CulutreCheck #004: Die synyx GmbH & Co. KG ist mir schon länger bekannt: Ich lernte Thomas Kraft, einen der drei Gründer und Geschäftsführer am 20.10.2017 beim Creative Collaboration Culture Day in Karlsruhe kennen. Er war nach meinem Vortrag über demokratisch agiles Recruiting bei meiner dazugehörigen Session und hatte sich engagiert beteiligt. Im Anschluss kamen wir ins Gespräch und so lernte ich synyx kennen. Seit dem war ich zwei- oder dreimal in der Firma vor Ort gewesen, hatte einige der Mitarbeiter*innen und die anderen beiden Geschäftsführer kennengelernt. Da sich synyx von Anfang an anders als gewohnt aufgestellt hatte, war ein CultureCheck eigentlich nur eine Frage der Zeit.
priomy CultureCheck
Für alle, die noch nicht wissen, was der CultureCheck ist und warum wir ihn anbieten, zu Beginn eine kurze Darstellung. Wer das schon weiß, möge bitte diesen Abschnitt gepflegt ignorieren und danach weiterlesen…
Der CultureCheck ist im Rahmen unserer priomy.map entstanden, mit der wir selbstbestimmte Arbeit sichtbar machen. Dort tragen wir nach und nach alle Organisationen ein, die in irgendeiner Weise selbstbestimmte Arbeit anbieten, egal unter welchem Label, sei es Agilität, Augenhöhe, New Work, Unternehmensdemokratie oder was auch immer (siehe auch unser Glossar). Allerdings wissen wir bei den meisten Organisationen nicht, wie es jenseits der Website, einer Gemeinwohlbilanz, eines Artikels, Blogposts etc. dort wirklich aussieht. Es brauchte Validierungen.
Aus diesem Anlass entstanden die aktuell vorhandenen zwei Validierungsstufen:
- VertrauensEintrag: Hier können die Organisationen sehr schnell in wenigen Minuten die mehr oder weniger objektiven Rahmendaten eintragen und sichtbar machen, die aber noch nicht in irgendwelchen Publikationen an einem Ort zu finden sind: Aufbau- und Ablauforganisation, Entscheidungsmethoden, Gehaltsmodell, usw. usf. Die Ergebnisse machen wir dann bei uns auf eigenen statischen Seiten sichtbar.
- CultureCheck: Mit dem VertrauensEintrag erfahren wir und alle Interessenten schon mehr über die jeweiligen Organisationen. Aber wir haben uns noch immer kein eigenes Bild gemacht. Und genau dazu dient der CultureCheck: Ein qualitativer Blick hinein in die Organisation durch halbstrukturierte Interviews mit freiwilligen Teilnehmer*innen aus möglichst allen Arbeitsbereichen. Die Antworten analysieren wir und erstellen einen Bericht mit drei Teilen: Executive Summary, Erfolge der Selbstorganisation und Entwicklungspotenziale der Selbstorganisation.
synyx CultureCheck: Rahmendaten
- Anzahl der Teilnehmer*innen: 23 Personen aus allen Bereichen, was 35% der Belegschaft zum Zeitpunkt der Erhebung entsprach.
- Durchführung der Interviews: April – Mai 2020
- Analyse der Antworten: Mai 2020
- Gemeinsame Reflexion des Berichts mit synyx: Juni 2020
Die heutige synyx GmbH & Co. KG wurde 2002 von Joachim Arrasz, Markus Daniel und Thomas Kraft gegründet, die bis heute als Inhaber und Geschäftsführer aktiv im Unternehmen mitwirken. Seit der Gründung ist das Unternehmen stetig bis auf die heutigen 65+ synyxer gewachsen. Aktuell werden weitere Mitarbeiter*innen gesucht. Das Unternehmen bietet als IT-Dienstleister die Entwicklung von Individualsoftware, eine Code Clinic zur Verbesserung bestehender Software sowie Softwareentwicklungsteams und Beratungsleistungen mit Fokus auf IT-Themen.
