Radikal Denken, Achtsam Handeln

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Im Agilen Umfeld wird gerne davon gesprochen, dass Veränderung nur radikal funktioniere. Radikal kommt aus dem Lateinischen und bedeutet, an die Wurzel gehen. Das Menschen nicht die Symptome, sondern die Ursachen (Wurzeln) bearbeiten sollten, das wird auch viel diskutiert. Leider muss ich immer wieder feststellen, dass durch die Radikalität auf der anderen Seite sehr viel Menschlichkeit verloren geht. Es werden die Grenzen von Menschen überschritten. Außerdem wird versucht, ihnen ein Mindset aufzudoktrinieren, was nicht ihre Mindset ist. Man versucht also andere Menschen zu verändern. Eigentlich sollte klar sein, dass das nicht funktioniert, aber es wird immer noch versucht. Es geht in meinen Augen im ersten Moment nicht um Radikalität im Handeln, sondern um Radikalität im Denken. Wenn wir also eine radikale Veränderung anstoßen wollen und vieles auf einmal verändern, dann brauchen wir Achtsamkeit im Handeln. Denn erst durch das achtsame Handeln schaffen wir es, uns selbst und andere nicht zu überfordern. Denn seien wir mal ehrlich, Unternehmen müssen während Veränderung und Transformation weiterhin funktionieren, um Geld zu verdienen. Geld verdienen ist eine notwendige Bedingung für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens. In diesem Artikel möchte ich an einem Beispiel zeigen, wie Achtsamkeit ohne Dogmen und Ideologie dazu verhelfen kann, eine Transformation anzustoßen und zu leben.

Die Erfolgreichen unter den Erfolgreichen

Achtsamkeit und Philosophie scheint für mich ein Schlüsselfaktor zu sein, um ein Hyper-Produktives Team oder Organisation zu formen. Dafür ist es aber erforderlich, dass die Egos in den Hintergrund treten und die Menschen selbstlose Diener für ihre Kollegen sind. Phil Jackson, einer der erfolgreichsten Basketball-Trainer, hat Ende der 1980er Jahre die Chicago Bulls übernommen. In seinem Buch Eleven Rings: The Soul of Success schreibt er, dass er Elemente aus buddhistischen Philosophien, sowie der Ureinwohner Amerikas genutzt hat, um aus den egostischen Spielern eine Einheit zu formen, so dass sie ihre Egos in den Hintergrund stellen. Auf Netflix gibt es eine Serie über Michael Jordan und die Chicago Bulls (Last Dance). Als Michael Jordan anfing nicht mehr selbst die letzten Punkte machen zu müssen, sondern seinen Mitspielern vertraute, fingen sie an, die Meisterschaften zu gewinnen. Im Film “Der perfekte Wurf” erzählt Dirk Nowitzki, dass sein persönlicher Trainer Holger Geschwinder ihn Bücher hat lesen lassen, wenn er keine Lust auf Training hatte. Die Begründung war, dass auch die Persönlichkeit geformt werden muss. Stellt sich also die Frage, wie man dieses in die Organisations-, Kultur- und Teamentwicklung einbinden kann.

