Es liegt schon ein paar Jahre zurück. Ich weiß nicht mehr genau, wann es war. Eines Tages kam es zu einer ersten Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Dennis Lotter, Studiendekan für Sustainable Marketing und Leadership an der Hochschule Fresenius Wiesbaden. Anfänglich hatte ich das Vergnügen in diesem Zusammenhang den Student*innen Agilität und Selbstorganisation praxisnah zu vermitteln. Daraus entstand eine Zusammenarbeit im Rahmen seines Instituts für Sustainable Leadership und Change, was letztlich in eine Partnerschaft mit den unternehmensdemokraten mündete.
Digital Transformation Design: Dennis Lotter
Andreas: Dennis, schön, dass wir jetzt auch hier zusammenfinden über unsere gemeinsame Arbeit hinaus. Du bist ja mit Deinem Institut für Sustainable Leadership und Change einer unserer Partner bei den unternehmensdemokraten. Zum Beginn wie bei allen Dialogpartner*innen meine einleitende Frage: Wer bist Du, woher kommst Du, wohin gehst Du?
Dennis: Manche sehen in mir einen unbequemen Haudegen mit der schumpeter´schen Gabe der kreativen Zerstörung. Andere sagen, ich sei ein Klardenker und Vorwärtsgeher. Die Frage, wer ich bin, ist gar nicht so trivial zu beantworten. Was ich jedenfalls nicht bin: ein Wolkenkuckucksheimer, der große Luftschlösser baut. Mich interessieren Menschen und Organisationskulturen. Schon immer! Wie können wir Menschen und Organisationen bewegen, sich selbst zu bewegen – stracks in Richtung digitale Zukunft. Das treibt mich an. Deshalb habe ich nach meinem BWL-Studium und der Promotion einen „Move“ seitwärts in die Welt der Hochschullehre gemacht. Was gibt es denn Sinnvolleres, als junge Menschen in die Zukunft zu begleiten?
Lehre und Forschung bilden eine wichtige Säule in meinem Leben. Mein akademisches Credo: Komplexe Themen leicht verdaulich machen. Niemand wälzt doch heute gerne tausendundeins Seiten oder beschäftigt sich mit verkopften Theoriemodellen. Daher entwickle ich meine Gedanken und Konzepte auch immer zuerst auf einer Serviette! Denn was auf eine Papierserviette passt, geht auch leicht ins Hirn. Einleuchtend, oder? Die zweite Säule ist die Praxis. Ich unterstütze engagiert Fach- & Führungskräfte in ihrer persönlichen Entwicklung. Und: Ich liebe es gemeinsam mit Kunden die großen Schreckgespenster unserer Zeit zu jagen: Digitalisierung, Agilität und & Co.
Ergo: Als pragmatischer Hybrid-Akademiker bin ich in Wissenschaft und Lehre unterwegs und in der Wirtschaft zuhause. Ich gehe dorthin, wo es weh tut, ich nehme jeden Stolperstein als Lernchance mit, suche immer nach den Trampelpfaden und komme hoffentlich nie an. Ein ewig Reisender ohne Gepäck.
Andreas: Ein wahrer Metaphernsturm! Ich hoffe, das hat jetzt nicht den einen oder die andere umgeweht. Aber damit solten unsere Leser*innen zumindest mal einen allerersten Eindruck bekommen. Sag mal, wie bist Du eigentlich zu Deinem Institut gekommen und zu dem Thema des Digital Transformation Design?
Dennis: Wie die Jungfrau zum Kinde! Ich wollte eigentlich keine fest-verbindliche Institution / Organisation gründen. Der Gedanke – Arbeite was, wann, wo und mit wem Du willst – hat mich schon immer umgetrieben. In mir steckt mehr Freigeist als Flaschengeist. Aber ich habe früh begriffen, dass ein Institut nicht im Widerspruch zu einer offenen, netzwerkartigen Form der (Zusammen-)Arbeit stehen muss. Auf meiner Expedition habe ich charismatische Persönlichkeiten und Lernpartner auf Augenhöhe kennen gelernt. Gemeinsam bilden wir heute ein agiles Expertennetzwerk unter dem Dach meines Instituts. Und das nicht ohne Hintersinn. Unsere Ansätze haben sich in der Praxis bewährt und gründen sich in der Theorie.