Bei synyx gibt es kein offizielles Organigramm, um die Struktur der Firma abzubilden. Aus dem CultureCheck heraus ergab sich indes ein Mix aus einer möglichst flachen Aufbauorganisation mit nur zwei hierarchischen Ebenen und verschiedenen Varianten von Netzwerk- und Kreisorganisationen. synyx wurde seit der Gründung partizipativ und demokratisch gedacht und aufgebaut. Das macht sich insofern positiv bemerkbar, als dass keine typischen Relikte früherer top-down Kulturen wie bei Organisationen während oder nach Transformationsprozessen vorhanden sind.
synyx CultureCheck: Überblick
Erfolge der Selbstorganisation In fast allen untersuchten Dimensionen zeigte sich eine teils beeindruckend fortgeschrittene Selbstorganisation. Die synyxer dürfen nicht nur in allen Bereichen der Partizipation operativer, taktischer und strategischer Entscheidungen mitwirken, sondern sind sogar aktiv dazu eingeladen. Gemeinsame Entscheidungen werden vorwiegend über Mehrheitsentscheide erwirkt, wobei es auch Aspekte des konsultativen Einzelentscheids gibt und bei fachlichen Entscheiden eine partizipative Risikomatrix.
Vermutlich aufgrund dieses hohen Entwicklungsgrads erleben viele der Befragten ihre Arbeit als sehr sinnvoll. Neben den zahlreichen Partizipationsmöglichkeiten liegt dies unter anderem auch an passenden Projekten und Kundenbeziehungen sowie den Bestrebungen des Unternehmens für eine gelungene Nachhaltigkeit und dem Engagement für das Gemeinwohl.
Interne Projekte werden, wo es Sinn macht, möglichst agil gesteuert. Bei Projekten in der direkten Zusammenarbeit mit Kunden hängt die Projektsteuerung stark davon ab, wie agil die Kunden arbeiten wollen und können.
Die radikale Besprechbarkeit ist ebenso wie die Transparenz gut ausgebildet. Es gibt keinerlei verordnete oder kulturell entstandenen Tabus, lediglich einige wenige Aspekte, die aber nicht bewusst von der Kommunikation ausgeschlossen sind. Die Fehler- und Konfliktkultur sind in ähnlicher Weise positiv ausgeprägt, wenngleich eine interessante Spreizung von heißer und kalter Konfliktkultur sichtbar wurde.
Entwicklungspotenziale der Selbstorganisation Auch wenn Partizipation schon weit entwickelt ist, sehen wir gerade auch in dieser Dimension ein besonders aussichtsreiches Entwicklungspotenzial. Tatsächlich könnte einer unserer Vorschläge zur Verbesserung der Partizipation gleich mehrere der im CultureCheck herausgearbeiteten Herausforderungen lösen.
Auch beim EntscheidungsDesign sehen wir ein nicht unerhebliches Verbesserungspotenzial. Das liegt vor allem an der bislang wenig systematischen Entwicklung dieser Dimension bis zur aktuellen Situation. Das bisherige Set an Entscheidungsmethoden ist eher historisch gewachsen als konzeptuell durchdacht.
Auch die Dimension Organisationales Lernen bietet noch spannende Optionen. Hier könnte gerade die Situation mit dem neuen Büro, dass synyx aktuell bezieht, eine schöne, aktuelle Option zur weiteren Entwicklung der eigenen Unternehmenskultur, Strategie und Geschäftsmodelle sein.
Die offensichtlichste Schwäche aus unserer Sicht ist das Gehaltsmodell. Es fällt im Vergleich zu fast allen anderen Dimensionen durch ein hohes Maß an Konventionalität auf. Dabei präferieren wir kein bestimmtes Modell oder legen eine Antwort bei der Frage zur Gehaltstransparenz nahe. Indes steckt gerade hier in der teils erheblichen Uneinigkeit ein kreativ-konstruktives Spannungsfeld.
synyx CultureCheck: Details
synyx hat, anders als die bisher untersuchten Firmen itacs, HRpepper und FaustTranslations, keinen Transformationsprozess in unserem Sinn durchlaufen, da das Unternehmen von Anfang an partizipativ aufgebaut wurde, ohne auf die übliche Struktur mit einer formalen Hierarchie zurückzugreifen. Dies ist nach unserer Erfahrung ein erheblicher Vorteil, da keine vormals gelebte Kultur und dazugehörige Strukturmerkmale geändert werden müssen. Somit besteht auch wesentlich weniger die Aufgabe, alte, teils liebgewonnene Gewohnheiten aufzulösen, hierarchisch geprägte Prozesse zu entlernen und Neues zu finden sowie kulturell zu verankern. Dieser Ausgangspunkt, als Unternehmen von Anfang an alternativ gedacht und umgesetzt worden zu sein, führt zu herausragenden Ergebnissen:
synyx ist ein Leuchttumrunternehmen in Sachen Selbstorganisation.