Frauen, Herzen und angegriffen fühlen

Vor zwei Wochen habe ich einen Beitrag auf LinkedIn geteilt, mit der Überschrift: Frauen an die Macht. Dieser Beitrag wurde über 100-mal erneut geteilt, über 1600 Likes und zahlreiche Kommentare. Die Kommentare gehen los bei Zustimmung, weiterdenken, differenzieren und neuen Impulsen, bis hin zu: “Welch ein Quatsch.” Auf die letztgenannten Kommentare habe ich dann immer mit folgendem geantwortet: “Vielen Dank für ihren liebevollen Kommentar.” Teilweise kam keine Reaktion, einer hat nach einer kurzen Diskussion seinen Kommentar gelöscht. In der ein oder anderen Diskussion habe ich davon gesprochen, dass es unserer Gesellschaft helfen würde, wenn Männer ihre Herzen öffnen. Dieses wurde dann als sozial-romantisch abgetan, wobei auch viel Zustimmung kam. Nun ist es so, dass ich absichtlich nur diesen Satz – “Frauen an die Macht.” – geschrieben habe, ohne zu differenzieren. Es macht einfach auch mal Spaß :-), eine provokante These aufzustellen und zu schauen, was passiert. Betrachten wir das Thema differenziert, dann ist es wohl klar, dass es Männer gibt, die offen-herzig sind, ebenso, wie es Frauen gibt, die offen-herzig sind. Genauso gibt es Männer und Frauen, die manipulieren und nur auf ihren eigenen Vorteil aus sind.

Transformation und Innovation durch Intuition

Das Thema der Organisations– und Kulturentwicklung habe ich nun fünf Jahre beobachtet und vieles erprobt. Dabei hatte ich sehr gute Lehrmeister: Angefangen bei einem ehemaligen Offizier, der mir Team-Building im Projekt lehrte, über einen Handballer, der mir lehrte, dass Teams in Ruhe arbeiten müssen, damit sie kreativ sein können, um zu entwickeln. Über mittleres Management und Design von Strukturen und Organisationen von Conny, bis hin zu Top-Managern. Nachdem ich mich zum einen von innen in Unternehmen oder von außen in Projekten oder durch Erzählungen von vielen Dingen überzeugen konnte und die Hierarchieebenen emporstieg, erkannte ich einen essentiellen Aspekt, der meiner Meinung nach, der der Kern jeder Transformation ist: Der Mensch, der einer Organisation voran steht, muss selbst sehr weit in der eigenen Transformation sein, um die Organisation in die Transformation führen zu können. Eine weitere Beobachtung ist, dass es häufig Menschen sind, die achtsam und bewusst leben. Aber Vorsicht, es geht hier nicht um Spiritualität und Dogmen. Veith Lindau hat mal in einem Workshop gesagt: “Es gibt mehr selbstzentrierte Menschen außerhalb der spirituellen Szene als innerhalb.” Ich kenne die Szene nicht, kann dieses aber dadurch bestätigen, dass ich nach drei Yoga-Kursen aufgehört habe dahin zu gehen und nur noch für mich Yoga mache. Außerdem haben sie noch etwas gemeinsam, sie sind radikal im Denken. Da ich mich selbst gerne mit Themen der Achtsamkeit und verschiedenen Philosophien beschäftige, wurde mir eines Tages eines bewusst: Es geht nicht nur um das radikale Denken. Darin ist noch eine Essenz verborgen.

Achtsamkeit als Schlüssel für Erfolg?

Das beste was ich bisher selbst gesehen habe, ist der Vortrag von Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der SpardaBank München, auf der Konferenz Wisdom Together 2017 in München. Auf dieser Konferenz hat er einen Vortrag gehalten über Intuition und Corporate Management. In diesem Vortrag erzählt er, wie seine eigene Geschichte, eng verknüpft ist, mit der Transformation der Bank. Die Bank hat angefangen mit einer Werteorientierung, hat sich dann zu einer Stärkenorientierung hin entwickelt, um dann in einer Achtsamkeitsorientierung zu münden. Die gesamte Belegschaft hat ein zweijähriges Achtsamkeitstraining bei Ralf Wilms absolviert. Am Ende der zwei Jahre, haben zwei Mitarbeiter gekündigt. Nun dachte sich Helmut Lind: “Was habe ich da gemacht, mit der Achtsamkeitsorientierung. Jetzt kündigen schon die Mitarbeiter.” Natürlich gab es noch zusätzlich Gegenwind aus dem Vorstand. Nach einem halben Jahr haben beide ehemaligen Mitarbeiter Helmut Lind einen Brief geschrieben, in dem sie sich für das Achtsamkeitstraining bedankten. Sie hatten erkannt, dass sie nie Banker werden wollten. Dadurch hat sich sein eingeschlagener Weg bestätigt. Denn, wer will schon Mitarbeiter, die ihren Beruf nicht lieben oder zumindest gerne machen? Er sagte auch, dass die Menschen in Zukunft wieder willkommen sind für die Bank zu arbeiten.

