Personaleinstellung: Im zweiten Teil geht Yvonne erst einmal auf die Bedeutung von Purpose für die Personaleinstellung ein und erläutert drei verschiedene Typen der Mitarbeiterbindung, um unseren Dialog mit drei Tipps für Arbeitgeber und -nehmer*innen abzurunden. Viel Spaß!
Andreas: Jetzt muss ich grad ziemlich breit Grinsen – “dann ist … schon ein Idealzustand erreicht” formulierst Du. Meines Erachtens ist das eine ausgesprochen hohe Messlatte. Und was den Purpose angeht eine Messlatte, die eine Menge Fragen aufwirft. Nicht umsonst haben wir hier im Blog bereits zwei kritische Beiträge über Purpose verfasst: Zunächst mein Dialog mit Karsten Schnelle von Otto über den Einfluss von Purpose auf die Handlungsvarianz von Unternehmen und dann noch mein Dialog mit unserem externen Teammitglied Bodo Antonic: Purpose liegt im Menschen, nicht in Organisationen. Hast Du Dich zu dem Thema mit den Arbeitssuchenden schon mal weitergehend auseinandergesetzt? Würde mich sehr interessieren, wie sie das Thema Sinn, Purpose etc. wahrnehmen und was sich da so der eine oder die andere Arbeitnehmer*in denkt.
Yvonne: Ein spannendes Thema und mehrfach diskutiert, dieser “Purpose” grins*… Die Ansprüche an die Rahmenbedingungen von Erwerbsarbeit ist tatsächlich bei Wissensarbeitern und auffällig bei der Generation Y ausgesprochen hoch. Mit einigen meiner Kandidat*innen habe ich mich tatsächlich auch intensiver über das Thema unterhalten, weil es vielen wichtig ist und sie gern ausführlicher darüber sprechen möchten. Es gibt z.B. eine Frage zur Vision und Mission und wie wichtig dieser Punkt bei der Wahl eines potentiellen neuen Arbeitgebers ist. Beim Matching lege ich auf die Antwort dieser Aussage eine besondere Gewichtung. Desto wichtiger es einer Person ist, umso exakter muss dieser Punkt für eine optimale Passung übereinstimmen.
Ich persönlich denke auch, dass viele Mensche nach einem Sinn im Leben suchen und einige versuchen diesen auch mit ihrer Arbeit zu verbinden. Wie Bodo Antonic in deinem früheren Dialog schon sagte, kann kein Unternehmen einen Sinn vorgeben, der ist nun mal etwas persönliches und entsteht in einem selbst. Ich war in der Vergangenheit oft an dem Punkt, dass ich Sinn und Zweck in meiner Arbeit nicht mehr gesehen habe, z.B. wenn ich in Projekten arbeiten musste, wo ich nicht in der Form wirksam sein durfte, wie ich es gern gewesen wäre und somit hat eine Sinnkopplung (tolles Wort, Danke an @Gebhard Borck) nicht stattgefunden, weil das Angebot nicht zu dem gepasst hat, was ich mir vorgestellt habe und nicht mit meinen Werten übereinstimmte. Auf Dauer können Menschen aus dieser Situation heraus auch “Leid” empfinden. Auch wenn das in unserer ach so tollen Welt, kein vergleichbares Leid ist, wie Leid zu anderen Zeiten in der Menschheitsgeschichte definiert wurde z.B. der Sklaverei, so ist es in der heutigen Welt doch für viele Menschen eine Form von “Leid”, wenn sie in ihrem Job keine Erfüllung finden und nur des Geldes wegen Tag für Tag etwas tun müssen, was ihnen innerlich widerstrebt und das macht ja nachweislich auf Dauer krank.
