Selbstorganisation. Eine Frage von Mindset, Kompetenzen, Kultur oder Struktur?

Selbstorganisation: Vor kurzem veröffentlichte unsere Kollegin Stephanie Borgert ihren Essay “Selbstorganisation entfesseln” im Online Magazin Change X. Vieler ihrer Aussagen kann ich nur beipflichten. Da habe ich sehr ähnliche Erfahrungen gemacht und und stimme auch konzeptuell zu. Ein paar Aspekte sehe ich indes anders. Wo und warum werde ich in diesem Beitrag darlegen.

Definitionen

Im Laufe Ihres Beitrags definiert Stephanie Selbstorganisation wie folgt:

“Selbstorganisation ist die Fähigkeit eines Systems, aus sich selbst heraus stabile Muster der Interaktion zu erzeugen.” (Borgert 2021)

Hier beginnt für mich das Problem. Wenn wir Selbstorganisation derart allgemein und weitläufig definieren, dann ist tatsächlich jetzt schon jedes soziale System selbstorganisiert. Und zwar deshalb, weil erstens die Akteur*innen dieser soziale Systeme die verschiedenen, mannigfaltigen Interaktionen zwangsläufig zumindest auch selber hervorbringen. Zweitens geht aus dieser Definition nicht hervor, welche Interaktion genau gemeint sind. Reden wir über formelle oder informelle Interaktionen? Beides wird immer Teil von sozialen Systemen sein, die in irgendeiner Weise formalisiert sind – also all diejenigen, die eine gesellschaftsrechtliche Form annehmen, egal ob es sich um Personen- oder Kapitalgesellschaften handelt, Körperschaften öffentlichen Rechts oder (eingetragene) Vereine. Und beides ist per se immer durch das soziale System im Ganzen selbstorganisiert. Fraglich ist, wer genau welche Interaktionen und deren Muster stabil erzeugt.

Dabei werden die formellen Interaktionen nur in einem relativ groben Rahmen gesellschaftsrechtlich vorgegeben, so wie beispielsweise die Notwendigkeit einer Geschäftsführung oder eines Vorstands. Wieviele formal-fixierte hierarchische Ebenen beispielsweise aufgebaut werden, wird durch die Organisation selbst entschieden. Allerdings erfolgt diese Konstruktion in der Masse der Organisationen durch das Topmanagement und wird somit topdown vorgegeben. Damit ist gerade die formale Struktur einer Organisation in einem enger gefassten Verständnis von Selbstorganisation keineswegs selbstorganisiert. Die Mitarbeitenden entscheiden zumeist nicht selbst, ob in ihrer Abteilung eine weitere Hierarchieebene eingezogen oder abgebaut werden soll. Sie sind meist ausgeschlossen aus dieser  Meta-Entscheidung, wer zukünftig Entscheidungen trifft. Schließlich haben die meisten Mitarbeitenden normalerweise nur sehr begrenzte Entscheidungsbefugnisse im Bereich der operativen Partizipation (Arbeitszeit, -ort, mittel, gegebenenfalls noch die Gestaltung der eigenen Arbeitsprozesse).

Die informellen Interaktionen können sind aus guten Gründen nicht rechtlich reguliert, weil sie ohnehin nur selbstorganisiert entstehen, aufrecht erhalten und wieder abgebaut werden können. Denn sie sind eine Folge der jeweiligen individuellen Werte, Präferenzen, Verhaltensweisen und Kompetenzen der Mitarbeitenden. Ob ich gerne mit den Kolleg*innen gemeinsam mittags essen gehe oder nicht, ist meine Angelegenheit; ob Du gerne in der Kaffeeküche mit den Kolleg*innen einen Plausch hälst, oder nach Feierabend noch ein Bier trinkst ist Deine Entscheidung. Diese informellen Interaktionen sagen aber nur wenig bis nichts über die formelle Selbstorganisation einer Organisation. Aus bestimmten Mustern informeller Interaktionen können wir nicht kausal und zwingend ein bestimmtes Maß formeller Selbstorganisation ableiten.