Die Essenz jeder Transformation

In der Mittagspause saß ich mit ein paar anderen und Helmut Lind zusammen. Er erklärte, dass der Erfolg auch darauf beruhe, radikal zu denken. Wie bereits geschrieben, reden vielen im Agilen Kontext davon, Transformation gehe nur radikal. Dieses ist aber wie bereits erwähnt, nur die halbe Wahrheit und führt sehr schnell dazu, dass Grenzen von Menschen mit möglicherweise schweren Folgen übertreten werden. Denn, nach der Radikalität im Denken kommt die Achtsamkeit im Handeln, damit wir uns selbst und andere nicht überfordern. Ich ergänzte Helmut Lind und sagte zu ihm: “Ja, das ist aber nur die halbe Wahrheit. Man muss radikal denken und achtsam handeln.” Er pflichtete mir bei und sagte nur: “Ja, stimmt.” Dieses hatte er sicherlich auch gemacht, da er sich viele Jahre vorher schon auf den Weg der Achtsamkeit begab. Glücklicherweise findet man keine Dogmen bei ihm. Gerade bei einer Transformation oder allgemein bei einer Veränderung ist es wichtig, achtsam zu handeln, um sich selbst und andere in den Veränderungsprozessen nicht zu überfordern. Manch einer mag glauben, dass sowas schnell gehen müsse. Aber es gibt dieses tolle Video, wie zwei Kugeln auf zwei Bahnen, um die Wette rollen. Die eine Bahn ist gerade und die andere Bahn ist wellig. Drei Mal dürfen Sie raten, welche Kugel die schnellere ist. – Genau, die Kugel auf der welligen Bahn. – Durch das ständige auf und ab – schneller und langsamer, beschleunigen und bremsen, ist die Durchschnitts-Geschwindigkeit eine höhere. Deswegen ist es sehr gut, wenn es mal langsamer läuft, denn erst dann, kann man wieder beschleunigen und hat am Ende sogar noch eine höhere Geschwindigkeit als, wenn die Beschleunigung konstant ist. Einfache Differentialrechnung ;-).

Denkfehler, und die Irrungen und Wirrungen der konstanten Geschwindigkeit

Schauen wir uns Scrum an und der Illusion, dem Mantra und Dogma der konstanten Geschwindigkeit bei vielen Agilisten: Mit Scrum und Agile sei man schneller und besser. Da aber immer postuliert wird, dass man eine konstante Geschwindigkeit erreichen wolle, dann ist mit dem Kugelbeispiel sofort zu erkennen, dass das Ziel einer konstanten Geschwindigkeit, die völlig falsche Entscheidung ist. Mensch macht mehr kaputt, als dass es hilft. Boris Gloger schreibt in seinem Buch über Scrum, dass er herausgefunden hat, dass die Teams, mit denen er arbeitet, einen Rhythmus haben wollen und keinen monotonen Takt. Denn jeder Mensch, weiß, dass das beschleunigen und bremsen effizienter ist, als immer mit konstanter Geschwindigkeit zu arbeiten. Weiter schreibt er, dass Teams von Jeff Sutherland genau diesen monotonen Takt haben und einen 9-5 Job machen. Je nach Aufgabe und Mensch ist das richtig und wichtig. Wenn man einfach nur eine Spezifikation runter-programmiert, dann muss mensch nicht mehr viel nachdenken und entwickeln. Geht es aber um Innovation und Kreativität, dann sieht es eben anderes aus. Denn Innovation und Kreativität entsteht nur durch Ruhe. Also muss man abbremsen, stehen bleiben, fühlen, beobachten und ab und an auch mal denken. Danach kann mensch dann wieder beschleunigen und rocken. Und mal ganz ehrlich, wer will das nicht, das Haus rocken? Aber, um dieses Beschleunigen und Bremsen zu ermöglichen bedarf es einer achtsamen und bewussten Haltung, damit ein Mensch, ein Team oder eine ganze Organisation im Rhythmus der digitalen Zeit mitschwingen kann. Dann kann man das Leben in Organisationen auch einfach gestalten, wenn man bewusst und achtsam im Rhythmus der digitalen Zeit mitschwingt. Es ist aber so, dass es hier nicht um Achtsamkeit durch Achtsamkeitstrainings geht. Wie gesagt, es gibt mehr selbstzentrierte Menschen außerhalb dieser Szene als innerhalb. Und diese selbstzentrierten Menschen haben in meiner Beobachtung die Fähigkeit, sich selbst und die Menschen seines oder ihres Umfeldes sehr genau zu beobachten, um nicht in die Geschwindigkeitsfalle zu tappen.