Deine Beschreibung in dem Dialog mit Bodo Antonic könnte somit nicht treffender für mich formuliert sein *Applaus*! Wäre ich nicht selbständig, wären die Unternehmensdemokraten sicher in der engeren Auswahl meiner potentiellen Wunschunternehmen gewesen 😉 – Zitat Andreas:
“Natürlich konstruiert die Organisation keinen Sinn – aber deren Akteure. Konkretes Beispiel: Wir Unternehmensdemokraten. Heute im Plural, waren wir bis vor einiger Zeit noch eine One-Man-Show. Um passende Teammitglieder zu finden, hatte ich mich vor Monaten entschlossen, eine Vision und Mission zu nutzen, die ich ehedem mit priomy, der Plattform für selbstbestimmte Arbeit, mit meinen damaligen Kolleg*innen entwickelte. Jeweils im ersten Gespräch mit den heutigen Teammitgliedern Julia Heuritsch und Paul Carduck hatte ich einige nicht verhandelbare Punkte erläutert. Einer davon war diese Vision und Mission. Hier war und bin ich aktuell nicht bereit, das neu zu denken. Dieser Schritt war somit ein Angebot zur Sinnkopplung. Es ist gut gegangen, die beiden konnten unmittelbar anknüpfen. Und nun sind wir mit dieser Vision und Mission gemeinsam unterwegs – und bieten vielleicht zukünftig weiteren Kolleg*innen diesen Sinn und Zweck (Vision und Mission) an. Ob das verfängt, können nicht nur alle potentiellen zukünftigen Kandidaten entscheiden, sie müssen sogar! Also: Die Akteure jeder Organisation können genau das tun, zunächst mal unbenommen des jeweiligen Vorgehens, diese Vision, diesen Sinn bei einer bestehenden Organisation topdown vorzugeben oder gemeinsam partizipativ zu erarbeiten.“
Genauso sehen es übrigens die meisten Suchenden auch, wenn sie sich mit der Vision und Mission identifizieren können und darin Sinn und Zweck für ihr Handeln sehen, dann arbeiten sie gern für dieses Unternehmen und fühlen sich zu 100 % mit dem Unternehmen verbunden. Dem anderen Teil der Kandidat*innen ist die Identifikation mit dem Produkt oder den Dienstleistungen des zukünftigen Arbeitgebers wichtiger als Vision und Mission. Es ist also nicht so, dass für jeden alle Punkte dieses Idealen Arbeitgeberprofils erfüllt werden müssen, um zufrieden zu sein, jedoch erhöht eine größere Übereinstimmung die Wahrscheinlichkeit, dass die Person sich längerfristig an ein Unternehmen bindet, desto mehr Punkte erfüllt werden.
Es gibt 3 unterschiedliche Bindungstypen nach Jörg Felfe (2008), die ich nachfolgend gern etwas genauer erläutern möchte. Felfe (2008: 27) unterscheidet drei Dimensionen von Commitment, die auf unterschiedliche Bindungstypen und deren Motive Rückschlüsse zulassen:
- Affektives Commitment als emotionale Bindung
- Kalkulatorisches Comittment als Fortsetzung von Handlungen
- Normatives Commitment aufgrund von Normen
Affektives Commitment als emotionale Bindung
Ein erster Ansatz zur emotionalen Bindung stammte ursprünglich von Porter et al. (1974: 603-609). Hierbei steht die emotionale oder affektive Bindung von Personen an ihre Organisation im Mittelpunkt. Gekennzeichnet wird diese Betrachtungsweise des organisationalen Commitments aufgrund folgender Komponenten:
- starke Akzeptanz und Identifikation mit den Werten und Zielen der Organisation
- Bereitschaft, sich besonders für die Organisation einzusetzen,
- sowie der Wunsch, weiterhin in der Organisation zu verbleiben.
Entscheidend für die emotionale Bindung sind Ansätze, die primär die Einstellung und Identifikation betreffen („An attitude or an orientation towards the organization which links or attaches the identity of the person to the organization“ (Sheldon 1971: 143- 150) bzw. müssen sich dazu die Werte des Mitarbeiters mit den Unternehmenswerten decken. Eine hohe emotionale Verbundenheit kann das Verhalten und Erleben soweit beeinflussen, dass der Betreffende sogar bereit dazu ist Risiken, Kosten oder Nachteile dafür in Kauf zu nehmen (Felfe 2008: 27). Eine starke emotionale Bindung an ein Unternehmen beugt somit maßgeblich einer Fluktuation vor (Ebd.: 27).
