Familienunternehmen und Nachhaltigkeit. Ergebnisse aus 3 Studien

Familienunternehmen und Nachhaltigkeit: Allerspätestens seitdem an manchen Stellen versucht wird, den sperrigen und für viele immer noch wenig konkreten Begriff Nachhaltigkeit durch enkeltauglich oder -fähig zu ersetzen, werden Familienunternehmen präsenter. Denn deren Eigentümer:innen und Geschäftsführungen (sofern Teil der Familie) sind gleich in doppelter Hinsicht an der Enkeltauglichkeit interessiert: Erstens, um ein erfolgreiches Unternehmen eines Tages vererben zu können und zweitens um die Welt so zu erhalten oder zu verbessern, dass auch die realen oder erträumten Enkel ein gutes Leben führen können. Wie also steht es um die Nachhaltigkeit in diesem Firmen?

Familienunternehmen sind in Deutschland bekanntlich eine wichtige Stütze der Wirtschaft. Definiert sind sie typischerweise durch die Familienkontrolle oder Eigentümerführung. Im ersteren Fall kontrolliert eine übersichtliche Anzahl an Familienmitgliedern das Unternehmen, das jedoch durch Personen außerhalb der Familie geführt wird. Die Eigentümerführung bezieht sich auf Unternehmen, “die von einer überschaubaren Anzahl natürlicher Personen kontrolliert werden und in denen wenigstens einer der Eigentümer auch die Leitung des Unternehmens innehat.” (Stiftung Familienunternehmen).

2017 waren geschätzte “93,6 % aller 3,6 Millionen Unternehmen Familienunternehmen” (Kay et al. 2018: 1) und trugen je nachdem, ob familienkontrolliert oder eigentümergeführt 52 oder 47% zum Gesamtumsatz bei (Statista). Eine weitere Studie kam zu dem Ergebnis, dass “etwa 40 Prozent der deutschen börsennotierten Unternehmen Familienunternehmen sind. Sie sind für etwa 30 Prozent der gesamten Marktkapitalisierung im CDAX verantwortlich.” (Stiftung Familienunternehmen). Somit ist ihr Umgang mit unternehmerischer Nachhaltigkeit ebenfalls ein zentraler Aspekt der gesamtwirtschaftlichen Nachhaltigkeit.

Studienergebnisse

Studie der Stiftung Familienunternehmen

Die für Deutschland wohl größte und aktuellste Studie wurde von der Stiftung Familienunternehmen herausgegeben und vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) erstellt (Göhler et al. 2023). Die Stichprobe umfasste 600 Unternehmen. Die Verteilung nach Belegschaftsgröße findet sich in der Abbildung rechts (zum Vergrößern anklicken, dann wieder Tab schließen). Die Branchen verteilten sich wie folgt: Bau (18,6%), Versorgung (18%), Handel (16,4%), Unternehmensdienstleistungen (16,1%), Dienstleistungen (15,8%), Produzierendes Gewerbe (15,2%). Die Dienstleistungen waren in Summe mit knapp 32%  die größte Branche. Die häufigsten Befragten waren Geschäftsführer:innen (34,7%) und Führungskräfte (33,5%). Eigentümer war lediglich jeder fünfte Befragte und Mitarbeitende machten nur noch 11,8% aus.

Nicht mal ein Fünftel der Unternehmen (19,3%) haben sich konkrete Klimaziele gesetzt. Knapp ein Drittel (30%) ist dabei, sich Ziele zu setzen und nur jedes zehnte Unternehmen strebt Klimaneutralität an während fast die Hälfte (47,2%) keine Klimaziele hat. Interessant ist dabei auch die Differenz zwischen Familien- und Nicht-Familienunternehmen. Während 51,8% der ersteren noch keine Klimaziele haben, ist dies nur bei 41,1% der Zweiteren der Fall. Von den knapp 20% der Familienunternehmen mit Klimazielen, haben bislang 3,7% ihre Ziele umgesetzt und 56,8% sind in der Umsetzungsphase. In der Umsetzungsplanung befinden sich 38,2%. Die Zielsetzung nimmt mit der Größe der Unternehmen hinsichtlich der Belegschaft zu: Während 61,7% der Kleinstunternehmen (1-9 MA) keine Ziele haben, ist dies nur bei 22,9% der großen Unternehmen der Fall (>250 MA). Bei der Umsetzung ist die Differenz umgekehrt, wenngleich nicht so groß: 62,5% der Kleinstunternehmen sind in der Umsetzungsphase, aber nur 53,7% der großen Unternehmen. Im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen stehen die Familienunternehmen bezüglich der Umsetzungsphase schlechter da: Während 55,2% der Familienunternehmen die Ziele umsetzen, ist dies bei 61,3% der Nichtfamilienunternehmen der Fall. Diese Ergebnisse mögen der Bewertung der Klimaneutralität geschuldet sein: 65,7% aller Unternehmen sehen sie als Herausforderung, während nur 32,9% sie als Chance sehen.