Der Herzensmanager

Da ich aus dem konservativen Mittelstand in Ostwestfalen komme, kenne ich es nicht anders, als dass Manager (Führungskräfte) ihre Mitarbeiter unterstützen, wenn diese das Unternehmen verlassen wollen und sogar ihr Netzwerk aktivieren, um dem Menschen zu helfen, eine neue Anstellung zu finden. Solche Menschen nenne ich: Herzensmanager. Damit der Herzensmanager zu keiner Ideologie wird, werde ich dafür keine Website erstellen, Marketing betreiben oder große Artikel veröffentlichen und Workshops halten, sondern arbeite gerne mit den Menschen zusammen, die mich finden, sich angesprochen fühlen, da sie damit in Resonanz stehen.

Ein paar Schlussworte

Zusammen gefasst kann man sagen, dass Management weiblich ist. Geht es um das verwalten der Human-Ressourcen, was ich für ein fragwürdiges Konzept halte, sollte eine Manager darauf achten, dass die Menschen ihre Arbeit lieben können oder zumindest mögen. Seine oder ihre Aufgabe ist es – als Herzensmanager – dafür zu sorgen, Systeme, Strukturen und Prozesse derart zu gestalten, dass man mit Freude mit diesen arbeiten möchte. Das habe ich in einem Kurzartikel Mangement ist: Systeme einfach zu gestalten näher beleuchtet. Wenn Menschen also nicht blockiert sind, weil sie den falschen Beruf ausüben und mit den Systemen, Prozessen und Strukturen gerne arbeiten, dann entsteht eine höhere Produktivität, Effizienz und Effektivität, weil Energie frei fließen kann. Die Transformation kann nur ganzheitlich auf allen Ebenen gleichzeitig funktionieren, damit die Unternehmen mehr Geld verdienen können, damit sie wachsen können. Denn Wachstum ist ein grundlegendes Prinzip der Natur, zu der auch der Mensch gehört. Wir wollen also wachsen. Um solch eine Transformation ganzheitlich und gleichzeitig auf allen Ebenen durchführen bedarf es was? – Genau, Radikalität im Denken und Achtsamkeit im Handeln. Die Radikalität liegt darin, auf allen Ebenen gleichzeitig zu arbeiten. Dabei müssen wir uns aber fragen, was können wir weglassen, damit wir unsere kommenden Systeme, Strukturen und Prozesse einfach gestalten können. Dann können wir punktuell achtsam handeln und Dinge verändern. Aber, ein Unternehmen muss während der Transformation Geld verdienen. Denn, wie gesagt, Unternehmen müssen Geld verdienen, da dieses eine notwendige Bedingung ist, um überlebensfähig zu sein. Selbstverständlich sieht die Realität bei Transformation und Change anders aus und es gibt Hindernissen, Rückschläge und Krisen. Wir haben es halt mit Komplexität zu tun haben. Aber wenn wir uns dessen bewusst sind und achtsam handeln, dann können wir gemeinsam erfolgreich sein.