Kalkulatorisches Commitment als Fortsetzung von Handlungen
Eine zweite Gruppe von Ansätzen ist das Commitment als Fortsetzung von Handlungen. Als Grundlage zur Erklärung von Bindung wird eine rationale Kosten- Nutzen-Abwägung herangezogen (vgl. Ritzer & Trice 1969: 475-479). Zahlreiche sozialpsychologische Experimente zeigen, dass viele Menschen dazu neigen, einen einmal eingeschlagenen Weg beizubehalten und einer einmal getroffenen Entscheidung treu zu bleiben, dies ist mit dem Streben nach Konsistenz erklärbar (Felfe 2008: 30f). Ein bekanntes Beispiel für dieses Verhalten hat Milgram (vgl. 1963: 371-378) im bekannten „Milgram Experiment“ nachgewiesen, indem er aufzeigte, wieweit Menschen unter dem Einfluss von Autorität gehen und anderen Menschen körperlichen Schaden zuführen, ohne Rücksicht auf die eigenen Werte zu nehmen, obwohl die eigene Grenze bereits überschritten ist. Handlungen werden fortgesetzt, obwohl diese eigentlich keine Freude bereiten oder diese mit Risiken behaftet sind, die normalerweise nicht eingegangen worden wären. Der Grund dafür ist, dass bisherige Investitionen mit einem Entscheidungswechsel unwiderruflich verloren gingen. Deswegen setzen viele mit diesem Verhalten darauf, doch noch zu gewinnen. (Felfe 2008: 31). Nach Becker (1960: 32-42) liegt die Metapher einer Wette, dem so genannten Seitenwetten-Ansatz („Side-bets“) zu Grunde, das bedeutet, dass aktuelle Entscheidungen nicht primär im Hinblick auf zukünftige zu erwartende Erfolgsaussichten getroffen werden, sondern im Hintergrund laufen noch bestehende Wetten, eben Seitenwetten. Diese Theorie kann nach Rusbult und Buunk (1993: 175- 204) auch auf Partnerbeziehungen übertragen werden. Es wird davon ausgegangen, dass in einer Beziehung die Zufriedenheit, und in der Folge das Commitment, von den Erträgen der Partnerschaft abhängt. Ein Beispiel hierfür ist die „Vernunftehe“ oder wenn nach einer langjährigen Partnerschaft gemeinsame Kinder vorhanden sind, werden häufig auf dieser Basis Entscheidungen getroffen (ebd.). Je geringer die Chance ist eine bessere Alternative zu finden, desto stärker ist das Commitment (Felfe, 2008: 31). Stehen keine Alternativen zur Verfügung, steigen die eigenen Kosten für einen Wechsel, aufgrund der nicht-kalkulierbaren Risiken (ebd.: 31). Wenn die Risiken eines Wechsels zu hoch sind, wird dieser eher nicht angestrebt (ebd.: 31). Zusammenfassend resultiert hier das Commitment aus einem Abwägen bisheriger Investitionen und den zu erwartenden Kosten bzw. dem zu erwartenden Nutzen. Durch diese Kosten-Nutzen-Abwägung entscheidet ein Mitarbeiter z.B., ob er seinen bisherigen Arbeitgeber für ein Angebot eines anderen Unternehmens verlässt.