Auch wenn Partizipation schon lange in allen Bereichen operativ, taktisch und strategisch stattfindet, gibt es hier Entwicklungspotenzial. Durch die freiwillig besetzten Entscheidungsgremien (Task-Forces, S-Team) kommt es auch bei synyx wie in den meisten anderen Organisationen dazu, dass „…am Ende des Tages die gleichen sechs, acht Leute…, …die … Gestaltung der Firma, sei es taktisch oder strategisch… mitgestalten.“ Dieses unspezifische Problem des Volunteer-Bias (Freiwilligkeit-Verzerrung) findet sich verständlicherweise häufig, wie auch die Zuschreibung strategischer Entscheidungen an die Geschäftsführung, bzw. einen Vorstand, selbst dann, wenn auch die Strategie teil eines kollektiven Gestaltungsprozesses ist.
Das EntscheidungsDesign besteht wie oben skizziert vorwiegend aus den zwei Methoden der konsultativen Einzel- oder Gruppenentscheidung sowie Mehrheitsentscheidungen. Gegen beide Methoden ist nichts grundsätzlich einzuwenden. Allein: Sie eigenen sich nicht für alle organisationalen Entscheidungen und haben wie alle anderen Methoden ihre Begrenzungen. Insbesondere der Fokus auf Mehrheitsentscheidungen hat seinen Preis: Daraus resultiert ein langsameres Entscheidungstempo, wenn erst alles diskutiert werden muss, bis entschieden wird; zweitens zeichnen sich bereits heute Probleme durch das weitere Wachstum des Unternehmens ab. Je größer die Belegschaft wird, desto aufwändiger wird der Einsatz dieser Methode. Drittens erzeugen klassische Mehrheitsentscheidungen oft andere Ergebnisse als Methoden, die mit Widerständen statt Zustimmung arbeiten.
Das Organisationsmodell ist weiterhin hybrid, wie bei allen anderen sich transformierenden Unternehmen. Das liegt daran, dass auch bei alternativen Modellen die gesellschaftsrechtlichen Rahmenbedingungen weiterhin bestimmte formale Hierarchien wie eine Geschäftsführung vorgeben (GmbH-Gesetz, Aktiengesetz etc.). Allerdings gab es bei vielen der Interviewpartner*innen zahlreiche Bilder der Organisation, die das alternative, selbstorganisierte Organisationsmodell gut illustrieren: „Gruppiertes Netzwerk“, „Interessengruppen, die man in…Kreisen zusammensetzen könnte“, „Social Graph“, „Kreise (mit) Teams und…Chefs als Verbindung“, „Tischplatte und drei Säulen darunter“.
Für ein IT Unternehmen ist die Ablauforganisation mit ihrer Prozesssteuerung im Innenverhältnis prinzipiell agil aufgestellt, was im Großen und Ganzen gut funktioniert. Etwas anders sieht es im Außenverhältnis in der Arbeit vor Ort bei den Kunden aus, schließlich haben die synyxer hier nicht die alleinige Gestaltungshoheit. Wie agil und selbstorganisiert es bei den Kunden zugeht, liegt in deren Hoheitsgebiet. Hier sehen wir somit wenig Gestaltungsspielraum.
Um Selbstorganisation erfolgreich leben zu können, bedarf es einer starken sinnenhaften Verbindung zur Arbeit und dem Unternehmen. Deshalb erfragen wir im CultureCheck auch die Sinnkopplung (ein Begriff, den unser Kollege Gebhard Borck in seinem Buch Affenmärchen. Arbeit frei von Lack und Leder entwickelt hat). Für die synyxer ist Sinnerleben bei der Arbeit teils „persönlich super wichtig“ und war „ein großer Punkt, warum ich den Job gewechselt hab…ich fühle mich hier auf jeden Fall besser aufgehoben.“ Die aktuelle Sinnkopplung ist teils auch ein starker Anlass für eine gelungene Mitarbeiterbindung: „Sehr sinnvoll, sonst wäre ich nicht mehr hier.“ Die Arbeit wird entsprechend positiv wahrgenommen: „In sehr vielen Bereichen sehe ich die Sinnhaftigkeit… und kann auch etwas bewirken.“
Dauerhaft gelungene Selbstorganisation braucht radikale Besprechbarkeit ohne Tabus. Sobald Themen tabuisiert werden, ist das eine Torpedierung langfristig erfolgreicher Selbstorganisation. In den Gesprächen zeigten sich keine bewusst auferlegten, durch hierarchische Positionen verordnete Tabus: „Man kann mit den Chefs über alles reden“, „Ich glaube, dass wir prinzipiell über alles reden können“, „Tabus gibt es aus meiner Sicht keine“. Konkret äußert sich die radikale Besprechbarkeit unter anderem darin, dass „auch tatsächlich eine Strategie angezweifelt“ werden kann. Zudem wurde erwähnt, „dass…bei jedem der passende Grad an Feinfühligkeit in der Kommunikation an den Tag gelegt wird“ und dass aktiv nachgefragt wird, „wo…denn eigentlich der Schuh (drückt).“ Die radikale Besprechbarkeit geht also nicht zu Lasten einer grundsätzlich respektvollen Kommunikation. Des Weiteren wurde von diversen kommunikativen Räumen und Möglichkeiten berichtet: Freitags-Frühstück („Frühstyx“), Vertrauensmitarbeiter und Mitarbeiterumfragen. Alles in allem scheint „eine sehr offene Kultur“ etabliert.