Das entscheidende Kriterium für Selbstorganisation ist für uns deshalb nicht, ob ein soziales System stabile Muster der Interaktion erzeugt. Viel fundamentaler und spezifischer ist die Frage, wer wann welche Entscheidungsbefugnisse hat. Denn jeder Interaktion und erst recht jeder Bildung von stabilen Interaktionsmustern geht eine Entscheidung beziehungsweise mehrere Entscheidungen voraus. Somit liegt in unserer Definition der Fokus auf der Entscheidungsfindung:

Organisationale Selbstorganisation meint Entscheidungsprozesse und damit verbundene Strukturen (Organisationsmodelle) sowie Methoden, die dezentral ohne formal-hierarchische Wege dort getroffen werden, wo sie anfallen.

Wenn also beispielsweise Mitarbeitende eines Supportservices einen Kunden in der Leitung haben, der aus für sie nachvollziehbaren Gründen extrem verärgert ist, stellt sich die Frage, ob sie situativ über eine Kulanzleistung oder derartiges entscheiden dürfen. Von Selbstorganisation würden wir in diesem konkreten Fall nur sprechen, wenn diese Mitarbeitenden genau diese Entscheidungsbefugnis haben. Wenn sie diese Frage an ihre Vorgesetzten weiterleiten müssen (“Warten Sie bitte einen Augenblick, ich kontaktiere kurz meinen Vorgesetzten.”), dann liegt zwar ein aus dem System erzeugtes stabiles Interaktionsmuster vor, aber die Entscheidung darf nicht selbstorganisiert gefällt werden. Und das dem so ist, wurde nach meiner Erfahrung in den allermeisten Fällen wiederum nicht durch diese Support-Mitarbeitenden entschieden. Gemäß der Definition von Stephanie müsste es sich aber trotzdem um Selbstorganisation handeln, da dieses Interaktionsmuster nicht von außen rechtlich vorgeschrieben sondern durch das System als abstrakte Entität selbst erzeugt wurde. Deshalb ist es zu Beginn zentral, eine möglichst trennscharfe Definition zu nutzen, um derartig unterschiedliche Umgangsweisen nicht in denselben Topf zu werfen.

Selbstorganisation: Mindset

Natürlich und richtigerweise kommt Stephanie auch auf die Frage nach einem passenden Mindset: “Ebenso häufig wird über das Mindset der einzelnen Menschen fabuliert. New Work oder auch “unsere VUCA-Welt” bräuchten ein bestimmtes Mindset, damit Selbstorganisation als Lösung funktionieren könne.” (enbd.) Das Problem bestehe in zwei Aspekten: Erstens – offensichtlich – die Aussage an sich, dass Selbstorganisation eben eine bestimmten Denkweise und innere Haltung brauche (Neudeutsch: Mindset). Zweitens: “Das Mindset-Denken diffamiert den Menschen. Es unterstellt implizit, dass er das “richtige” Mindset (noch) nicht hat. Er ist also behandlungsbedürftig.” (ebnd.). Schauen wir uns die beiden Punkte an.

Erstens: Braucht Selbstorganisation bestimmte Denkweisen und innere Haltungen? Wir können und sollten den englischen Begriff, der im Deutschen nur mit beiden Begriffen Denkweise und innere Haltung angemessen übersetzt werden kann, entsprechend systematisch unter die Lupe nehmen.

(a) Denkweise: Keine Frage – Selbstorganisation setzt sehr wohl eine bestimmte Denkweise voraus. Stephanie selbst schrieb unter ihrer Definition: “Weder der Mensch noch ein Team oder eine Organisation folgen einem linear-kausalen Drehbuch.” (ebnd.) Exakt. Und was heißt das für die Denkweise? Wer weiterhin linear-kausale Denkmodelle und Logiken ansetzen will, wird erhebliche Schwierigkeiten mit Selbstorganisation bekommen. Soziale Systeme sind, so klein sie auch sein mögen, immer komplexe Systeme. Weil wir Menschen keine trivialen Maschinen sind, bei denen der Output mit Sicherheit vorhersagbar ist, sobald wir den Input kennen. Wir selbst sind manchesmal über Reaktionen von uns überrascht. Weil wir nicht Frau oder Herr im eigenen Haus sind. Und das um den Faktor 10, 100, 1000, 10.000 oder 100.000 potenziert ergibt wohl kaum weniger systemisch-vernetzte Komplexität als im einzelnen Individuum.

