Nach dem ersten Teil über die Selbstorganisation bei der Agentur Gorus folgt nun der zweite Teil mit weiteren spannenden Einsichten. Bis hin zu einer kleinen Erlösung im Getöse der Social Collaboration Plattformen. Viel Spaß!
Andreas: Wie sieht es denn bei Euch mit der Partizipationsreichweite aus? Also in welchen Arbeitsbereichen dürfen und sollen Deine Mitarbeitenden entscheiden? Du hattest vorhin explizit den operativen Bereich der (eigenen) täglichen Arbeit genannt. Meines Erachtens wird es aber unternehmerisch noch interessanter, wenn die Belegschaft auch in taktischen und strategischen Bereichen mitgestalten darf. Gerade bei Euch könnte ich mir vorstellen, dass der klassische Personal-Lebenszyklus idealerweise von den Teams selbst verantwortet wird. Also von der Feststellung des Bedarfs, über die Recruiting Strategie, Suche, Auswahl, Einstellung, Onboarding, Betreuung bis hin zur Entlassung. Oder die Auswahl von Projekten, Projektbesetzungen und dergleichen mehr. Strategisch finde ich es immer besonders sinnvoll – denn je komplexer die Entscheidungen werden, umso sinnvoller ist es, Multiperspektivität aus heterogenen Gruppen einzubringen, statt die komplexesten aller Entscheidungen den Masterbrains der Geschäftsführung zu überlassen. Typische Entscheidungsszenarien sind hier für mich Geschäftsmodellinnovationen, Standortentscheidungen, Fusionen/M&A, Strategieentwicklung etc. Wie sieht das bei Euch aus und warum?
Oliver: Na, für Unternehmensfusionen müssen wir uns mangels Gelegenheit keinen Kopf machen, aber beim umgekehrten Fall, der Zellteilung habe ich ja schon beschrieben, dass da alle Mitarbeiter, die es betrifft, von Anfang an voll involviert sind und mitgestalten. Auch bei allen anderen Aspekten, die du aufgeführt hast, gibt es keine Ausgrenzung oder Abschottung durch “Entscheider”. Wir haben ja gar keine Entscheider, deren Job das Entscheiden wäre.
Erst neulich kam im Gespräch mit einem Klienten eine Idee für ein innovatives, vermutlich sehr gut in die Zeit passendes Leistungspaket auf. Der Mitarbeiter, der das Gespräch geführt hatte, dachte über die Idee nach und als er mir das vorschlug, war die Idee schon ziemlich klug ausgetüftelt. Er konsultierte mich, ich konnte im Detail noch etwas beisteuern, und jetzt wird er gemeinsam mit einigen anderen im Team das Leistungspaket ausformulieren und ersten Klienten anbieten. Mal schauen, ob es zündet, das entscheidet ja letztlich immer nur der Markt.
Beim Einstellen neuer Mitarbeiter einigen sich alle anderen im jeweiligen Team, welche Fähigkeiten sie gerne als Ergänzung hätten und wie darum die Jobbeschreibung ausformuliert wird. Und dann läuft ein Prozess ab, der sich im Laufe der Zeit als zielführend herausgebildet hat. Erstkontakt, Telefontest, Hausaufgabe, Probearbeiten, das alles macht das Team völlig selbständig ohne mich. Dabei wird durchaus auch mal kontrovers diskutiert. Erst wenn sich das Team einig ist, dass sie den Bewerber wirklich “haben” wollen, schicken sie den Bewerber zum klassischen Bewerbungsgespräch zu mir. Das kommt also ganz zum Schluss und ich schaue mir darum nur handverlesene Bewerber an, bei denen bereits feststeht, dass das jeweilige Team grünes Licht gegeben hat. Wenn mir der Bewerber dann sympathisch ist und wir uns auf vernünftige Konditionen einigen können, stelle ich ihn ein. Ich arbeite seit einigen Jahren nur noch mit Leuten zusammen, die ich persönlich gut leiden kann. Warum sollte ich auch Zeit und Geld in jemanden investieren, den ich nicht mag? Ich habe gelernt, dass das mein wichtigster Beitrag zum Einstellungsprozess ist.
Wenn ein Mitarbeiter dann neu dazukommt, läuft eine sechsmonatige Einarbeitungsphase ab, die die Kollegen im Team völlig selbständig strukturieren und begleiten. Auch da haben sich hilfreiche Standards herausgebildet, die aber immer weiterentwickelt werden. Derzeit haben neue Mitarbeiter zeitlich wechselnde Paten im Team, die sich um sie kümmern und dafür sorgen, dass der neue Kollege schnell produktiv wird.