Wer eigenverantwortlich entscheiden darf und soll, braucht einen leichten Zugang zu allen nötigen Informationen. Somit spielt Transparenz eine tragende Rolle für gelungene Selbstorganisation. Bei synyx ist diese Voraussetzung in hervorragender Weise gegeben: „Ich habe keine Barrieren, die mich daran hindern, an irgendwelche Informationen zu kommen.“ – sagt sogar ein Praktikant. Konkret erhalten die Mitarbeitenden regelmäßig beim Frühstyx die aktuellen Umsätze, „wieviel wir mit unseren Kunden verdienen“. Und „die Leute hier wissen auch genau die ausgehandelten Tagessätze.“ Bezüglich der Entwicklung der Transparenz wurde positiv festgestellt: „Was an Informationen transparent vermittelt wird, ist über die Jahre deutlich besser geworden.“ Über das Frühstyx hinaus werden Informationen über ein internes Blog und Wiki sowie natürlich Protokolle dokumentiert und damit zur Verfügung gestellt.
Die Fehler- und Konfliktkultur scheint eine stabile Basis für organisationales Lernen darzustellen, Fehler werden als normaler Bestandteil der Arbeit verstanden, der bereits Teil einer fehlerfreundlichen Unternehmenskultur ist: „Lieber schnell…Fehler machen, fail fast, das ist schon unsere Kultur.“ Diese basiert auf einem positiven Menschenbild: „Wir gehen davon aus, dass Entscheidungen und Maßnahmen immer im besten Wissen und Gewissen getroffen werden.“ Folgerichtig werden Fehler nicht alleine bei Personen schuldhaft gesucht: „Wir gehen nicht davon aus, dass Fehler einer Person zuzuschreiben sind, sondern durch unser Arbeiten, durch unser Verständnis als Teamplayer, dass nicht eine Person für irgendwas verantwortlich ist.“ Eine gelungene, hochfunktionale Fehlerkultur lebt vom Lernen aus Fehlern. Auch hier macht synyx einen sehr guten Eindruck: „Es wird sehr intensiv geschaut: Wie können wir so etwas zukünftig vermeiden? Also auch dieser Lernprozess hinten dran, da wird sehr viel Wert darauf gelegt.“ Ähnlich verhält es sich mit der Konfliktkultur, die recht einheitlich sehr positiv beschrieben wurde. Auffällig war vor allem die oben erwähnte Spreizung zwischen kalter und heißer Konfliktkultur.
Wie bei den bisherigen CultureChecks #001-003 bezog sich das organisationale Lernen vorwiegend auf die betriebliche Weiter- und Fortbildung. Die diesbezüglich vorhandenen Möglichkeiten sind durchweg selbstbestimmt, basierend auf einem Fortbildungsbudget von € 2.000,- pro Jahr: „Lernen ist sehr selbstverantwortlich bei uns. …Man kann sich Bücher kaufen…online Kurse machen…Schulungen besuchen.“ Wie das jeweilige Budget eingesetzt wird, entscheiden die Mitarbeitenden eigenverantwortlich. Zu dem findet einmal wöchentlich die selbstorganisierte Schule@synyx statt. Dort hat alles Raum, was die synyxer aktuell interessiert, egal ob es sich um fachliche Themen oder Prozessverbesserungen und dergleichen mehr handelt.