(b) Innere Haltung: Auch hier ist die Lage recht eindeutig. Es braucht zwar keine “richtige” Haltung für gelungene Selbstorganisation, aber eine passende sehr wohl. Der von mir geschätzte ehemalige Siemens Mitarbeiter Ronny Großjohann hat basierend auf seinen reichhaltigen Erfahrungen als Project Lead Factory Planning einen Aspekt der inneren Haltung wunderbar auf den Punkt gebracht: “Solange das Ego größer ist als die Idee des Projekts, gibt es keine Selbstorganisation.” Das gilt zwar auch in traditionell topdown organisierten Organisationen, aber noch viel mehr für gelungene Selbstorganisation. Denn der Kommunikationsaufwand verhält sich proportional zum Freiheitsgrad: Je mehr die einzelnen Personen, Gruppen, Teams etc. selber entscheiden dürfen, desto mehr müssen sie genau darüber kommunizieren und nicht einfach das eigene Ego durchdrücken. Völlig richtig schreibt Stephanie: “Eine Grundbedingung von Selbstorganisation, die in all den Veröffentlichungen zu diesem Thema unerwähnt bleibt, ist das hohe Maß, in dem sich die Teams mit sich und der Organisation auseinandersetzen müssen.” (ebnd.) Und das müssen die Betroffenen wollen. Insofern reicht es keineswegs, nur an der Struktur oder Kultur etwas zu ändern und zu glauben oder behaupten, dass das für gelungene Selbstorganisation ausreicht. Es gibt sehr wohl immer wieder einen Bedarf an individueller Transformation, um die organisationale Transformation zu ermöglichen. Das beginnt aus unserer Sicht übrigens in der Führungsspitze. Wenn der patriarchale Geschäftsführer als unternehmerisches Urgestein der Auffassung ist, das Unternehmen keine demokratische Veranstaltung seien, dann ist das eine innere Haltung, was sonst? Und solange die so ist, wird es keine Selbstorganisation, geschweige den Unternehmensdemokratie geben. Das betrifft genauso alle Mitarbeitenden. Denn auch für die gilt, wie Stephanie selbst schreibt: “Jede(r) stellt ernsthaft die Frage an sich selbst: “Will ich so arbeiten?”” (ebnd.)

Zweitens: Der Begriff der “Behandlungsbedürftigkeit” impliziert eine Pathologie. So gewendet sehe ich auch eine Diffamierung. Aber um letztere zu unterstellen, braucht es den ersten Schritt, eine unangemessene Denkweise und/oder innere Haltung zu behandeln. Gleichzeitig scheint es mir nicht besonders gewagt zu behaupten, dass Arbeit an sich nicht mit jeder beliebigen Denkweise und inneren Haltung, New Work Sprech: Mindset, erfolgreich zu bewerkstelligen ist. Egal, ob Arbeit topdown oder selbstorganisiert vollzogen wird, so brauchen wir doch immer ein paar grundsätzliche Eigenschaften, wie Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, sich selbst nicht über das Ganze stellen, Solidarität usw., usf. Darüber hinaus kommen auf dem Weg zur Selbstorganisation und in ihrem Vollzug noch weitere Aspekte hinzu, wie zum Beispiel die oben erwähnte systemische Denkweise und die damit verbundene Demut, dass wir soziale Systeme nicht wie ein Uhrwerk konstruieren und bauen können. Oder die Haltung, dass Vielfalt nicht nur herausfordernd ist, sondern auch wertvoll sein kann. Unter anderem, um überhaupt erst kollektive Intelligenz zu ermöglichen, die wiederum ein wichtiger Bestandteil selbstorganisierter Entscheidungsprozesse ist; oder dass Widerstand ebenso wertvoll sein kann, und zwar als Seismografenfunktion (wie beim Systemischen (Online) Konsensieren) mit der wir die Wahrscheinlichkeit vergrößern, nichts Wesentliches zu übersehen. Kurzum: Es ist keineswegs egal, mit welchem Mindset die Mitarbeitenden unterwegs sind.