Seid sanft gegrüßt

Björn

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Comments (4)

Hi Björn,

danke für Deinen Beitrag. Den Titel finde ich als zentrale Botschaft immer noch großartig. Im Text eröffnen sich mir dann indes einige Fragen. Nur ganz kurz:

1. Was genau verstehst Du unter “selbstzentriert” – der Begriff ist mir nicht wirklich geläufig. Und wenn, dann lese ich da eher das Gegenteil rein, von dem was Du – vermutlich – meinst.

2. Was soll der “Rhythmus der digitalen Zeit” sein? Du schreibst darüber, als wäre das eine objektive, physikalische Entität. Wenn, dann ist das eine soziale Konstruktion, die subjektiv höchst unterschiedlich wahrgenommen wird.

3. Management sei weiblich. Nun ja – was genau willst Du damit sagen?

4. “Wachstum ist ein grundlegendes Prinzip der Natur” – Ja, lässt sich kaum verneinen. Allerdings muss Du dann noch eine genauso ZENTRALE Wahrheit aussprechen: Natürliches, gesundes Wachstum ist BEGRENZT. Kein Baum, kein Wal, kein Vogel, keine Ameise wächst ohne Ende weiter. Sie alle haben irgendwann ihre natürliche, gesunde, funktionale Größe gefunden, die im Einklang mit der Umgebung steht. Und genau das missachten wir ständig in der Wirtschaft. Unternehmen sollen/wollen unendlich weiter wachsen. Wenn Du also Wachstum schon als natürlichen Prozess beschreibst (korrekt), dann fehlt mir umso mehr die Grenzen desselben klar anzusprechen.

Herzliche Grüße, Andreas

Moin Andreas,

vielen Dank für die Anmerkungen.

2. Na klar, Rhythmus der digitalen Zeit ist eine objektive Entität ;-), zumindest in meiner subjektiven Welt. Nein, Spaß beiseite. Ich saß mal in einem Workshop, da erzählte jemand davon, dass Märkte Unternehmen steuern. Mir kam sofort der Gedanke, dass dieses falsch ist und dass es eine Resonanz-Kopplung ist. Denn die Interkation zwischen Unternehmen, Kunde und Markt ist am Ende eine Interaktion zwischen Menschen. Ich spreche dann gerne vom Resonanzraum zwischen Menschen. Jeder Markt unterliegt Schwankungen und einem Rhythmus. Im Einzelhandel kann man das sehr gut beobachten, aber auch überall anders. Die Rhythmen der Organisationen verändern sich, weil sich das Verhalten durch Digitalisierung und HO verändert und vieler weiterer Faktoren. Also verändern sich die Rhythmen der Menschen und damit auch von Märkten und Unternehmen. Das meine ich mit Rhythmus der digitalen Zeit. Das Konzept ist noch sehr abstrakt in meinem Kopf und Gefühl.

4. Deiner Anmerkung zum Wachstum kann ich nichts entgegenbringen. Werde es in den Text einfließen lassen und mit einem Update versehen.

3. Management ist weiblich, damit will ich sagen, dass es im Management sehr stark darum geht, sich um das “Wohlbefinden” der Menschen zu kümmern, weil man Prozesse, Strukturen und Systeme verwaltet, aber auch verändert. Die Menschen müssen damit arbeiten uund irgendwie sollten die Menschen damit gerne arbeiten. Management ist weder weiblich noch männlich. Wir könnten nun eine Diskussion über weibliche und männliche Qualitäten anstoßen, dass lasse ich lieber, weil es zu keiner Lösung beiträgt. (Außer wir wollen diskutieren, des diskutieren willen ;-).)

