Nichtwissen. Ohne leere Leinwand kein Meisterwerk.

Nichtwissen: Nach meinem ersten Beitrag zu diesem Thema vor zwei Wochen folgt nun ein weiterer Teil. Diesmal geht es um den Wert des Nichtwissens. Ja, Du hast richtig gelesen. Kein Scherz. Aber ist Nichtwissen nicht vielmehr ein Problem, eine Wissens- oder Kompetenzlücke, die asap gefüllt werden muss (PS: solltest Du dieses schöne Ich-bin-so-unter-Zeitdruck-Kürzel nicht kennen – hier die Antwort)? Nein, Nichtwissen ist eben gerade nicht die Lücke, die maximal schnell mit scheinbarem Wissen oder Kompetenzen gefüllt werden muss. Das kann sogar schädlich sein…

Wann wusstest Du das letzte Mal etwas nicht? In welchem Zusammenhang war das? Privat oder beruflich? Und wie ging es Dir damit? Hast Du es zugegeben? Vielleicht mit einem kleinen selbstironischen Augenzwinkern, oder hast Du irgendetwas anderes getan, ablenken, so tun als ob, oder was auch immer? Es ist eine überaus interessante und irgendwie auch amüsante Paradoxie: In der seit vielen Jahren ausgerufenen Wissensgesellschaft neigen viele von uns dazu, Nichtwissen vor allem in professionellen Situationen unangenehm zu erleben. Wie ein Infragestellen der eigenen Kompetenzen als was auch immer. Gleichzeitig ist Nichtwissen, wie schon im letzten Beitrag dazu geschrieben, selbst für die meisten von uns ein unbekanntes Land. Das gilt vor allem für Organisationen als sozio-technische Systeme. Nichtwissen wird dort kaum thematisiert. Zu sophistisch, zu philosophisch, zu…

Statt dessen schön klingende Corporate Learning Programs, häufig noch mit der Vermittlung deklarativen Wissens (keine Ahnung was das ist? Keine Sorge, Du bist sicher nicht allein. Die Auflösung: es handelt sich um sprachlich beschreibbares Wissen, also Fakten wie: Wie heißt die Hauptstadt Deutschlands. Richtig, nicht München, definitiv nicht!). Metakompetenzen wie der Umgang mit Nichtwissen, intuitive Entscheidungen und dergleichen mehr muss mensch in der beruflichen Weiterbildung mit der Lupe suchen. Dabei ist dieses prozedurale Wissen, also alles, was wir sprachlich nicht klar und eindeutig aussagen können, sprich: Handlungswissen, genau das, was wir fast täglich brauchen. Es liegt quer zum deklarativen Wissen und vielen spezifischen Problemlösekompetenzen. Allerdings gehört sowohl deklaratives wie auch prozedurales Wissen über Nichtwissen nicht dazu. Dabei ist es ausgesprochen wertvoll.

Die folgenden Fallbeispiele und Absätze sind größtenteils wieder meinem vorletzten Buch “Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen.” entnommen. Interessanterweise scheint es selbst nach über einer Dekade seit der Veröffentlichung immer noch aktuell zu sein. Jedenfalls hat sich hinsichtlich des Umgangs mit Nichtwissen und Intuition bis heute nicht allzuviel im Arbeitsleben geändert.

Quelle des Wissens und Könnens

Fallbeispiel Expertokratie #1

Häufig braucht es Mut und manchmal sogar ein bisschen Verrücktheit, um sich gegen die geschlossene Phalanx ignoranter Experten und Spezialisten durchsetzen zu können. Der australische Internist Barry Marshall griff zum letzten Mittel eines gewagten Selbstversuchs, um der Fachwelt der Gastroenterologen, den Fachärzten für Magen-Darm-Erkrankungen, einen wichtigen Beweis zu liefern. Aber der Reihe nach.