Selbstorganisation: Kompetenzen

Es ist nicht damit getan, Selbstorganisation auszurufen und der Belegschaft ihrer neuen Pflichten (sic!) zur Selbst- und Mitbestimmung vor die Füße zu kippen. Selbstorganisation ist nicht nur eine Frage des Wollens, das maßgeblich mit dem Mindset zusammenhängt, sondern auch eine Frage des Könnens. So wie das obige Zitat aus Stephanies Essay es auf den Punkt bringt, bedarf gelungene Selbstorganisation unter anderem eines hohen Maßes an Selbstreflexion auf verschiedenen Ebenen: Die einzelnen Personen, soziale Subsysteme wie Teams und die gesamte Organisation. Deshalb haben wir diesen Aspekt in unsere Definition inkludiert:

Selbstorganisation setzt damit eine Ermächtigung der Mitarbeiter*innen sowohl hinsichtlich der inhaltlichen wie formalen Kompetenzen voraus. Die Mitarbeitenden müssen entscheiden können und dürfen.

Wenn sich eine Organisation transformieren will, stellt sich früher oder später die Frage nach verschiedenen Kompetenzen so sicher wie das Amen in der Kirche. Und diese Kompetenzen sind keineswegs selbstverständlich vorhanden. Weil die meisten von uns sie auf ihrem Bildungsweg nicht gelernt haben. Wenn zum Beispiel Führung nicht mehr fix an eine Stelle gebunden ist, auf der eine konkrete Person sitzt, sondern dynamisch wechselt, wenn also die Akteure einer Organisation nicht mehr starr Mitarbeiter*in oder Führungskraft sind, sondern vielmehr mal das eine, mal das andere, dann setzt das die Kompetenz voraus, diesen Wechsel ohne Dünkel leicht vollziehen zu können. Über diese Kompetenz eines Oszillierens zwischen Führen und Folgen wird ohnehin viel zu wenig nachgedacht und diskutiert. Darüber hinaus brauchen wir noch einige andere Kompetenzen, wie Unsicherheits-/Ambiguitätstoleranz, souveräner Umgang mit Nichtwissen, methodische Kompetenz mit Gruppenentscheidungsverfahren oder agilen Frameworks wie Scrum und dergleichen mehr.

Kultur

In Stephanies Essay überraschte mich eins besonders: Der Begriff der (Organisations/Unternehmens-)Kultur taucht nicht ein einziges Mal auf. Klar, dieser Terminus ist ein Komplexbegriff und füllt ganze Bibliotheken. Es wurde darüber schon unglaublich viel nachgedacht und geschrieben. Aber Selbstorganisation entwickeln – oder entfesseln, wie Stephanie so schön formuliert – ohne zumindest ein paar Gedanken über die Bedeutung der Kultur zu verlieren? Da sie in ihrem Beitrag nichts dazu geschrieben hat, kann ich mich auf nichts von ihr beziehen. Außer auf diese überaus auffällige Lücke, die da klafft. Wichtig ist mir hier: Kultur ist als komplexes, nicht linear-kausal gestaltbares Phänomen äußerst schwierig zu handhaben. Wir können keine einfachen Rezepte anwenden, keine Best-Practice Blaupausen. Wir können mal wieder die Ergebnisse nicht von den jeweiligen Interventionen ableiten. Das ist aber noch lange kein Grund, Kultur im Kontext von Transformation und Selbstorganisation nicht zu reflektieren und miteinzubeziehen.