1. Selbstzentriert: Menschen sind bei sich, sie wissen was sie brauchen, wie es ihnen geht usw.

Liebe Grüße
Björn

Hallo Björn Czybik,
vielen Dank für das Teilen Deiner Gedanken.
Ich bin beim ersten Absatz / bei der Einleitung schon hängen geblieben. Bei der Geschichte mit dem Mindset:

“Leider muss ich immer wieder feststellen, dass durch die Radikalität auf der anderen Seite sehr viel Menschlichkeit verloren geht. Es werden die Grenzen von Menschen überschritten. Außerdem wird versucht, ihnen ein Mindset aufzudoktrinieren, was nicht ihre Mindset ist.”

Als Psychologe habe ich die Begrifflichkeit “agiles Mindset” immer schon fragwürdig gefunden. Was ist schon ein Mindset? Ein SET-up for the MIND? Wenn man auf (in letzter Zeit virtuellen) BarCamps das “Mindset” hintergfragt, und als Beispiel Scrum anführt, heißt es gleich: “Ja aber Scrum ist nicht gleich agil / agile ”

Meine Thesen die ich gerne zur Diskussion beitragen möchte:
Geht es beim MINDSET wirklich um Werte, wie beim Konzept von Shalom Schwartz?
Was ist aber, wenn der Begriff “Werte” doch eher flapsig, ungenau und auch verwaschen verwendet, so dass ma ein relativ undifferenziertes “agiles Mindset” gegen das man nicht viel sagen kann – und darf.

Ich freue mich über Resonanz aus dem virtuellen Raum und verbleibe mit einem
Servus aus Wien
Gottfried

Guten Abend Gottfried,

vielen Dank. Shalom Shwartz muss ich erst genauer recherchieren. Als ich kurz nachgelesen habe, kam mir aber sofort ein Gedanke: Das ist Forschung und Wissensarbeit (Wissenschaft). Da hat sich jemand lange Gedanken gemacht, das Thema seit vielen Jahren beobachtet und mitgestaltet. In der Praxis machen das nur die wenigsten, sich so tief mit Dingen auseinander zu setzen. Aber die die es machen. die erkennst man.

Conny hatte letztens einen Beitrag auf LinkedIn zum Thema Mindset und stellte die Frage auf, ob es nicht grenzüberschreitend ist, von anderen Menschen ein anderes Mindset zu verlangen und ihnen dann auch ein “richtiges” Mindset einpflanzen zu wollen. Aber da kranken ja unsere Unternehmens-Systeme, da durch Anreize und Belohnungen Menschen andere Menschen manipulieren, damit sie ihre Boni bekommen (etwas provokativ formuliert).

Beim Agilen Mindset muss ich gestehen, habe ich mich nie mit beschäftigt, weil ich den Begriff nicht verstehe. Da fehlt mir der intellektuelle Zugang. Als man mir von Agile und Scrum im Jahr 2015 erzählte und dass man nun Dailys mache, dachte ich, die wollen mich veräppeln. Das habe ich in der Ausbildung schon gelernt, dass man sich morgens pünktlich trifft und am abend das Gleiche, wenn wir in der Werkstatt waren und den nächsten Tag vorbereitet haben. Da habe ich dann ganz schnell aufgehört den Begriff Agile und Agile Mindset näher zu beleuchten. Zum anderen steckt darin, dass dann irgendwas besser wird. Als Berater und Externer sollte man sich aber rausziehen und keine Verbesserungsversprechen machen, da nur die wenigsten in die Zukunft blicken können. Zum anderen habe ich gelernt, dass sich alles verändern muss, damit alles so bleibt wie es ist. Klingt paradox, ist es auch ;-).

Zum Thema Gruppendynamik und Zielkonflikte bei Shwartz fiel mir direkt Klaus Eidenschink und die Meta-Theorie der Veränderung ein, falls unbekannt.

Liebe Grüße
Björn

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