Von der gesamten Stichprobe von 600 Unternehmen antworten 296 auf die Frage nach den nötigen personellen und funktionalen Strukturen. 31% haben nur eine(n) Beauftrage(n), 22,8% verfügen über eine eigene Abteilung dafür (z.B. Nachhaltigkeitsabteilung), bei 20,8% gibt es eine Initiative der Mitarbeitenden, 11,1% haben eine Arbeitsgruppe und 18% arbeiten mit externer Beratung an der Umsetzung. Vor dem Hintergrund dieser Ressourcenausstattung ist es nicht verwunderlich, dass sowohl Zielsetzungen als auch die Umsetzung insgesamt bescheiden ausfallen. Interessant ist zudem die Differenz zwischen Vorreitern und Nachzüglern: Im produzierenden Gewerbe gibt es mit 18,4% die meisten Vorreiter und mit nur 5,6% die wenigsten Nachzügler. Bei den Dienstleistungen ist das Verhältnis am stärksten in der Umkehrung: Nur 11,5% sind Vorreiter und 21,9% Nachzügler. Da in der Produktion im Allgemeinen deutlich mehr umweltschädliche Kollateralschäden entstehen als im Dienstleistungssektor ist dies im Vergleich zu den sonstigen Ergebnissen relativ erfreulich.

Studie des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU)

Zu teils deutlich anderen Ergebnissen kommt die WIFU-Studie. An dieser etwas älteren und deutlich kleineren Untersuchung “…haben 360 Mitglieder von Unternehmerfamilien aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teilgenommen, davon 91 Prozent in leitender Funktion und 85 Prozent männlich. Das Durchschnittsalter liegt bei etwa 54 Jahren mit 16 Jahren Erfahrung in der Funktion und 24 Jahren im Unternehmen.” (Hülsbeck et al. 2020: 47) Die Verteilung bezüglich der Belegschaftsgröße ist ebenfalls heterogen: Weniger als 50 Mitarbeitende (MA) machen 21% aus, 50-99 MA sind zu 10% vertreten. Mit 37% stellen Firmen mit 100-499 MA die größte Gruppe dar, 500-999 MA finden sich bei 10% und 22% entfallen auf Unternehmen mit mehr als 1000 MA. Die Struktur ist also etwas anders als bei der Studie der Stiftung Familienunternehmen.

Die Unternehmen engagieren sich vor allem für Ihre Mitarbeitenden und erst dann für Umwelt: Auf einer Skala von 1-6 erreicht das Engagement für MA im Schnitt über alle Firmengrößen hinweg 5,1 Punkte. Für die Umwelt liegt dieser Wert etwas niedriger bei rund 4,5. Inwiefern diese Differenz ein signifikanter Unterschied ist, lässt sich aus der Studie nicht erkennen. Eine interessante Frage war die nach der Anpassung von Geschäftsmodellen. “Die Daten zeigen, dass Familienunternehmen in der Tat häufig ihr Geschäftsmodell aufgrund von Nachhaltigkeitsprojekten anpassen und sich nachhaltiges Engagement auf sämtliche Dimensionen des Geschäftsmodells auswirken kann.” (a.a.O.: 23) Allerdings ist nicht wirklich nachvollziehbar, was genau “häufig” heißt, da im Bericht keine Daten zur Anzahl der Revision, Erweiterung oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen zu finden sind. Es gibt lediglich deutliche Hinweise im Vergleich zwischen Firmen mit hohem und niedrigem Nachhaltigkeitsengagement (z.B. Nutzenversprechen 3,9 vs. 2,9 wiederum auf einer sechsstufigen Skala. Oder 4,0 vs. 2,9 bei der Wertschöpfung und 3,7 vs. 2,7 beim Ertragsmodell). Der größte Veränderungsdruck kommt dabei von der Gesellschafterfamilie (4,6) gefolgt von Kunden (4,1). Politik (3,7) und MA/Gewerkschaften (3,5) üben nur einen mittleren Druck aus, gefolgt von einem geringen Druck durch Lieferanten (2,9) und Bürgerinitiativen, NGOs und Medien (2,5). Ein sehr geringer Druck wird durch Fremdkapitalgeber:innen (1,7) und familienfremde Eigenkapitalgeber:innen (1,6) ausgeübt.