Dabei ist die Kultur ein zirkulär-multikausales, dynamisches Phänomen, dass durch die organisationale Struktur, deren vorgegebene Verhaltensanweisungen (Entscheidungsregeln!) und die tatsächlich gelebten Verhaltensweisen aktiv jeden Tag neu erzeugt wird. Eine “Kultur der Angst”, von der wir so manchesmal lesen oder hören, dürfte beispielsweise wenig geeignet sein für gelungene Selbstorganisation, wenn Mitarbeitende von heute auf morgen auf einmal selber entscheiden sollen und somit zwangsläufig Fehler machen, die zuvor deren Vorgesetzte zu verantworten hatten. Oder eine autistische Clickworker Kultur, in der jeder einfach nur vor sich hincoded und brasselt, ohne einen Blick auf das Ganze zu werfen und ein Gefühl dafür zu entwickeln, ist ebenfalls wenig zieldienlich für das hier diskutierte Sujet der Selbstorganisation. Oder eine Hochleistungskultur nach dem ungeschriebenen Gesetzt von up or out, denn die potenziert deren Probleme im Kontext von Selbstorganisation, die ohnehin anfällig ist für Selbstausbeutung.

Es ist also nicht damit getan, agile Methoden und/oder Frameworks einzuführen, Mitarbeiter*innen zu agile Coaches ausbilden zu lassen, oder eine Hierarchieebene zu entfernen, wenn der Vorstand weiterhin ausschließlich auf die Gewinnmaximierung abzielt. Wenn er das nur lang genug gemacht hat, wird dies ein Teil der Unternehmenskultur geworden sein. Wer aber Selbstorganisation will, muss seiner Belegschaft auch eine gewisse Freiheit zugestehen, ob die gesamte Ausrichtung des Unternehmens für sie oder ihn noch sinnvoll ist (Sinnkopplung). Und wenn die Antwort negativ ausfällt, gibt es drei Optionen: (a) Die Mitarbeitenden sind eingeladen, den Unternehmenszweck mitzugestalten. Wenn nicht, müssen sie für sich entscheiden, ob sie unter den Bedingungen (b) weiterarbeiten (vermutlich mit Dienst nach Vorschrift) oder (c) ob sie gehen und sich einen anderen Arbeitgeber suchen. Insofern stellt sich neben dem Mindset auch die Frage einer passenden Kultur. Es gibt selbstredend nicht nur die eine richtige Organisationskultur, wenn Selbstorganisation erwünscht ist. Aber es gibt definitiv solche, die jeden ernsthaften Versuch zur Selbstorganisation von Anfang an konterkarieren.

Struktur

Vielleicht ist die organisationale Struktur das offensichtlichste Merkmal von Selbstorganisation. Das Symbol schlechthin für Fremdorganisation ist das Organigramm der klassischen Aufbauorganisation, verdichtet darstellbar als Dreieck. Entscheidungen fließen von oben nach unten, das Berichtswesen von unten nach oben. Die tayloristische Trennung von Denken und Handeln, Planen und Ausführen findet ihren geronnenen Ausdruck in der Struktur der Organisation. Dabei gibt es noch eine gewissen Bandbreite im Maß an Fremd- und Selbstorganisation. Eine klassische Aufbauorganisation bedeutet nicht zwangsweise Mikromanagement. Wie im aktuell wieder diskutierten Harzburger Modell oder bei dessen Verwandtem, dem Management by Objectives (MBO) (vgl. Stefan Kühl, 2021), können die Führungskräfte das Wie der Zielerreichung delegieren, sie sollen es sogar. Allerdings ist diese Form der Selbstorganisation ausgesprochen begrenzt. Denn die Ziele werden nach wie vor topdown vorgegeben. Was erreicht werden soll und gar warum steht nicht zur Debatte.