Commitment aufgrund von Normen
Ein dritter Ansatz zum Commitment aufgrund von Normen bezieht sich auf die Bedeutung moralischer Wertvorstellungen für die Stärke und Aufrechterhaltung der Bindung an das Unternehmen (Wiener & Vardi 1980: 81-96). Aufgrund familiärer und betrieblicher Sozialisationsprozesse entstehen demnach Loyalität, Opferbereitschaft und Treue. Es wird zudem zunehmend auf Kritik verzichtet, da entsprechende Normen internalisiert wurden. Im Vergleich zu den oben genannten Ansätzen spielen emotionales Erleben und Einstellungen sowie rationale Kosten-Nutzen-Ansätze hierbei eine untergeordnete Rolle. Nach Wiener & Vardi (1980: 81-96) sind es hier in erster Linie ethische Wertvorstellungen und moralische Verpflichtungen, die das Erleben und Handeln der Akteure leiten. Die Betroffenen unterwerfen sich diesem moralischen Druck selbst, obwohl sie die Möglichkeit hätten, ihr Verhalten zu beenden und Alternativen zur Verfügung stünden. Aus der emotionalen Perspektive wären die Betroffenen froh und erleichtert, die moralische Last nicht mehr tragen zu müssen, trotzdem spielen die beiden bisherigen Ansätze zum Commitment für sie keine Rolle (Felfe 2008: 35).
Das Drei-Komponenten-Modell
Meyer und Allen (1984: 375) beschreiben organisationales Commitment als ein mehrdimensionales Konzept. Grundsätzlich erleben Individuen alle drei von den oben beschriebenen Komponenten, die unabhängig voneinander variieren können (vgl. Felfe 2008: 37). Aus diesem Grund sollten alle Dimensionen bei der Betrachtung der Bindung berücksichtigt werden. Ausschlaggebend ist, dass das Drei-Komponenten- Modell insgesamt abhängig von der jeweiligen Einstellung eines Individuums zu betrachten ist (vgl. ebd. 37). Die Begründung liegt nach Meyer darin, dass in dem integrativen Ansatz alle drei Bindungsmechanismen gleichzeitig in unterschiedlichen Ausprägungen in Erscheinung treten können (Meyer at al. 1998: 83-93). Allen & Meyer (vgl. 1990: 1-18; zit. in Felfe 2008: 38ff.) differenzieren nach Art des Commitments einzelner Personen oder die das durchschnittliche Commitment in einer Organisation charakterisieren. Somit entstehen individuelle Commitmentprofile, mit unterschiedlichen Ausprägungen, die zur Identifizierung des jeweiligen Bindungstypen für aktive Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung herangezogen werden sollten.
In der Kurzübersicht sieht man nochmal auf einen Blick welche Einflussfaktoren, Fundament und Erleben den jeweiligen Bindungstyp kennzeichnen. Aus meiner Erfahrung ist das emotionale Commitment häufiger in einem New Work Umfeld zu finden.
Andreas: Erst mal vielen Dank für Deinen Applaus, das freut mich. Kurz noch zur generationsspezifischen besonders hervorgehobenen Sinnsuche: Die ist meines Erachtens bis heute nicht konsistent nachgewiesen, vielmehr scheint mir das eine Frage von Milieus (Sinus-Milieus, z.B.) als Generationen zu sein. Dass Deine Kund*innen da besonders empfänglich sind, führe ich auf eine Auswahl-Verzerrung zurück. Wer zu Dir kommt, dürfte genau aufgrund des Wunsches nach Sinnkopplung bei Dir landen. Ganz im Gegenteil zur immer wieder beschworenen Purpose-Orientierung ist beispielsweise die Nachfrage nach Jobs im öffentlichen Dienst in den letzten Jahren wieder gestiegen – und zwar aufgrund der damit assoziierten Sicherheit. Nicht weil die Arbeit den Arbeitsuchenden großartige Purpose Erlebnisse verheißt. Oder denk an die Studie zur Generation (A)ngst hier bei uns im Blog. Auch da geht es vielmehr um Sicherheit und um Feedback und Anleitung durch den Chef (sic!) als um Sinnkopplung.