1979 hatte Marshalls Kollege Robin Warren, als Pathologe ebenfalls Anfänger in Sachen Magen-Darm-Erkrankungen, in den Magenschleimhautproben von Patienten ein Bakterium entdeckt. Marshall und Warren brachten dieses Bakterium mit der Entstehung von Magengeschwüren in Verbindung, da es bei fast allen Magengeschwür-Patienten von Marshall nachzuweisen war. Die bis dahin gültige Expertenmeinung bestand jedoch darin, dass die Ursache dieser Erkrankung scharfe Speisen, Alkohol und Stress wären. Denn schließlich, die Fachwelt war sich überaus einig, konnten im stark säurehaltigen Magen keine Bakterien leben. Deshalb machten sich Marshall und Warren an die Arbeit, das Bakterium zu kultivieren, also außerhalb des Körpers zu vermehren, um damit weitere Experimente machen zu können. Leider gelang ihnen dies lange nicht. Ein Zufall führte, wie so häufig, einen großen Schritt weiter. Ein Laborant hatte über ein verlängertes Osterwochenende vergessen, die Petrischalen, in denen die Bakterien gezüchtet werden sollten, zu entsorgen, da auf dem Nährboden nichts gewachsen war. Bei der Rückkehr ins Labor hatten sich dann aber einige Kolonien gebildet, da dieser Bakterientyp offensichtlich langsamer wuchs als vermutet.

Da die beiden Ärzte mit den Bakterien bei Tieren keine Magengeschwüre hervorrufen konnten, entschloss sich Marshall zum Selbstversuch. Er nahm eine Dosis der Bakterien selbst ein – trotz des Protests seiner Frau. Nach rund einer Woche zeigten sich bei ihm alle Symptome eines Magengeschwürs. Marshall konnte kaum noch essen und hatte starke Magenschmerzen. »Am achten Tag schließlich«, erinnert er sich in einem Interview, »wachte ich frühmorgens auf, rannte ins Bad und musste mich übergeben. Die Bakterien, von denen es in meinem Magen nur so wimmelte, hatten dafür gesorgt, dass die ganze Magensäure verschwunden war.« Glücklicherweise hatte er im Vorfeld schon ein wismuthaltiges Antibiotikum entwickelt, das seinen Patienten bereits geholfen hatte, wovon die gastroenterologischen Fachärzte jedoch nichts wissen wollten. Er behandelte sich selbst und wurde schnell wieder gesund.

Mit diesen Ergebnissen, so dachten Marshall und Warren, würden sie nun endlich ernst genommen werden. Von wegen. Experten sind ausgesprochen resistent gegen neue Erkenntnisse. Man könnte auch sagen, sie sind stur. Auf einem Brüsseler Kongress von Mikrobiologen stellte Marshall die Ergebnisse vor – und wurde auf der Basis von Theorien niederargumentiert und zum krönenden Abschluss als Spinner bezeichnet. Als die beiden unermüdlichen Ärzte ihre Ergebnisse in den weltweit angesehenen medizinischen Fachzeitschriften Lancet und New England Journal of Medicine veröffentlichen wollten, verweigerten beide Zeitschriften die Veröffentlichung. Viele Jahre später, im Jahr 2005, kam dann auch die pseudorationale Fachwelt zur Vernunft: Marshall und Warren erhielten den Nobelpreis für Medizin für ihre Entdeckung des Heliobacter pylori und dessen ursächlicher Rolle bei Magengeschwüren. Die Ergebnisse ihrer langjährigen, zähen und mutigen Forschung revolutionierten die Behandlung von Magengeschwüren und Magenschleimhautentzündungen.

Der Fall Marshall/Warren demonstriert eindrücklich, … dass aus Erfahrungen Scheuklappen werden, um nicht rechts und links zu gucken, was es dort noch zu sehen gibt. … Vor Marshall und Warren wurden Patienten Teile des Magens operativ entfernt, wodurch die Verdauung zum Teil stark eingeschränkt wurde. Heute reicht häufig die einwöchige Einnahme von Antibiotika!