Bei synyx gibt es die 20Prozent-Zeit und zudem die „Do-ocracy“ als potente Möglichkeitsräume: „Wer eine gute Idee hat, sei es im Bereich Softwareentwicklung, interne Prozesse oder soziales Engagement, der ist dazu aufgefordert, für seine Idee zu werben und wenn nötig Mitstreiter zu suchen.“ (Website) Dieser Freiraum hat schon heute zu erfolgreichen Entwicklungen geführt: Da „…kommt irgendetwas Cooles bei raus, die Urlaubsverwaltung oder das Buchungskontrolltool.“ Zudem nutzen die synyxer diesen Freiraum, um sich in Aufgabenfeldern zu engagieren, die über ihre Kernarbeit hinausgehen: „…habe ich gefragt, ob ich ins Marketingteam reinschnuppern darf…und die Chefs haben sich gefreut.“ Oder jemand konnte an „…irgendwelchen OpenSource-Bibliotheken mitarbeiten.“ Diese Möglichkeitsräume und wie sie genutzt werden sind eine lebendige deutsche Variante von Klassikern wie der Steckenpferdzeit bei W. L. Gore oder der früheren 70-20-10 Regel bei Google.
Das Recruiting ist naheliegenderweise ebenfalls schon heute in hohem Maß selbstorganisiert. Zwar gibt es kein Peer- oder Teamrecruiting im engeren Sinn, wo sich jedes Team um den gesamten Prozess von der Feststellung des Personalbedarfs über die Einstellung und das Onboarding bis hin zur Entlassung alleine kümmert. Aber erstens werden die Teams, aus denen heraus ein Bedarf gemeldet wird, in die letztliche Entscheidung zur Einstellung einbezogen und haben ein Vetorecht. Zweitens kann jeder, der Interesse hat, im HR-Team/Taskforce mitwirken, sofern diese nicht gerade überlaufen ist.
Das Arbeitszeitmodell fällt zwar durch keine großen Besonderheiten wie einen 5-Stunden-Tag auf, scheint aber mit Gleit- und Vertrauensarbeitszeit hochfunktional zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu sein: „Da bin ich absolut zufrieden (und) kann ich mich überhaupt nicht beschweren.“ Dies liegt offensichtlich daran, „das (eine) hohe Flexibilität da ist…“ und so ist auch für einen weiteren Gesprächspartner „das Arbeitszeitmodell…perfekt.“ Niemand hat das Arbeitszeitmodell an sich in kritisiert.
Wie es in den Wald hereinschallt, …Das Gehaltssystem ist noch nicht so weit fortgeschritten wie beispielsweise die enorme Partizipationsreichweite oder die großzügigen Möglichkeitsräume. Es gibt semi-transparente Gehälter, die durch die Geschäftsführung (noch) im jährlichen Ritual eines Mitarbeitergesprächs gemeinsam mit den Mitarbeitenden festgelegt werden. Dabei gibt es aktuell Gehaltsstufen in der Höhe von € 250,-. Im letzten Jahr wurden Gehaltsbänder veröffentlicht, so dass alle synyxer mittlerweile zumindest den Rahmen der Gehälter kennen. Einzelne Gehälter sind weiterhin unbekannt. Diese Teiltransparenz kommt gut an. Möglicherweise wird synyx auch aufgrund des CultureChecks diese Dimension neben einigen anderen zukünftig besonders fokussieren. Aktuell gibt es noch keine Erfolgsbeteiligung, was den meisten Befragten nicht weiter negativ auffiel. Die Option einer Erfolgsbeteiligung fiel umgekehrt auf fruchtbaren Boden. Niemand der Befragten war auch nur desinteressiert. Eine Erfolgsbeteiligung scheint für alle eine interessante Möglichkeit.
Für ein IT Unternehmen zeigte sich ein überraschend großes Interesse an sozial-ökologischer Nachhaltigkeit sowie Ausrichtung auf ein Gemeinwohl hin. Tatsächlich war für einige der Befragten das Thema von großer Relevanz. Teils war die starke Nachhaltigkeitsorientierung des Unternehmens sogar ausschlaggebend für die Zusammenarbeit. Die Nachhaltigkeit und Ausrichtung auf das Gemeinwohl wurde positiv hervorgehoben: Auf eine Skalierungsfrage von 1-10 hin wurde das Unternehmen in „Richtung 10“ eingeordnet. Es besteht der Eindruck, dass es „der Firma wichtig (ist), …etwas für das Gemeinwohl“ zu tun.
Wir freuen uns sehr, dass synyx nicht nur auf unserer priomy.map dabei ist, sondern auch über den Mut, zusammen mit uns den CultureCheck gewagt zu haben. Dafür danken wir abschließend allen Interviewpartner*innen und den drei Geschäftsführern, Joachim Arrasz, Markus Daniel und Thomas Kraft.
Herzliche Grüße
Andreas
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- Beitragsbild sowie alle synyx Darstellungen: ©synyx GmbH & Co. KG, mit freundlicher Genehmigung
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