Gerechtigkeit: Es ist wenig verwunderlich. Unser Markenname ist immer wieder Anlass für kritische Fragen, ebenso wie für Begeisterung. Dabei war ich mir über den Assoziations- und Konnotationsraum bewusst, als ich mich 2015 für diesen Begriff und seine vielfältigen Konzepte entschied. Eine der üblichen Verknüpfungen mit Demokratie ist der Begriff Gerechtigkeit. Und genau so soll es sein. Schließlich sollte erlebte Gerechtigkeit in Organisationen verschiedenster Art, kurz: beim Arbeitgeber, ein Standard sein und nichts Besonderes. Oder möchtest Du Dich vorwiegend ungerecht behandelt fühlen? Ebenso klar scheint zu sein: Die gefühlte Gerechtigkeit hat erhebliche Auswirkungen auf verschiedene Aspekte der Arbeit.
Gerechtigkeit ist, wie so manches andere auch, ein Komplexbegriff mit einigen Abgründen. Wir nehmen etwas oder jemand blitzschnell als (un)gerecht wahr. Aber was genau Gerechtigkeit ist, wie sie entsteht und gepflegt werden kann, ist deutlich aufwändiger und alles andere als eindeutig. All diesen und noch viel mehr Fragen geht der Fehlzeiten-Report 2020 in 29 Kapiteln nach, das Buch umfasst mit Stichwortverzeichnis rund 800 (!) Seiten. In diesem Beitrag werde ich mich auf zwei eingegrenzte Aspekte beschränken: Erstens den Beitrag des von uns geschätzten Prof. Dr. Wolfgang Weber von der Universität Innsbruck, der schon lange zahlreiche, für die Entwicklung der Organisationsdemokratie wichtige Publikationen veröffentlicht hat (Weber 1999, Weber et al. 2016, Weber et al. 2019 u.a.m.). Sein Beitrag im Report: “Organisationale Gerechtigkeit, Demokratie, Subjektivierung und Gesundheit”. Zweitens werde ich die Ergebnisse der empirischen Studie zur erlebten Gerechtigkeit zusammenfassen, über die in einigen Zeitschriften berichtet wurde – ohne übrigens das umfangreiche Werk insgesamt auch nur näherungsweise zu beleuchten.
Organisationale Gerechtigkeit
Gleich zu Beginn stellen Weber und seine Kollegen aus Innsbruck fest:
“So begründungs-, erklärungs-und interpretationsbedürftig der Gerechtigkeitsbegriff ist, so unstrittig ist auch, dass es sich bei Gerechtigkeit um einen der fundamentalsten Grundsätze zwischenmenschlicher Interaktion und sozialer Organisation handelt.” (Hornung, S. et al. 2020 (eBook): Kap. 2.1)
Wir sollten uns also von der Komplexität des Begriffs, seiner Geschichte und vielfältigen Aspekte nicht davon abhalten lassen, Gerechtigkeit in den Blick zu nehmen und zu versuchen, Arbeit gerecht zu gestalten. In diesem Sinn arbeiten die drei Innsbrucker ein interessantes Verhältnis zwischen Subjektivierung des Gerechtigkeitskonzepts einerseits und objektiven Rahmenbedingungen andererseits heraus.
Die Subjektivierung meint dabei unsere eigenen Wahrnehmungen und Interpretationen, unserer persönlichen Kognitionen und Affekte hinsichtlich der Frage, ob etwas im organisationalen Kontext aus unserer persönlichen Sicht gerecht ist. Jeder von uns, Du, ich und alle anderen, haben sich in Arbeitsprozessen und -strukturen bereits ebenso gerecht wie ungerecht behandelt gefühlt. Auf dieser persönlichen, subjektiven Seite spielen verschiedene Faktoren eine Rolle, die zu unserem Gerechtigkeitserleben beitragen: Unsere Werte, was uns wichtig ist und was nicht. Legen wir mehr Wert auf eine gerechte Bezahlung oder auf eine interaktionale, also beziehungsbezogene Gerechtigkeit? ¡Spoiler! :: Interessanterweise zeigt sich, dass die Verteilungsgerechtigkeit (Lohn/Gehalt, Boni…) einen geringeren Einfluss auf die Gesundheit hat, als interaktionale und prozessuale (Verfahrens)Gerechtigkeit. Dazu später mehr. Weitere Faktoren sind unsere elterliche Erziehung (die ja maßgeblich zur Wertebildung beiträgt), unsere Bildung und natürlich unsere bisherige Erwerbsbiografie und dergleichen mehr. So ergibt sich eine je individuelle Wahrnehmung, ein persönliches Erleben von organisationaler Gerechtigkeit.