Eine interessante Ergänzung zur Studie der Stiftung der Familienunternehmen liegt in einer Kategorisierung der Firmen in strategische Gruppen bezüglich der Nachhaltigkeit. Entlang der beiden Dimensionen Nachhaltigkeitsengagement und Nachhaltigkeitsmotivation wurden vier Kategorien/Typen herausgearbeitet (s. Abbildung, zum Vergrößern anklicken):

• Traditionelle Profitmaximierer. Ihr Fokus liegt in der Gewinnmaximierung, so dass sie sich aus Kostengründen wenig bis gar nicht für Nachhaltigkeit engagieren, selbst dann nicht, wenn es ausreichende Ressourcen gibt. Dabei werden wenig Impulse von außerhalb der Firmengrenzen zugelassen, da die Führung wenig divers ist (Generationen, Alter). Infolge einer eher durchschnittlichen Leistungsfähigkeit und des geringen Nachhaltigkeitsengagements ist Ihr Ansehen in der Öffentlichkeit eher “mäßig”. Dies und ein insgesamt eher geringer Innovationsgrad gefährden die “langfristige Überlebensfähigkeit”.
• Unentschiedene Altruisten: Hier wird zwar davon ausgegangen, dass sich Firmen eigentlich für die Gesellschaft (und damit für die Nachhaltigkeit) engagieren sollten. Allerdings sehen sie keine besonderen Vorteile für sich selbst, so dass sie nur das Nötigste tun und nicht systematisch sondern vielmehr sporadisch agieren. Interessanterweise übt hier die Unternehmerfamilie nur einen geringen Druck bezüglich der Nachhaltigkeit aus, da sie sich nicht so stark mit dem Unternehmen verbunden fühlt, wie die altruistischen Profitmaximierer. Zudem geht es diesen Unternehmen noch hinreichend gut, so dass kein Handlungsdruck entsteht.
• Nachhaltige Traditionalisten: Sie suchen sich bestimmte Nachhaltigkeitsbereiche aus und “investieren selektiv in Nachhaltigkeitsprojekte, die tief ins Geschäftsmodell eingreifen.” (a.a.O.: 41) Aber auch sie handeln noch eher auf Druck von außen und getrieben durch die Sorge, dass die Beziehungen zu MA und Lieferanten gefährdet werden könnten. Auch sie engagieren sich nicht umfassend, weil sie unter anderem nicht von Business Cases für nachhaltiges Engagement überzeugt sind und nicht in der Lage waren/sind, ihr größeres Nachhaltigkeitsengagement in “Leistungsvorteile” zu verwandeln. Sie lassen ebenfalls aufgrund der hohen Kontrolle durch die Unternehmerfamilie wenig Impulse von außen zu.
• Altruistische Profitmaximierer: Sie engagieren sich am meisten und umfassendsten, da sie sich als Teil der Gesellschaft identifizieren. Dabei verlieren sie die Ökonomie nicht aus dem Blick, sie erwarten durchaus Vorteile aus ihren Bemühungen. Hier werden im Gegensatz zu den anderen Typen Impulse von außen zugelassen, da die Unternehmensleitung deutlich diverser ist und die Firmen bezüglich Größe und Alter eine gößere “Reife” aufweisen. Hier beeinflussen Nachhaltigkeitsinitiativen das Geschäftsmodell in starker Weise. Dieses Engagement wird durch eine große finanzielle Leistungsfähigkeit, eine große Reputation und Zukunftssicherheit belohnt.

Mittelstandspanel des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM)

Eine interessante Ergänzung zu den oben skizzierten Studie bietet eine Untersuchung des IfM, auch wenn sie die älteste ist: 2020 wurden insgesamt 688 Expert:innen aus den Bereichen Wissenschaft, Wirtschaftspolitik und Wirtschaft zu einer Befragung eingeladen. In einer ersten Welle nahmen 147 Personen an einer offenen Themenabfrage teil, bei einer Zusatzabfrage zur Coronapandemie  waren 54 Personen dabei und in einer zweiten Welle antworten 135 Expert:innen, um die Themenauswahl aus der ersten Welle zu prüfen. Bei der Gestaltung von Nachhaltigkeit und Klimaschutz sahen 63,7% der bei der zweiten Welle Befragten 135 Personen in der Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle eine Herausforderung. Damit ist dieser Punkt die mit Abstand größte Herausforderung vor dem zweiten Aspekt, Klimaschutz beim Unternehmenshandeln zu berücksichtigen (47,3%). Interessant sind zudem die zwei am seltensten genannten Probleme: Klimaneutrale Produktion umsetzen (29,3%) und nachhaltige Produkte trotz höherer Kosten vermarkten (25,6%). Auch wenn diese weit abgeschlagene geringste Herausforderung aktuell vermutlich infolge der starken Erhöhung der Lebenshaltungskosten seit Beginn des Ukraine-Kriegs größer geworden sein dürfte, ist doch weiterhin zu vermuten, dass dies zumindest nicht zum größten Problem wurde.

