war zu Beginn mehr oder weniger ein Selbständiger mit umfangreicher Assistenz. Das Unternehmen lebte von meinem Fachwissen und meiner Kundenorientierung.
Ich war der allwissende und alles kontrollierende Chef – und die Folge war natürlich, dass kein Mitarbeiter wirklich sein Bestes gab oder sich positiv entwickelte. Ich ging damals meinen Mitarbeitern bestimmt furchtbar auf den Wecker und ich meinerseits war chronisch enttäuscht von ihnen.
Diese defizitäre Organisation wurde dann von der Macht des Faktischen gekillt, als wir schlicht zu groß geworden waren. Da ging dann gar nichts mehr. Ich war kurz vor dem Burnout, meine Mitarbeiter waren hauptsächlich mit Meetings beschäftigt und redeten mehr über die Arbeit als zu arbeiten und unsere Kunden wurden merklich unzufrieden.
Mir wurde damals klar, dass es so nicht weiterging. Schon alleine aus gesundheitlichen Gründen. Nach einigem Überlegen sah ich damals zunächst zwei Möglichkeiten: Entweder zurückschrumpfen, teurer werden und eine kleine aber feine Agentur werden, die alleine an meinem Können hängt. Oder weiter wachsen, dann aber verbunden mit einer “Professionalisierung” – also klassische Pyramidenorganisation, Managementstrukturen, Abteilungen, Meetings, Berichte, Jahreszielgespräche und der ganze Kram.
Ich überlegte nicht lange, dann stand für mich fest: Ich will beides nicht! Stattdessen: Ich wollte wachsen UND klein bleiben. Gleichzeitig. Ich wollte kein Management-Theater. Aber ich wollte mich auch nicht mehr aufreiben. Dafür suchte ich einen Weg.
Ich habe ihn gefunden.
Andreas: Wow, das sind mal ehrliche Worte, Danke Dir! Ok, den Beginn des Weges und den Auslöser verstehe ich voll und ganz. Du wolltest also die scheinbare Quadratur des Kreises – aber wie hast Du dann die Lösung gefunden und wie hast Du, wie habt Ihr Euch auf den Weg gemacht?
Oliver: Ich bin ja in der privilegierten Situation, mit einigen der besten Köpfe der Wirtschaft in Deutschland, der Schweiz und Österreich intensiv zusammenarbeiten zu dürfen – weil wir sie bei der Selbstvermarktung und beim Publizieren beraten und unterstützen. Dabei hatte ich viel Gelegenheit, mich anlässlich ihrer Buchprojekte mit ihren inhaltlichen Konzepten auseinanderzusetzen, und natürlich habe ich auch die Chance ergriffen, intensiv mit ihnen zu diskutieren: über Organisation, über Unternehmenskultur, über New Work, über Teamarbeit, über Kreativität, über Selbstorganisation, über Wertschöpfung und über vieles mehr. Dabei lag irgendwann die Idee der Zellteilung auf dem Tisch. Mein Konzept ist nun, dass ich das Unternehmen, wenn es zu groß geworden ist, um wie ein Start-up zu funktionieren – also schnell, wendig, selbstorganisiert, kundenorientiert, stark wachsend – einfach in zwei oder drei Teile zerlege und so aus einer größeren Firma zwei oder drei kleinere mache. Das mache ich natürlich nicht über die Köpfe meiner Mitarbeiter hinweg, sondern mit ihnen. Und das klingt jetzt so einfach, aber natürlich gibt es da viele Details, die zu beachten sind.
Beim ersten Mal ging das nicht ganz reibungslos über die Bühne. Aber mittlerweile sind wir in der dritten Generation der Gorus Gruppe und wir haben schon etwas mehr Übung darin. Die letzten Zellteilungen liefen schon ziemlich flüssig ab. Und mehr und mehr werden die Vorteile davon sichtbar, auch für die Mitarbeiter.
Andreas: Vielleicht sollten sich mal ein paar Verlage etwas davon abschneiden, die verlegen ja so manche Wirtschaftsautor*innen und interessieren sich ihrerseits aber nicht im Geringsten für eine mögliche Transformation der eigenen Kultur und Struktur, beziehungsweise allgemeiner gesagt: für das, was Ihre Autoren in den gemeinsam erarbeiten Büchern eigentlich sagen. Ich hätte da so ein paar im Kopf… Aber um die geht es uns ja nicht. Was waren denn die aus Deiner Sicht wichtigsten Details der Zellteilung und welche Vorteile werden sichtbar?