Bezüglich der Struktur geht es um eine entscheidende Frage: Was ist die Leitdifferenz der Organisation? Diesen Begriff verstehe ich dabei im Sinne Luhmanns: “Leitdifferenzen sind Unterscheidungen, die die Informationsverarbeitungsmöglichkeiten der Theorie [oder des sozialen Systems] steuern.” (Luhmann 1987: 19) In der traditionellen Aufbauorganisation lautet sie oben – unten (wie eben schon dargestellt: Entscheidungen fließen von oben nach unten, Berichte von unten nach oben). Bei alternativen Modellen, die häufig in Kreisstrukturen abgebildet werden, besteht die Leitdifferenz indes in innen – außen. Leitend ist nicht die Unterscheidung oben/unten (trefflich operationalisiert in Ober sticht Unter), sondern wie die Organisation am besten auf ihre Umfeld, das Außen reagieren kann. Insofern macht es Sinn, dass selbstorganisierte Organisationen ihre Kontaktfläche zur Außenwelt vergrößern, indem sie auf jeden Fall denjenigen Mitarbeitenden, die im regelmäßigen, direkten Kontakt zur Umwelt stehen (Kunden, Zulieferer, Journalisten, Finanzbeamte…) einen maximal möglichen Entscheidungsspielraum verschaffen (siehe oben, das Beispiel von den Supportmitarbeitenden).

Insofern ist die Struktur einer Organisation ein zentraler Aspekt der Selbstorganisation. Und so ist es nicht verwunderlich, dass ein geklontes Organisationsmodell wie Holacracy gerne genau im Sinne von seinem “Erfinder” Brian Robertson als Betriebssystem missverstanden wird und in die Organisation hochgeladen wird. Dann, so die wenig reflektierte Hoffnung, kommen wir schon automatisch zur Selbstorganisation. Denn jetzt haben wir ja keine Stellen und Funktionen mehr, sondern Rollen. Und die sind schön getrennt von den Personen (“Role vs. Soul”). So soll dann ein altes Betriebssystem wie im Computer einfach vom neuen überspielt werden. Das und warum das nicht funktioniert, habe ich in dem verlinkten Beitrag schon erläutert, das werde ich hier nicht wiederholen. Denn darum geht es hier auch gar nicht. Was hier aber sehr wohl hingehört: Der Erfolg, den Robertson mit diesem unsinnigen Versprechen feiern konnte. Denn es bedient die Sehnsucht nach einfachen, am besten noch skalierbaren strukturellen Lösungen, die als Blaupause einfach überall mehr oder minder gleich eingesetzt werden können.

 

Alles in allem  lässt sich also festhalten: Wir brauchen brauchbare Definitionen, um angemessen und differenziert über Selbstorganisation zu reden. Da stimme ich Stephanie völlig zu. Ihre Definition erscheint mir indes nicht ausreichend trennscharf zu vorwiegend fremdorganisierten Systemen. Zweitens ist Selbstorganisation niemals eine Frage von entweder dies oder das, sondern vielmehr von einem systemisch gedachten sowohl-als-auch. Natürlich ist Selbstorganisation auch eine Frage des Mindstes. Es lässt sich aber weder darauf noch auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden, noch auf die Kultur oder Struktur alleine reduzieren. Und es macht keinen Sinn, über Selbstorganisation zu reden oder sie gar einführen zu wollen, ohne auch die je vorhandene Kultur zu beobachten und zu reflektieren.

+++ Event Hinweis +++

Am 04.Mai läuft wieder unser erprobter VirtSpace
Selbstorganisation. Spielend erleben und verstehen.
Eine gute Möglichkeit, die Vor- und Nachteile der Selbstorganisation zu erleben und zu reflektieren.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Literatur

• Borgert, S. (2021): Selbstorganisation entfesseln. changeX
• Luhmann, N. (1987): Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp

 

Bildnachweis

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• Kaffee-Ecke: ©Farhan Wahyu S, unspleash, lizenzfrei
• Denker: ©Kazi Mizan, unsplash, lizenzfrei
• Kulturen: Indien – ©Debashis RC Biswas; Afrika – Annie Sprat; Europa – Photo by Henri Lajarrige Lombard. Alle unsplash, lizenzfrei. Mashup: ©Andreas Zeuch
• Dreieck – Kreis: ©Andreas Zeuch