Genauso selbständig betreuen die Teams Klienten. Ganz selten, aber durchaus nicht nie betrifft das auch Trennungen von Klienten, wo die Initiative durchaus auch mal vom Team ausgeht. Vor zwei Jahren gab es so einen Fall, wo das Team einem Klienten kündigen wollte, weil die Zusammenarbeit, sagen wir mal, nicht würdevoll genug war, um es euphemistisch auszudrücken. Ich wurde konsultiert, aber die Entscheidung traf das Team, nicht ich, und der Vertrag wurde von uns dann tatsächlich gekündigt, auf den Umsatz haben wir freiwillig verzichtet. Ich denke, das illustriert, wie weitgehend das Entscheiden der Mitarbeiter gehen kann. Das hat durchaus strategische, geschäftskritische Dimensionen.
Meine Erfahrung ist dabei übrigens, dass sich die Mitarbeiter gerade in solchen weitreichenden Fragen überaus verantwortungsvoll verhalten.
Andreas: Sehr schön, ihr deckt also die gesamte Partizipationsreichweite von operativ über taktisch bis strategisch ab. Dass sich die Mitarbeiter*innen auch und gerade in weitreichenden Fragen verantwortlich und offensichtlich auch umsichtig verhalten, deckt sich mit anderen Pionieren. Interessant, dass da so oft die Angst hochkommt, dass dem nicht so sei.
Jetzt gibt es allerdings noch ein wichtiges Thema. Wenn ihr auf Eurer Website schreibt, dass die volle Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit bei den Teams liegt – wer vertritt denn formal-juristisch diese Verantwortung? Im Impressum stehst Du als Geschäftsführer der Orgshop GmbH alleine. Dieses Problem, dass dem Gesellschaftsrecht geschuldet ist, taucht ja zwangsläufig früher oder später auf. Die Aufbau- und Ablauforganisation kann mehr oder minder frei designt werden, aber das Gesellschaftsrecht fordert in jeder Kapitalgesellschaft eine Geschäftsführung oder einen Vorstand und je nachdem weitere formal definierte Gremien wie einen Aufsichtsrat in einer AG.
Oliver: Das ist einfach zu beantworten: Es gehört zu meinen Aufgaben als Unternehmer und Eigentümer, für alles Formal-juristische den Kopf hinzuhalten. Das finde ich auch fair und richtig so.
Andreas: Das ist höchst interessant. Die meisten Unternehmer*innen, die ich kenne, die mit Selbstorganisation arbeiten oder erste Erfahrungen sammeln, kommen an dem Punkt immer wieder ins Straucheln. Sie fragen sich, warum sie die juristische Verantwortung für Entscheidungen übernehmen sollen, die sie selbst nicht getroffen haben – und möglicherweise selbst anders gefällt hätten. Ich neige der Meinung zu, das Rechte und Pflichten in der Balance sein sollten. Je mehr Entscheidungsfreiheit, desto mehr Verantwortungsübernahme. Und die ist im Kontext von Kapitalgesellschaften meines Erachtens zwangsläufig gekoppelt mit juristischer Verantwortungsübernahme. Dabei ist die klassische Argumentation ja eben die, dass das Entscheidungsrecht beim Eigentümer liegt – aber was, wenn der, so wie Du, einen großen Teil dieses Entscheidungsrechts an seine Belegschaft abgibt? Also hake ich nach: Wieso erlebst Du das als fair?
Oliver: Ich sehe Eigentum als Recht, ja sogar als Grund- und Menschenrecht, das aber mit der entsprechenden Verantwortungsübernahme gekoppelt ist. Das heißt, wenn ich 100% der Anteile habe, habe ich 100% der Verantwortung. Wenn ich von meinen Mitarbeitern verlangen würde, dass sie statt meiner juristisch den Kopf hinhalten, dann müsste ich konsequenterweise auch das Eigentum an den Unternehmensanteilen aufteilen. Dazu bin ich nach einigen negativen Erfahrungen in der Vergangenheit nicht bereit. Das ist übrigens auch der Grund, warum ich mir beim Einstellen von neuen Mitarbeitern das letzte Wort vorbehalte: Ich muss letztlich dafür gerade stehen, was meine Leute machen und darum muss ich sicher sein, dass ich meinen Leuten vertraue.