Oliver: Ich möchte da kein Rezept ausgeben. Denn ich glaube, jeder muss für sich und sein Unternehmen eine eigene, passende Lösung finden. Insofern kann unser Fall nur ein Anstoß oder eine Idee sein, die aber vermutlich nicht 1:1 für andere Unternehmen passt. Ein paar der wichtigsten Details sind für mich:
Es geht nur mit den Mitarbeitern, ich kann nicht über sie entscheiden oder verfügen, sondern ich muss sie im Entscheidungsprozess beteiligen, auch wenn ich als Eigentümer das letzte Wort habe. Und: Die Mitarbeiter brauchen Zeit, um sich an Veränderungen zu gewöhnen, auch wenn sie einverstanden sind. Es geht also nicht hopplahopp. Dann: Es geht nur in wirtschaftlich guter Lage. Eine Zellteilung kostet erstmal Zeit und Geld, anschließend zahlt sich diese Investition durch stärkeres Wachstum wieder aus, aber eben nicht sofort. Des Weiteren: Nach der Zellteilung müssen es Unternehmen sein, die selbständig existieren können, also vollständige Wertschöpfungskreisläufe haben. Sonst wären es ja nur “Abteilungen” eines größeren Unternehmens. Außerdem: Damit die Kundenbeziehungen nicht leiden, wenn sich Firmennamen und Kontoverbindungen und Ansprechpartner usw. ändern, braucht es eine gute Außenkommunikation und gefestigte, vertrauensvolle Kundenbeziehungen. Letztendlich ist der Grund für eine Zellteilung ja, dass das Unternehmen bessere Leistungen für den Kunden bieten will, also wieder schneller, wieder qualitätsvoller, wieder zuverlässiger werden will. Das kann man den Kunden auch so sagen. Und genau das sind letztlich auch die Vorteile: Je weniger sich ein Unternehmen mit sich selbst beschäftigt, desto mehr kann es für die Kunden leisten.
Unser idealistisches, also nie vollständig erreichbares Ziel ist immer: Alle Mitarbeiter im Team sollen sich von der ersten Minute bis zur letzten Minute eines jeden Tages um ihre Kunden kümmern – nicht um Chefs und Kollegen, nicht um Meetings, Berichte, Ziele, Excel-Listen und sonstigen Managementkram.
Andreas: Da bin ich voll bei Dir: Es gibt keine (Patent)Rezepte oder im Business Denglisch: Best Practice. Natürlich sind deshalb Deine und Eure Erfahrungen nur ein Impuls. Aber es gibt sehr wohl Aspekte, die in der einen oder anderen Form öfter auftreten werden. Und da finde ich die Punkte, die Du eben erklärt hast, sehr wertvoll und hilfreich. Was ich jetzt noch spannend finde: Welche Erfahrungen hast Du denn mit Deinen Mitarbeitenden gemacht? Gab es da auch Menschen, die keine Lust auf Selbstorganisation hatten? Darauf, selber zu denken, zu entscheiden und auch die Verantwortung zu übernehmen? Das kenne ich aus Veränderungsprozessen immer wieder. Und finde das ebenso normal wie legitim, denn das Recht auf Selbstbestimmung umfasst immer auch das Recht, fremdbestimmt arbeiten zu wollen.
Oliver: Ja, da darf man sich keine Illusionen machen. Es gab zwei grobe Kategorien von Problemen mit Mitarbeitern. Einerseits ein paar Leute, die nach der Zellteilung nicht mehr bei uns bleiben wollten, weil wir in einem selbstorganisierten Team keine Hierarchiestufen brauchen und damit für sie ein für allemal die Möglichkeit dahin war, Teamleiter oder Abteilungsleiter zu werden oder sonst einen Posten zu ergattern. Sie sahen keine “Aufstiegsmöglichkeiten” mehr und sie hatten bei uns auch keine Möglichkeit, durch formale Macht etwas zu erreichen. Die Leute mit Argumenten überzeugen zu müssen, ist einfach mühsamer als sie einfach per Anweisung und Kontrolle zu beherrschen. Ich erwarte von meinen Mitarbeitern, dass sie sowohl führen als auch folgen können. Und das ist gar nicht so einfach. Mitarbeiter, die Hierarchien für sich als Karriereleiter sehen, kommen bei uns nicht klar.
Und andererseits gab es auch die Mitarbeiter, die deshalb bei uns nicht zurecht kamen, weil sie sofort unter Druck durch die Kollegen kamen, wenn sie keinen Bock auf die Übernahme von Verantwortung hatten und lieber im Windschatten anderer mitsegeln wollten. In so kleinen Gruppen wie bei uns kann sich niemand verstecken. Das kann auch ganz schön anstrengend sein. Man darf sich so ein selbstorganisiertes Team eben nicht wie eine Kuscheltruppe vorstellen. Da gibt es manchmal ganz schön heftigen Gruppendruck und durchaus auch harte Kritik untereinander. Für manche ist Verantwortung zu stressig. Das sehe ich ein und das finde ich auch legitim. Ich habe aber gelernt, dass es mein Job ist, darauf zu achten, dass solche Mitarbeiter sich entscheiden: Entweder mitziehen oder gehen – zu unserem Wohle aber auch zu ihrem eigenen Wohle.