Fallbeispiel Expertokratie #2

1846 wurde der ungarische Arzt Ignaz Philipp Semmelweis Assistent in der geburtshilflichen Abteilung des »k.k. allgemeinen Krankenhauses« in Wien. Bei Beginn seiner Arbeit lag in Abteilungen, in denen Ärzte und Medizinstudenten arbeiteten, die Sterblichkeitsrate der angehenden Mütter in Folge des Kindbettfiebers zwischen 5 und 15 Prozent. In manchen Kliniken stieg sie zeitweilig sogar auf 30 Prozent. Bei den Abteilungen, in denen die Hebammen arbeiteten, war das Risiko, im Laufe des Aufenthaltes zu versterben, deutlich niedriger. Der Fakt der auffälligen unterschiedlichen Sterblichkeit wurde gewöhnlich durch die Miasmen-Theorie erklärt, wonach schlechte Gerüche Krankheiten übertragen. Es gab noch kein Konzept von Bakterien und Viren als Krankheitserregern. Semmelweis jedoch zog andere Schlussfolgerungen aus derselben Datenlage.

Im Laufe seiner Arbeit entwickelte er die These, dass die unterschiedlichen Sterblichkeitsraten auf mangelnde Hygiene zurückzuführen seien. In den Abteilungen, in denen Ärzte und Medizinstudenten arbeiteten, wurden vor allem Keime von den Leichensektionen an die Mütter übertragen, da keinerlei Desinfizierung stattfand. Die Hebammen hingegen arbeiteten nicht an Leichen. Also zog Semmelweis die Konsequenzen und forderte seine Studenten und die ärztlichen Kollegen auf, sich die Hände nach jeder Leichensektion und später sogar vor jeder Untersuchung der schwangeren Frauen mit Chlorkalk zu desinfizieren. Auf diese Weise konnte Semmelweis 1848 die Sterblichkeitsrate sogar unter die der Krankenhausabteilung mit Hebammen auf 1,3 Prozent senken.

Aber selbstverständlich sind Experten nicht davon zu überzeugen, dass ihre Theorie falsch ist. Es ist sogar kaum möglich, nur die Möglichkeit in Betracht zu ziehen, dass die Experten-Theorie falsch sein könnte. Und so dienten schlampig durchgeführte Desinfizierungen schnell als Widerlegung der Hygiene-These. 1849 wurde Semmelweis’ Anstellung als Assistenzarzt nicht verlängert und er musste aus dem Dienst ausscheiden. Auf Umwegen wurde er 1855 Professor für Geburtshilfe im ungarischen Pest an der heutigen Semmelweis-Universität. Zehn Jahre später erkrankte er psychisch und wurde ohne Diagnose in die Irrenanstalt Döbling eingewiesen, wo er zwei Wochen später starb. Die vermuteten Todesursachen sind übrigens bis heute widersprüchlich.

Die tragische Geschichte um Semmelweis zeigt die Problematik widersprüchlicher Interpretationen und Schlussfolgerungen derselben Datenlage. Sie verdeutlicht die Frage, wer eigentlich mit seiner Interpretation »Recht« hat. Wer hat für eine Frage oder Aufgabenstellung die funktionalste Antwort gefunden? Es ist mal wieder paradoxer Pseudorationalismus, Widersprüche durch Hierarchie aufzulösen, dass also die Interpretation des nächsten Vorgesetzten Vorrang hat vor der der Mitarbeiter*innen, so wie es heute noch in vielen Unternehmen die Norm ist. Wieso sollte die Interpretation des einen automatisch nützlicher und funktionaler im Sinne der Zielsetzung sein, als die des anderen? Semmelweis’ Chef, Professor Klein, sorgte 1849 dafür, dass eine Kommission zur Untersuchung der Hygiene-These ministeriell abgelehnt wurde, weil er sie für falsch hielt. Es war nicht der wesentlich erfahrenere Chef [dem wir deshalb im Allgemeinen auch mehr Wissen zuschreiben, Nachtrag AZ], der Recht hatte, sondern der jüngere Mitarbeiter. Heute erinnern wir uns deshalb mit Respekt an Semmelweis und nicht an Klein.