Die in dieser Studie hervorgehobene Bedeutung der Geschäftsmodelle für die Nachhaltigkeit unterstützt die Typologisierung der WIFU-Studie. Je nachhaltiger die Unternehmen werden, desto eher und umfassender wurden die Geschäftsmodelle überprüft, überarbeitet, erweitert oder erneuert (genau deshalb bieten wir einen kurzen Impulsworkshop zu nachhaltigen Geschäftsmodellen an). Neben der offensichtlichen Bedeutung von Geschäftsmodellen für die Nachhaltigkeit können wir also empirisch gestützt davon ausgehen, dass das Offensichtliche einer wissenschaftlichen Überprüfung standhält. Damit rückt die Arbeit am Geschäftsmodell neben der Einbindung der Mitarbeitenden in die Nachhaltigkeitsentwicklung und der Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmenstrategie in den Mittelpunkt.

Resümee

Familienunternehmen sind ein bedeutender Teil der deutschen Wirtschaft. Somit ist das Nachhaltigkeitsengagement bei diesen Unternehmen wichtig. Gleichwohl ist es noch weit weg von gut, es gibt erhebliches Entwicklungspotenzial. Dabei könnte die Typisierung in strategische Gruppen bezüglich der Nachhaltigkeit eine mögliche Anregung bieten, da sie mehrere Ansatzpunkte bereitstellt und auch aufzeigt, dass sich Nachhaltigkeit (natürlich) auch wirtschaftlich lohnen kann. Besonders interessant ist dies für die Eigentümer:innen und geschäftsführende Gesellschafter:innen. Denn das Engagement hängt stark von diesem kleinen, aber wirkmächtigen Personenkreis ab. Es ist könnte hilfreich sein, die eigene Verbindung und die des Unternehmens zur Gesellschaft zu reflektieren, sich mit Business Cases für nachhaltiges Engagement zu beschäftigen, daran zu arbeiten, wie Nachhaltigkeit in Leistungsvorteile verwandelt werden kann (was nachweislich möglich ist), und Impulse von außerhalb der Firma zuzulassen, oder sogar aktiv zu suchen. Auf den Punkt gebracht:

Nachhaltigkeitsengagement lohnt: Es kann zu großer finanzieller Leistungsfähigkeit, Reputation und besserer Zukunftsfähigkeit führen.

Infolgedessen ist es erstens für diejenigen Unternehmer:innen sinnvoll, Nachhaltigkeit zukünftig ernsthaft zu betreiben, die dies bislang nicht tun. Die Entwicklung hin zum “altruistischen Profitmaximierer” macht sich in mehrfacher Hinsicht bezahlt. Und diejenigen Unternehmer:innen, die Nachhaltigkeit bereits jenseits von Greenwashing erarbeiten, können diesen Vorsprung gegenüber einem Großteil der anderen Familienunternehmen und direkten Wettbewerber weiter ausbauen, indem sie intensiver an ihrem Geschäftsmodell arbeiten, Nachhaltigkeit konsequent(er) partizipativ weiterentwickeln und/oder in der Unternehmensstrategie fest verankern, sofern dies noch nicht geschehen ist (siehe die Studienergebnisse zu partizipativer Nachhaltigkeit).

Zum Abschluss: Wir haben gemeinsam mit Prof. Dr. Laura Henn und Dr. Kevin Winter aus dem Fachgebiet nachhaltiges Handeln und Wirtschaften der Universität Hohenheim und unserem Netzwerk-Kollegen Markus Eulenkamp eine eigene Studie gestartet. Wir freuen uns über alle Nachhaltigkeitsmangager:innen und Geschäftsführende, die an der Studie teilnehmen. Information dazu gibt es im letzten Beitrag hier im Blog.

Herzliche Grüße

Andreas

Fußnoten

[1] Baden-Württemberg, Bayern, Berlin, Bremen, Hamburg, Hessen, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz und Schleswig-Holstein. Dabei

Literatur