Das Thema „Digitale Transformation“ wurde mir quasi auf dem Silbertablett vorgeführt. Immer mehr Klienten kamen stirnrunzelnd und mit vielen Fragezeichen zu mir: „Was zur Hölle, ist jetzt eigentlich die Digitale Transformation wirklich, Herr Lotter!?“ Vermeintliche Vordenker verstecken sich hinter großen Buzzwords oder schlüpfen ganz tief in die Worthülsen der Management-Sprache. Andere digitalisieren blindlings vor sich hin – ohne Sinn und Verstand. Thorsten Dirks, der ehemalige CEO der Telefónica Deutschland AG (Heute Vorstandsmitglied der Deutschen Lufthansa AG) hat die Unsinnigkeit dieser Digitalisierungsprojekte einmal so auf den Punkt gebracht: „Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.“ Das erinnert doch schwer an die alte Informatiker-Weisheit „garbage in, garbage out“ (kurz GIGO). Und dann gibt es da noch eine prä-digitale Generation, die verzweifelt versucht in Sneaker und Jeans eine Kulturveränderung einzuleuten.
Das Thema provozierte geradezu meine Aufmerksamkeit. Warum nun Digitale Transformation in Kombination mit dem Begriff „Design“? Es ist schlichtweg eine Hommage an die Denkhaltung aus dem „Design Thinking“. Im Gegensatz zu vielen Herangehensweisen in Wissenschaft und Praxis, die Aufgaben von der technischen Lösbarkeit her angehen, steht hier der Mensch im Fokus. Der Mensch ist aus meiner Sicht das wichtigste Potenzial, der größte Treiber und Entwickler innerhalb des digitalen Wandels.
Andreas: Interessant, dass das “Design” bei Dir mit Design Thinking verbunden ist. Denn ich finde es auch ohne selbiges absolut sinnvoll, in dem Zusammenhang von Design zu sprechen, so wie das beispielsweise Harald Welzer mit seinem Buch “Transformationsdesign. Wege in eine zukunftsfähige Moderne” gemacht hat. Schließlich ist die Transformation ein großer Gestaltungsprozess und somit eine Designfrage. Allerdings muss dieses Design, da bin ich voll und ganz bei Dir, von den Menschen einer Organisation her gedacht werden. Das wiederum passt zu einem Credo der unternehmensdemokraten: Eine Transformation scheitert praktisch nie daran, dass Methoden und Instrumente nicht angemessen angewendet werden, sondern vielmehr an einer schwierigen, nicht gelösten Gruppendynamik, an mangelnder Authentizität des Topmanagements, Ungeduld, an der Organisationskultur oder eben an einem unpassenden Transformationsdesign.
Deshalb glauben wir unternehmensdemokraten so wie Du, dass der Mensch “der größte Treiber und Entwickler innerhalb des digitalen Wandels” ist. Allerdings würde mich jetzt interessieren, was das für Dich genau bedeutet? Es gibt ja verschiedene Dimensionen oder Ebenen einer (digitalen) Transformation, wie die einzelnen Mitarbeiter*innen und Führungskräfte, dann die Prozesse, Geschäftsmodelle, OrganisationsDesign, also die jeweilige organisationale Struktur, die Kultur, die Rechtsform, verwendete Technologien und so weiter.
Digital Transformation Design Canvas
Dennis: Natürlich, die Digitale Transformation ist ein hochgradig gestalterischer Akt! Und auch wenn Design Thinking gerade in aller Munde ist, liegen ihre Wurzeln ja eigentlich schon in der Bauhaus-Lehre, wo ebenso interdisziplinär Designer, Architekten und Künstler ganz eng zusammen gearbeitet haben. Nukleus der Idee hinter Bauhaus war, eine neue Generation von Gestaltern hervorzubringen, die sich der Leitidee „form follows function“ verschreiben. Die Mission: Den Alltag revolutionieren und eine neue, bessere Welt gestalten. Außerdem interessant: Schon seinerzeit war das Herzstück der Gestalter-Ausbildung das iterative Arbeiten, Experimentieren und Entwerfen. Das sind Grundsätze, die auch im Digital Transformation Design wirken.