Hornung, Weber und Höge warnen aber mit Nachdruck vor der gefährlichen Tendenz, organisationale Gerechtigkeit auf ein rein subjektives Phänomen zu reduzieren, so wie das in einigen Untersuchungen bereits stattgefunden hat. So zeichnet sich eine Tendenz in der psychologischen Organisationsforschung ab, genau dies zu tun, indem “…den einzelnen arbeitenden Individuen eine zentrale Rolle in der Gestaltung ihrer eigenen Arbeitsbedingungen zukommt.” (a.a.O., Kap.2.6) Damit wird die Verantwortung für gerechte organisationale Strukturen und -kulturen auf die Mitarbeitenden verschoben, die nun selber dafür einstehen müssen, dass sie sich gerecht behandelt fühlen. Interessant, wie sich hier Teile eines Wissenschaftszweigs zum Handlanger einer im Kern simplen Strategie einiger Arbeitgeber machen, die Verantwortung für die Missstände auf die Betroffenen abzuwälzen. Die brauchen ja nur ihre Arbeit selber auszugestalten (job crafting) und ihre individuellen Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen aushandeln (idiosyncratic deals). Klar, die ausgebeuteten Logistikfahrer:innen in Sub-Sub-Sub-Unternehmen sind die hinterfotzigen Arbeitsbedingungen selber schuld, ebenso wie das geschundene Pflegepersonal in den privaten Krankenhausketten mit deren wirtschaftlicher Optimierung. Das Vorgehen zeigt erschreckende Parallelen zur Subjektivierung des Burnouts. Der ist bis heute in den internationalen Diagnoseschlüsseln eine Anpassungsstörung. Sprich: Das Problem liegt in der mangelnden Resilienz und dem mangelnden Coping Vermögen der Betroffenen und hat nichts mit den jeweiligen Arbeitsbedingungen sowie dem organisationskulturellen Umfeld zu tun. Das Konzept der Subjektivierung, so richtig es bis zu einem gewissen Grad ist (Gerechtigkeit wird immer subjektiv wahrgenommen), so schnell wird es pervertiert und zum Ablassbrief für diejenigen, die als Geschäftsführer:innen und Vorstände die Verantwortung für die organisationale Gerechtigkeit tragen.
Nun wissen wir aber immer noch nicht, was genau organisationale Gerechtigkeit bedeuten soll? In welchen Zusammenhängen wird sie von uns wahrgenommen und entfaltet ihre Wirkung? Wer das Buch New Pay (Franke, S. et al. 2019) gelesen hat, weiß: Es gibt (mindestens) Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit. Letztere sollte noch etwas ausbuchstabiert werden. Ein Verfahren wird dann als gerecht erlebt, wenn Regeln in sich stimmig und widerspruchsfrei angewendet werden, Entscheidungen unparteiisch und sachlich getroffen werden, mögliche Fehlentscheidungen wieder berichtigt werden, die Relevanz von Informationen geprüft wird und irreführende Vorannahmen ausgeschlossen werden, ethische/moralische Standards eingehalten und die Interessen aller betroffenen Personen mit bedacht werden (vgl. a.a.O.: 16). Diesen Punkten sollten aber noch einige hinzugefügt werden: Entscheidungen sollten anfechtbar sein, sprich: Es muss Einspruchsmöglichkeiten geben, damit eine Korrektur auch durch dritte angestoßen werden kann. Und Verfahren sollten partizipativ sein und nicht über die Köpfe der Betroffenen hinweg vollzogen werden, genauer: Sie sollten die Möglichkeit der Mitbestimmung einräumen, denn nicht alle haben das Interesse daran. Wichtig ist die Möglichkeit der Partizipation, da sie eben dazu führt, dass Entscheidungen als gerecht wahrgenommen werden (vgl. Maier, G.W. et al. 2007)