Fallbeispiel Expertokratie #3

Faszinierend ist (auch) die Geschichte der Greyston Bakery in Yonkers, New York City. Gegründet wurde diese ungewöhnliche Bäckerei 1982 von dem Ingenieur für Flugzeugbau und ehemaligen Projektmanager bei McDonnell-Douglas und jetzigen Zen-Meister Bernard Tetsugen Glassman. Als er mit seiner Familie von Los Angeles nach New York zog, um dort eine Zen-Gemeinschaft zu gründen, wollte er nicht alleine von Spenden leben, sondern sich selbst finanzieren. Dazu gab es verschiedene Optionen und seine Wahl fiel auf eine Bäckerei. Von den Gemeinschafts-Mitgliedern hatte niemand Ahnung davon, wie man eine professionelle Bäckerei aufzieht. Aber sie kannten eine andere ZenGruppe, die eine Bäckerei betrieb, bei der vier der zukünftigen Greyston-Mitarbeiter eine Zeit lang lernen konnten.

Als Startkapital liehen sie sich 300.000 US-Dollar, die natürlich nicht ausreichten. Aber Glassman und seine Mitarbeiter ließen nicht locker. Sie kamen von ihrer ursprünglichen Idee, eine reine Brotbäckerei zu betreiben ab, und begannen, mit Gebäck und Süßwaren zu experimentieren. Im November 1982 fingen sie an, Restaurants, Spezialitätengeschäfte, Catering-Firmen und Kaufhäuser als Kunden zu akquirieren. Nach etwas mehr als einem halben Jahr hatten sie bereits 45 Kunden, im August 1984 waren es 100 und sie verkauften pro Woche Waren im Wert von 12 bis 15 Tausend Dollar. Später veröffentlichten sie noch das Greyston Bakery Cookbook und irgendwann hatten sie ihre eigenen Lastwagen.

Eines Tages änderten sie das Rezept einer Schokoladentorte, weil ein ausgebildeter Bäcker, der helfen sollte, die Produktion effizienter zu organisieren, ein paar Änderungen bei der Torte empfahl. Sofort kam von dem Kunden, für den diese Torte hergestellt wurde, die Nachfrage, ob etwas am Rezept geändert worden sei. Sie würde immer noch gut schmecken, wäre aber nur noch eine gewöhnliche Torte ohne jegliche Originalität. Also wurde das alte Rezept wieder aktiviert. Glassman beschreibt selbst den Wert des intuitiven Anfängergeistes:

“Natürlich war die Zusammenarbeit mit den ausgebildeten Bäckern nützlich, aber es stellt sich auch heraus, dass einer der Gründe für unseren Erfolg gerade darauf beruhte, dass wir keine richtige Ausbildung als Bäcker hatten. Da uns fundierte Kenntnisse über das Backen fehlten, hatten wir Dinge erfunden, die Fachleuten nie in den Sinn gekommen wären. So war es uns gelungen, einige Dinge neu zu entwickeln, die bisher in der Branche völlig unüblich gewesen waren. Darauf beruhte unser Erfolg.” Bernard Glassman, Gründer Greyston Bakery

Nichtwissen aushalten lohnt

Sollten Dir diese Anekdoten zur Illustration für den Wert des Nichtwissens und umgekehrt für die Nachteile der Expertokratie nicht reichen, dann gibt Dir vielleicht ein höchst interessantes wissenschaftliches Experiment der beiden Kreativitätsforscher Jacob Getzels und Mihaly Csikszentmihalyi zu denken [falls Du nicht weißt, wie man diesen unsäglichen ungarischen Namen ausspricht: Kein Ding, das wissen die meisten nicht. Hier die Antwort: Mihei Tschikßentmihei – in meiner laienhaften Lautschrift als Viertelungar]:

Der Fokus der Untersuchung bestand darin, herauszufinden, wie lange es dauert, bis auf der Leinwand ein Bild oder eine erkennbare Struktur zu sehen war. Interessanterweise war dies sehr unterschiedlich. Für ihre Studie gingen die beiden Forscher in das Art Institute of Chicago und präsentierten den dortigen Kunststudenten diverse Gegenstände. Sie sollten sich einen oder mehrere heraussuchen und dann ein Stillleben malen. Manche der Studenten wählten nur ein oder zwei Gegenstände und begannen sofort mit der Arbeit. Andere ließen sich mehr Zeit, schauten viele Gegenstände an und ließen offensichtlich die Objekte auf sich wirken. Als sie mit dem Malen begonnen hatten, zeigten sich bei manchen Studenten bereits nach wenigen Minuten erkennbare Strukturen auf der Leinwand. Es war so, als hätten sie eine sehr klare Vorstellung von dem, was sie malen wollten. Bei anderen dauerte es bedeutend länger. Sie schienen die Fertigstellung innerhalb der vorgegebenen Zeit von maximal einer Stunde möglichst weit hinauszuzögern.

Die »schnellen« Studenten berichteten hinterher, dass sie gleich von Beginn an wussten, wie ihr Bild aussehen werde. Die »Langsamen« hingegen erzählten, dass sie lange nicht wussten, worauf ihre Arbeit hinauslaufen würde. Das für Bedeutsame der Studie: Ein großer Teil der »Wissenden« hatte nach Abschluss der Akademie als Künstler keinen oder nur mäßigen Erfolg. Die »Nichtwissenden« hingegen waren diejenigen, die deutlich erfolgreicher waren.

Neben der kulturellen Neubewertung des Nichtwissens sollten wir zweitens unser Vermögen, mit Nichtwissen produktiv umzugehen, als Entwicklungsraum und Lernmöglichkeit begreifen: Es wäre ausgesprochen intelligent, uns und alle Entscheider besser auf den Umgang mit Nichtwissen vorzubereiten. Bislang sind mir keine Studiengänge bekannt, in denen zukünftige Entscheidungsträger genau das als praktische Kompetenz verbindlich lernen. Weder Mediziner noch Juristen, weder Betriebswirte noch Ingenieure trainieren den Umgang mit Nichtwissen und der dadurch nötigen Intuition als Navigationshilfe. Die Professoren, Dozenten und Studenten philosophieren nur darüber, weit weg vom wirklichen Erleben und Handeln, entkoppelt von der eigenen Unsicherheit und der damit verbundenen Angst. Es bedarf der praktischen Lernerfahrung, nicht des theoretischen Diskurses. In puncto Innovation ist uns Amerika leider mal wieder einen großen Schritt voraus. Dort unterhält die University of Arizona tatsächlich an der Medizinischen Fakultät das »Summer Institute on Medical Ignorance« und fördert ein »Curriculum on Medical Ignorance« [Anmerkung 2021: Selbst heute, 11 Jahre nach der Veröffentlichung von “Feel it!” existiert diese Summer School und das Curriculum noch]! All das ist möglich – wenn man nur will.

Mit diesen zwei Elementen der Kultur- und Persönlichkeitsentwicklung können wir einen mächtigen Rahmen schaffen, in dem wir bedeutend effektiver und effizienter mit der Unsicherheit umgehen können. Denn dann verwandeln wir Nichtwissen von einem Problem und einer Angstquelle zu einer wirtschaftlichen Ressource.

Herzliche Grüße

Andreas

LIteratur

• Zeuch, A. (2007): Management von Nichtwissen in Unternehmen. Carl Auer
• Zeuch, A. (2010): Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen. Wiley

Bildnachweis

• Beitragsbild: Leere Leinwand, ©Justyn Warner, unsplash lizenzfrei; Das Nachtcafé, ©Vincent van Gogh, gemeinfrei. Mashup: ©Andreas Zeuch
• Robin Warren: ©Akshay Sharma, CC BY-SA 3.0
• Semmelweis: ©Jenö Doby, gemeinfrei
• Glassman: ©Kanzeon Zen Center, CC BY-SA 2.0
• Malerin: ©Olga Guryanova, unsplash, lizenzfrei