Trotzdem haben wir unternehmensdemokraten unser Passungskonzept zwischen Mitarbeiter*innen und Arbeitgeber erweitert. Bislang ging es um die Passung zwischen den Bewerber*innen und dem Job, dem Team, der Führungskraft (sofern vorhanden) und der Kultur. Mittlerweile kommt noch der Unternehmenszweck hinzu – eben weil wir dort eine besonders starke überindividuelle Verbindung wahrnehmen. Sie gilt der Organisation und nicht spezifischen Personen wie im Team oder der Führungskraft. Die können irgendwann wieder weg sein – aber der Zweck ist im allgemeinen langlebiger. Zum Abschluss, Yvonne: Was sind Deine drei wichtigsten Tipps für Arbeitnehmer*innen und Arbeitgeber im Kontext neuer Arbeit?
Yvonne: Danke für deine Ergänzungen Andreas, dem habe ich nichts hinzuzufügen. Das ist natürlich korrekt, dass verstärkt die Menschen zu mir kommen, die einen stärkeren Wunsch nach Sinnkopplung als Sicherheit verspüren, was auch eher zu meinen Kunden passt.
Folgende Tipps habe ich im Kontext neuer Arbeit:
- Tipp 1 für Arbeitnehmer*innen – Vertraut bei der Jobsuche auf eure Intuition und folgt euren eigenen Werten. Verstellt euch nicht und bleibt euch selbst treu, denn auf Dauer ist es unglaublich mühsam für einen Arbeitgeber zu arbeiten, der nicht oder nur in geringem Maß nach eurem persönlichen Wertesystem handelt. Sucht euch ein Unternehmen mit der passenden Kultur und einem Zweck, den ihr mit gutem Gewissen vertreten könnt, dann habt ihr auch bei unliebsamen Aufgaben mehr Freude an der Arbeit 🙂
- Tipp 2 für Arbeitnehmer*innen – Lasst euch nicht vom Employer Branding blenden. Tolle Unternehmenswebseiten und Stellenanzeigen, die mit Tischkicker, tollen Büroräumen und Club Mate werben müssen, solltet ihr nochmal genauer unter die Lupe nehmen. Der Teufel steckt meistens im Detail. Schreibt doch lieber mal Mitarbeiter*innen oder am besten Führungskräfte über soziale Netzwerke eures Wunschunernehmens an und fragt nach einem Feedback. Hier seht ihr z.B. an der Reaktion der Führungskraft, ob sie euch antwortet und wie die Antwort ausfällt, wie wertschätzend sich das für euch anfühlt.
- Tipp 3 für Arbeitgeber – Schaut genauer hin, ob die Skills von potentiellen neuen Kollegen zu dem Menschenbild im Unternehmen passt. Kann eine Stellenanzeige das Versprechen halten, was ihr potentiellen Bewerber*innen damit gebt? Falls nicht, überlegt euch doch mal einen anderen Weg zu gehen und gemeinsam eine Stelle bzw. Rolle mit den Menschen, die zu euch passen zu formulieren. Das gegenseitige “Commitment” in dieser Arbeitsbeziehung wird dadurch definitiv stärker von Vertrauen geprägt sein, wenn man dies gemeinsam für den Arbeitsvertrag formuliert.
Andreas: Sehr schön! Vielen Dank für diesen Dialog mit Dir, hat mir viel Freude gemacht. Dir alles Gute bei den nächsten Schritten durch die neue Arbeitswelt.
Yvonne: Herzlichen Dank für deine Einladung zu diesem persönlichen Dialog, Andreas! Es hat mir auch sehr viel Spaß gemacht!
Herzliche Grüße
Andreas
Literatur
- Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of occupational psychology, 63(1), 1-18
- Felfe, J. (2008). Mitarbeiterbindung. Hogrefe Verlag
- Ritzer, G., & Trice, H. M. (1969). An empirical study of Howard Becker’s side-bet theory. Social Forces, 475-478
- Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1984). Testing the” side-bet theory” of organizational commitment: Some methodological considerations. Journal of applied psychology, 69(3), 372-378
- Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general model. Human resource management review, 11(3), 299-326
- Meyer at al. (1998). Commitment in a changing world of work. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 39(1-2), 83–93
- Wiener, Y., & Vardi, Y. (1980). Relationships between job, organization, and career commitments and work outcomes — An integrative approach. Organizational Behavior and Human Performance, 26(1), 81-96
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