Ausgangspunkt für eine gelingende Transformation ist meiner Ansicht nach ein gemeinsames Verständnis von dem, was Digitale Transformation konkret verändern soll. Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass man Komplexität nicht mit noch mehr Komplexität bewältigt. In der gehobenen Küche versteht man das seit jeher: Gut schmeckt, was aufs Wesentliche reduziert worden ist. Das gilt auch für das sperrig-spröde Thema ‚Digitale Transformation‘. Doch wie gelangen wir zum Wesentlichen? In Sachen Saucen und Fonds schwört sowohl der Maître de Cuisine als auch der ambitionierte Hobbykoch auf die Reduktion. Das Ziel einer wirklich schmackhaften Sauce lässt sich nur erreichen, wenn möglichst viel Wasser, das den Geschmack verwässern würde, beim Einkochen verdampfen kann, um so den eigentlichen Geschmacksträgern in Form von Bratensatz, Gewürzen und klassischerweise Wurzelgemüse Raum zu verschaffen. Alles, was überflüssig ist, muss verschwinden, um so den Geschmack deutlich nach vorne zu rücken. Wenn wir Menschen für den digitalen Wandel gewinnen wollen, sollten wir ihnen so einfache wie konzentrierte Zielbilder vor Augen führen. Denn der vielbeschworene digitale Wandel erscheint vielen als unsicherer Weg in eine unkalkulierbare Zukunft. Nur ein leicht nachvollziehbarer Orientierungsrahmen, der bei aller Komplexität trotzdem intuitiv erfassbar und durchschaubar ist, kann alle Beteiligten an einen Tisch bringen. So wie ein guter Bratensaft.
Für mein Rahmenwerk zur Gestaltung der Digitalen Transformation nutze ich gerne die Analogie zum Käsekästchen-Spiel. Erinnern wir uns zunächst an diesen Klassiker aller Strategiespiele. Ursprünglich entwickelt von einem gewitzten Mathematiklehrer, war es lange Zeit eines der beliebtesten Pausenspiele an deutschen Schulen. Bei diesem Spiel geht es darum, bei möglichst vielen Quadraten die letzte der vier Seiten zu schließen und sie anschließend mit einem X oder einem Kreis als eigenen Gewinn zu markieren. Bevor das Spiel beginnen kann, muss ein Rahmen festgelegt werden, in dem das Spiel überhaupt stattfindet, ein Rahmen also, der das Spielfeld definiert. Genau so sollten wir auch bei der Digitalen Transformation vorgehen. Zunächst einen Rahmen festlegen, und anschließend spielen, experimentieren, lernen, entwickeln mit dem Ziel, am Ende möglichst alle Kästchen gewonnen zu haben. So gelingt der kulturelle und strukturelle Wandel – und um nichts weniger geht es doch beim digitalen Wandel!
Unser Käsekästchen zur Digitalen Transformation besteht aus neun größeren rechteckigen Feldern. Wir bezeichnen sie als Transformationsfelder. Den Rahmen bilden drei Transformationsebenen mit jeweils zwei Themen: Haltung und Kultur, Strukturen und Prozesse sowie Produkte und Geschäftsmodelle.
Bei unserem Spiel mit den Käsekästchen gibt es keinen Gegner außer uns selbst. Alle Spieler müssen verstehen, dass jeder Strich nicht nur ein Feld erobert, sondern gleichzeitig auch die Basis für den Gewinn des nächsten Feldes bedeutet. Keines der neun zu erobernden Felder oder Kästchen darf unabhängig voneinander betrachtet werden, weil zumindest ein Teil seiner Kanten bereits die Basis für den Gewinn des Nachbarkästchens bildet und dieses stabilisiert. Nur wenn diese gegenseitige Abhängigkeit durchschaut wird, können die einzelnen Kästchen einander stärken und helfen. Erst wenn alle neun Felder gewonnen werden konnten, ist das Ziel erreicht.