Im Kontext organisationaler Gerechtigkeit gibt es aber noch weitere wichtige Dimensionen: Die interaktionale Gerechtigkeit, die im Laufe der Zeit in die interpersonale und informationale Gerechtigkeit ausdifferenziert wurde. Die interpersonale Dimension meint dabei die Qualität der jeweiligen Interaktionen mit den Vorgesetzten, also wie respektvoll und wertschätzend interagieren sie mit ihren Mitarbeitenden? Die informationale Gerechtigkeit beschreibt die Frage, wie offen und ehrlich die Vorgesetzten interagieren und kommunizieren. Somit kommen wir zusammengefasst zu folgenden Dimensionen:
- Verteilungsgerechtigkeit
- Verfahrens- oder prozessuale Gerechtigkeit
- Interaktionale Gerechtigkeit
- interpersonale und
- informationale Gerechtigkeit
Über diese Dimensionen hinaus führen Weber und Kollegen noch ein Konzept im Zusammenhang mit organisationaler Gerechtigkeit ein, dass eine Bereicherung darstellt: Das soziomoralische Klima. Es setzt sich aus verschiedenen Elementen zusammen: “(1) offener Umgang mit Konflikten; (2) zuverlässig gewährte Wertschätzung und Unterstützung; (3) offene Kommunikation und partizipative Kooperation; (4) vertrauensvolle Zuweisung von Verantwortung entsprechend den individuellen Fähigkeiten; (5) organisationale Rücksichtnahme auf den Einzelnen.” (a.a.O., Kap. 2.3) Diese Elemente haben dabei Überschneidungen mit den drei Dimensionen prozessualer, interpersonaler und informationaler Gerechtigkeit. Besonders bedeutsam ist dabei, dass “…in mehreren empirischen Untersuchungen gezeigt werden [konnte], dass das soziomoralische Klima in Unternehmen mit demokratischen Strukturen und substanziell vorhandener individueller Partizipation stärker ausgeprägt ist als in hierarchisch strukturieren Unternehmen.” (ebnd.) Demokratische Organisationen haben damit eine größere Wahrscheinlichkeit, organisationale Gerechtigkeit zu verwirklichen.
Organisationale Gerechtigkeit auf dem Prüfstand
Jeder von uns (oder zumindest die meisten) legen Wert drauf, subjektiv nicht ungerecht behandelt zu werden. Umgekehrt wird wohl kaum jemand einen Arbeitgeber schätzen und weiterempfehlen, wenn sie oder er sich dort entlang einer oder mehrerer der oben genannten Dimensionen ungerecht behandelt fühlt. Aber welche Auswirkungen hat das Gerechtigkeitserleben bei der Arbeit genau? Was wird davon in welcher Weise beeinflusst? Um diesen Fragen nachzugehen, wurden insgesamt 2500 Arbeitnehmer:innen von 18 bis 65 Jahren befragt. Die große Altersspanne dürfte sichergestellt haben, dass nicht nur ein bestimmtes Verständnis von Gerechtigkeit abgefragt wurde, dass gegebenenfalls mit einer bestimmten Generation (Boomer, X, Y oder Z) korreliert.