Andreas: Du sprichst drei wesentliche Herausforderungen an. Erstens das Problem mit der Karriereleiter, mit dem ihr wahrlich nicht alleine seid. Was bietest Du, was bietet Ihr denn Euren Leuten als Ersatz an? Ich hatte dazu vor nicht allzulanger Zeit eine Alternative vorgeschlagen und jetzt interessiert mich brennend, wie Ihr das Problem löst, außer zu sagen, dass diejenigen, die an einer Karriere, also einem hierarchischen Aufstieg interessiert sind, eben gehen müssen.
Zweitens erwartest Du von Deinen Mitarbeiter*innen, dass sie führen und folgen können. Meiner Erfahrung nach ist das eine der wirklich zentralen Fähigkeiten der neuen Arbeitswelt, mal in der Führung zu sein und dann wieder jemand anderem zu folgen. Dieses Pendeln ist für viele offensichtlich nicht gerade leicht. Wie gut funktioniert das und was unternehmt ihr, um das zu ermöglichen?
Drittens ist die Trennung von Mitarbeiter*innen in praktisch jeder Organisation, die sich transformiert früher oder später ein Thema. Wie geht Ihr da vor, so dass es auch wirklich, wie Du formulierst, zum Wohle aller Beteiligten verläuft?
Oliver: Zum ersten: Ich biete keinen Ersatz für die Karriereleiter an. Aber dafür die Möglichkeit, sich zu entwickeln (was sich dann auch sehr schnell im Gehalt widerspiegelt) und die Chance, auch mal andere Dinge zu tun. Da wir eine Gruppe von Unternehmen sind, können Mitarbeiter sich innerhalb der Gruppe gezielt verändern und dabei viel lernen. Das größte Angebot, das ich bei uns sehe, ist das von sehr viel Freiheit: Meine Leute treffen alle operativen Entscheidungen selbst und das schließt auch ihre eigene Arbeit mit ein. Also wann und wo und wie sie arbeiten, da können sie sehr individuell und auf ihre eigenen Stärken und Bedürfnisse zugeschnitten ihr Feld gestalten. Wir haben keine vorgegebenen Arbeitszeiten, keine Urlaubsanträge und dergleichen, kein Reporting, keine Zielvorgaben usw. Das bietet Raum für Kreativität und Eigeninitiative, aber auch eine gute Vereinbarkeit von Arbeit und Freizeit. Nur müssen die Mitarbeiter eben auch flexibel und selbstbewusst genug sein, damit umzugehen.
Zum zweiten: Ja, das Pendeln zwischen Führen und Folgen ist in der Tat anspruchsvoll. Wir coachen uns da gegenseitig und pflegen eine Kultur der konstruktiven Rückmeldungen.
Was dabei aber außerdem sehr hilft, ist das Konsultationsprinzip: Jeder Mitarbeiter, der eine Entscheidung trifft, muss vorher jemanden seiner Wahl konsultieren. Wenn das korrekt angewendet wird, dann wird es fast unmöglich, nicht zu führen, selbst wenn es sich um introvertiertere Mitarbeiter handelt.
Der Konsultant fungiert dabei als Coach. Und da bei uns alle Mitarbeiter grundsätzlich alle Entscheidungen von Kollegen mittragen, ist das Folgen obligatorisch. Auf diese Weise ist jeder mal in der einen, mal in der anderen Rolle. Mit der Zeit werden alle unsere Leute darin besser.
Zum dritten: Trennungen sind unvermeidlich und meines Erachtens völlig in Ordnung. Interessanterweise hält es sich die Waage: In etwa der Hälfte der Fälle geht die Initiative von mir aus, in der anderen Hälfte vom Mitarbeiter, meistens, weil sich Lebenssituationen geändert haben. Fazit ist fast immer: Es passt nicht oder es passt nicht mehr. Und das kann man gemeinsam feststellen, wenn man ehrlich miteinander spricht. Das ist das wichtigste: Echte Gespräche, keine formellen Gesprächsrituale.
Wenn es nicht weitergeht, gehe ich dann in fast allen Fällen so vor, dass wir eine schnelle Freistellung vereinbaren, um dem Mitarbeiter die Chance zu geben, sich intensiv um einen neuen Job zu kümmern.
Meiner Erfahrung nach ist es bei Trennungen wichtig, den Prozess sehr kurz zu halten und schnell zu reagieren, damit das Team nicht mit Querelen belastet wird. Im Laufe der Jahre habe ich gelernt, da immer schneller und durchaus auch härter zu reagieren: Wenn es nicht passt, dann wird es auch nach vielen Gesprächen nicht passen. Der Schutz der anderen, funktionierenden Arbeitsverhältnisse hat für mich immer Vorrang vor dem einen nicht funktionierenden Arbeitsverhältnis.
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Andreas
Bildnachweis
- Alle Fotos: ©Gorus, mit freundlicher Genehmigung