Das Käsekästchen-Rahmenwerk hat einen Namen: Digital Transformation Design Canvas. Mit dem Digital Transformation Design Canvas haben wir ein sehr wirkungsvolles Werkzeug bei der Hand, um die Dynamik und die Entwicklung des digitalen Wandels schnell, visualisiert und konkretisiert zu diskutieren und voranzutreiben. Und schließlich stellen sie Teams eine gemeinsame Sprache zur Verfügung und helfen so, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie enorm wichtig die einzelnen Transformationsfelder sind. Im gegenseitigen Austausch wird dann jedem klar, dass sich die Digitale Transformation nicht in einem rein technologischen Wandel erschöpft. Das Digital Transformation Canvas gibt es übrigens hier zum kostenlosen Download!
Digital Transformation Design und innere Haltung
Andreas: Die Verbindung zwischen Design Thinking und Bauhaus finde ich sehr spannend – und zwar deshalb, weil ich den Eindruck nicht loswerde, dass der Bauhausstil etwas Zeitloses hat. Immerhin liegt die Gründung durch Walter Gropius nun rund 101 Jahre zurück. Da kommt mir in den Sinn, dass dies eben auch an der Vorgehensweise liegen könnte. Spannender Aspekt, mal sehen, ob ich dem ein anderes Mal weiter nachgehe.
Die iterative, interdisziplinäre Vorgehensweise trifft ja eben auch auf die Arbeit mit der Digital Transformation Design Canvas zu. In unserem aktuellen gemeinsamen Projekt für eines der DAX30 Unternehmen sind wir, so zumindest meine Wahrnehmung, mit einem interdisziplinären Team aufgestellt. Wir haben unterschiedliche Ausbildungs- und Erwerbsbiografien und fokussieren jeweils auf unterschiedliche Aspekte der digitalen Transformation unseres Kunden. Dabei nutzen wir die Canvas als Rahmenwerk, das gewissermaßen eine Art Landkarte darstellt. Im Zuge unseres Transformationsbegleitung waren wir unter anderem auch beim Siemens Gasturbinenwerk in der Huttenstraße in Berlin, um uns von deren Transformation in den letzten Jahren inspirieren zu lassen. Dabei stellte unser “Reiseleiter” bei seinem einleitenden Impuls sehr klar heraus, dass es für sie im Prozess eine zentrale Lernerfahrung gab: Beginne niemals mit der Einführung von Instrumenten und Methoden oder der Bearbeitung der Organisationsstruktur. Am Anfang steht immer die Arbeit mit der inneren Haltung der Belegschaft. Auf der Canvas ist dies der gelbe Bereich links oben, “Transformation von Haltung und Kultur”. Wir bei den unternehmensdemokraten sehen da auch eine klare Reihenfolge. Das hat zwei Gründe: Erstens bestimmt die Haltung den Gebrauch eines Instruments. Ich kann einen Hammer missbrauchen, um aus allem einen Nagel zu machen oder ich kann ihn sehr gezielt einsetzen, wenn ein Nagel das Mittel der Wahl ist. Zweitens habe ich noch nie eine Transformation daran scheitern sehen, dass ein Team oder eine Belegschaft so dämlich ist, Scrum oder Systemisches Konsensieren fortwährend dysfunktional anzuwenden. Wie siehst Du das?
Dennis: Ich meine, die Einführung von agilen Methodiken, ist wie der Umzug eines Messi – wirkungslos, wenn sich nicht die Haltung verändert. Insofern liegen wir da sehr nah beieinander. Und dennoch gilt es immer im Oberstübchen zu behalten: Auch Digitale Transformation lässt sich in kein festes Korsett pressen oder einem allgemeingültigen Vorgehensmodell unterwerfen. Die Initialzündung kann auf jeder der skizzierten Transformationsebene respektive in jedem Transformationsfeld stattfinden. Und dann sollte man parallel an den Themen arbeiten. Weil wir sonst den Rückhalt im Top-Management verlieren. Beispiel: Aufgrund der Marktsituation ist akut Handlungsbedarf ein analoges Geschäftsmodell in die digitale Transformation zu bringen. Vielleicht brechen Umsätze weg und/oder Kunden(-potentiale) gehen abhanden. Dann kann es durchaus erforderlich sein, schnell an den Umbau des Geschäftsmodells zu gehen und ggf. dabei auch Werkzeuge einzusetzen ohne zuvor den kompletten Weg der Haltungstransformation durchlaufen zu haben. Das ist nicht optimal, kann aber in bestimmten Situationen durchaus so sein. Hier gilt: Das eine Tun und das Andere nicht lassen! Haltung und Kultur ist aber oft gleichzeitig Keimzelle und Killer einer Transformation. Insofern gebührt ihr eine ganz besondere Aufmerksamkeit.