Ich übernehme als Unternehmer naturgemäß ein hohes Risiko. Das gehört nunmal dazu. Und ich werde das Risiko nicht auf Kosten meiner Mitarbeiter minimieren. Unternehmer sein mit Haut und Haaren, das war meine persönliche Wahl. Meine Mitarbeiter wollen Angestellte sein, das heißt, sie wollen das unternehmerische Risiko nicht übernehmen – und ich finde, das ist legitim. Die Verantwortung, die sie als Angestellte tragen – den Kollegen gegenüber, den Klienten gegenüber und mir gegenüber – ist ja auch schon sehr groß und dafür verdienen sie allen Respekt. Mir ist es wichtig, in dieser Hinsicht sehr klar zu sein. Und ich habe den Eindruck, dass meine Mitarbeiter diese Klarheit begrüßen.
Andreas: Gehe ich recht in der Annahme, dass ihr neben Euren Kunden, die ja natürliche Personen sind, auch noch mit Verlagen und anderen Unternehmen zusammenarbeitet? Und wenn ja: Wie läuft denn da die Kommunikation mit denen? Ich kenne das von anderen in etwa vergleichbaren Firmen wie Deiner, dass durch die Transformation und den Wegfall hierarchischer Stufen und klassischer Positionen wie Vertriebsleiter Süd etc. durchaus Probleme entstehen.
Oliver: Ja, natürlich arbeiten wir auch mit anderen Unternehmen zusammen. Oft ist es so, dass die am Anfang nur mit mir reden wollen. Aber nach einer Eingewöhnungsphase, nachdem sie gelernt haben, dass ich für sie im Gegensatz zum Team schlecht erreichbar bin und sie alle relevanten Fragen letztlich ohnehin nur mit Leuten aus dem Team klären können, klappt das immer reibungslos.
Ähnlich auch bei neuen Klienten. Manche bestehen am Anfang darauf, nur mit mir zu reden. Ich sage dann manchmal, dass ich die anstehende Frage nicht entscheiden kann und verweise darauf, wer der kompetentere Ansprechpartner im Team ist. Das sorgt für Verblüffung, aber nach einer solchen Erfahrung läuft es dann meistens ohne mich.
Anders herum bin ich natürlich oftmals die ideale Abladefläche für Klienten und Partner, wenn es mal Ärger gibt, was selbstverständlich auch mal vorkommt. Das muss ich dann eben aushalten.
Manchmal gibt es die Vorstellung bei Klienten und Partnern, ich müsse dafür sorgen, dass meine Mitarbeiter sich so oder so verhalten. Dafür kann ich selbstverständlich gar nicht sorgen, weil das nicht in meiner Macht steht. Ich versuche dann, das direkte Gespräch zwischen dem Kritiker und den Kritisierten zu fördern – und interessanterweise löst sich die Unstimmigkeit dann meistens in Luft auf. Mit anderen Worten: Ich muss aufpassen, mich wirklich rauszuhalten und mich von niemandem instrumentalisieren zu lassen. Das ist manchmal gar nicht einfach zu erkennen.
Andreas: Jetzt haben wir die Kommunikation mit den B2B-Kunden beleuchtet – wie organisiert Ihr denn die Kommunikation zwischen den verschiedenen Zellen in eurer Unternehmensgruppe?
Oliver: Gar nicht. Oder anders gesagt: So wie mit jedem Partner, Dienstleister oder Kunden: per Telefon und E-Mail und bei Bedarf. Da die Unternehmen geschlossene Wertschöpfungskreisläufe haben, braucht es im täglichen Geschäft keine ständige bzw. stehende Kommunikation. Wenn die Teams gemeinsame Klienten haben, was bei einer Schnittmenge der Fall ist, erkundigt sich der eine Mitarbeiter bei Bedarf einfach mal bei dem anderen über die Zusammenarbeit mit dem Klienten. Und wenn z.B. der eine Mitarbeiter von der Gorus Media GmbH für die Website-Produktion Informationen über ein Buchprojekt eines Klienten braucht, dann fragt er die Informationen kurzerhand bei den Kollegen der Gorus Publicity GmbH an. Genau so läuft es aber auch mit anderen Partnerunternehmen, die nicht Teil der Gruppe sind. Es gibt definitiv keine gemeinsame Datenhaltung, keine gemeinsamen Tools, keine gemeinsamen Meetings oder dergleichen. Jedes Unternehmen ist autark.
Andreas: Oh mein Gott – das muss ich in meinem Kalender rot markieren: Endlich erzählt mal jemand nichts über Slack, Twist oder Microsoft Teams! Oliver, vielen Dank für Deine Zeit, um mit mir über Dein Unternehmen zu sprechen, das war auf jeden Fall für mich anregend – und vermutlich auch für unserer Leser*innen.
Oliver: Gerne, Andreas, das war mir ein Vergnügen.
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Andreas
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- Alle Fotos: @Gorus, mit freundlicher Genehmigung