Andreas: Ja, das habe ich ähnlich erlebt. Es ist für mich und uns bei den unternehmensdemokraten ein Sowohl-als-Auch. Viele Wege führen nach Rom, das ist eigentlich trivial, aber leider gibt es immer noch zuviele Unternehmen und Verantwortliche, die eben doch gerne eine Blaupause hätten. Die äußerst unterschiedliche Wege wurden ja auch schon durch mein letztes Buch Alle Macht für niemand sichtbar.
Diesbezüglich machte ich mit einem herausfordernden Projekt unter großem Druck infolge einer Fusion und rechtlicher Anforderungen durch Basel III eine spannende Erfahrung: Seinerzeit hatten wir keine zeitlichen Ressourcen, um lange an der Haltung zu arbeiten. Wir änderten einfach das Vorgehen im Prozess und schufen damit seinerzeit einen Präzedenzfall für eine andere Kultur. Das Ganze führte dazu, dass trotz erheblichen Drucks durch die erwähnten Aspekte die Workshops auf freiwilliger Basis brechend voll waren. Wie ist denn bislang in Deinen Projekten die Digital Transformation Design Canvas angekommen? Welche Erfahrungen hast Du bislang machen können?
Dennis: Zunächst möchte ich deine Erfahrungen bestärken: Freiwilligkeit ist der Süßstoff jeder noch so bitteren Pille! Organisationsentwickler verbringen leider immer noch extrem viel Zeit damit die Widerständler und Bewahrer zur Veränderung zu bewegen. Viel Energie und Ressource geht in Überzeugungsarien und Feuerwehrübungen. Aber: Man kann niemanden zu etwas bewegen, wenn er sich selbst nicht bewegen will. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass schon eine kleine engagierte Truppe den schweren Stein ins rollen bringen kann. Konzentrieren wir uns also lieber auf die Veränderungswilligen und schaffen für diese einen Raum. Einen geschützten Raum, um frei zu denken und zu experimentieren. Das Digital Transformation Design Canvas, so wie ich es in meinem Buch beschreibe, kann dabei helfen sich schnell zu orientieren. Wo haben wir bei uns in der Organisation Hotspots oder Quick Wins, die wir schnell anpacken können. Mit dem Canvas gelingt ein unkompliziertes Onboarding und schon nach wenigen Stunden im Workshop hat jeder einen Überblick. Schnell entstehen erste pragmatische Ansätze, die es in Iterationen umzusetzen gilt. An seiner Haltung zu arbeiten ist aus meiner Sicht weniger eine Frage der Zeit als eine Frage der Intensität. Wie wir aus der agilen Welt gelernt haben, ist es in dynamischen Situationen ratsam schon mal loszulaufen und die Komplexität in kleine verdauliche Happen herunterzubrechen. So gesehen erfolgt Haltungsarbeit ebenso in kurzen iterativen Schritten: Ausprobieren, reflektieren, lernen und handeln.
Andreas: Dennis, das lasse ich gerne so zum Ende stehen. Vielen Dank nochmals für Deine Zeit. Ich freu mich schon auf unsere nächsten gemeinsamen Schritte mit Dir und Deinem Institut zusammen.
Herzliche Grüße
Andreas
Bildnachweis
- Beitragsbild: ©Geralt, pixabay, lizenzfrei
- Fotos Dennis: privat, mit freundlicher Genehmigung
- Digital Transformation Canvas: ©Dennis Lotter, mit freundlicher Genehmigung