Entgegen anderen Untersuchungen zu den Auswirkungen erlebter organisationaler Ungerechtigkeit zeigten sich in dieser Studie nicht vorwiegend psychologische Belastungen, sondern teils deutliche körperliche Beschwerden:
Psychologische Effekte von Ungerechtigkeit
- Wut und Ärger: 23,3%
- Lustlosigkeit: 21,2%
- Erschöpfung: 19,7%
Körperliche Effekte von Ungerechtigkeit
- Schlaflosgikeit: 18,1%
- Rücken- und Gelenkschmerzen: 25,8%
- Kopfschmerzen: 10,2%
Sobald diese Beschwerden gemittelt wurden, zeigte sich bei den Mitarbbeiter:innen, die organisationale Ungerechtigkeit erlebten, eine deutlich höhere Betroffenheit, als bei denjenigen Befragten, die sich gerecht behandelt fühlten: 13 versus 3,4%. Damit führt Ungerechtigkeit fast zu viermal so häufigen negativen Effekten. Das hat dann erwartungsgemäß auch Konsequenzen bei den wirtschaftlich klar mess- und bezifferbaren Krankenfehlzeiten. Mitarbeitende mit Ungerechtigkeitserleben waren 2020 durchschnittlich 15 und alle anderen 12,7 Tage krank gemeldet. Somit führt erlebte organisationale Ungerechtigkeit zu knapp einem Fünftel höheren Krankmeldungen (18,1%). Der insgesamt höhere Krankenstand im Vergleich zu 2019, der seinerzeit bei 10,9 Tagen lag (DESTATIS), dürfte augenscheinlich mit der Corona-Pandemie zusammenhängen (soweit meine nicht weiter überprüfte, erste schnelle Annahme). Aus diesen Daten lässt sich zudem eine wichtige Schlussfolgerung ableiten: “Problematisch ist auch die sich immer noch hartnäckig haltende Unterstellung, Menschen seien grundsätzlich arbeitsunwillig, vulgo: faul, und ergriffen deshalb gerne Gelegenheiten zum „Blaumachen“. In unserer Arbeitsgesellschaft dürfte eher das Gegenteil zutreffen, liegt vermutlich die größere Gefahr in der Selbstüberforderung, bedingt durch überzogene Leistungsziele oder durch vergebliche Suche nach sinnvoller Betätigung.” (Badura, B; Ehresmann, C. (2020): Kapitel 21.1) Genau, denn die Krankmeldungen nehmen mit erlebter Ungerechtigkeit nur um knapp ein Fünftel zu, während die negativen Effekte fast viermal so häufig auftreten. Soviel einmal mehr zum eigennutzenmaximierenden Menschenbild des homo oeconomicus.
Naheliegenderweise hat die erlebte (Un)Gerechtigkeit auch einen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung und die Attraktivität des Arbeitgebers. “„Neben der Bewertung einzelner Entscheidungen hat für Beschäftigte auch die gelebte Unternehmenskultur erheblichen Einfluss, was wiederum Folgewirkungen für die Arbeitgeberattraktivität und die Gesundheit hat. Ein erlebtes Wir-Gefühl stärkt daher die Bindungskraft und erhöht das Vertrauen. Dadurch steigt auch die intrinsische Motivation, Herausforderungen und Krisen gemeinsam zu bewältigen“, erklärt Prof. Dr. Bernhard Badura, Gesundheitswissenschaftler der Universität Bielefeld und ebenfalls Mitherausgeber des Fehlzeiten-Reports 2020” (AOK Bundesverband 2020) Somit hat die erlebte organisationale (Un)Gerechtigkeit einen deutlich, wirtschaftlich messbaren Effekt in den beiden Bereichen der Krankenfehlzeiten sowie der Mitarbeiter:innenbindung. Organisationale Gerechtigkeit ist damit nicht nur eine ethische und moralische Forderung um ihrer selbst Willen, sondern auch wirtschaftlich sinnvoll.
Bei all dem spielen die Führungskräfte, oder auch weniger formal-kodifiziert Führung im Allgemeinen, eine wichtige Rolle. Immerhin widmet sich das gesamte sechste Kapitel “Gerechtigkeit und Gesundheit: Die Rolle von Arbeitgebern und Führungskräften” diesem Thema (Clauß et al. 2020): “Studien zeigen, dass sich durch einen gerechten Führungsstil die Einstellungen der Beschäftigten bezüglich ihrer Arbeit und damit auch die Erwartungen zum Positiven verändern (Cohen-Charash und Spector 2001 ). Zugleich verbessert sich damit auch die Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft bedeutsam, ebenso wie die Leistung der Beschäftigten (Kiehling et al. 2006 ; Tansky 1993 ).” (a.a.O.: Kap. 6.3.3) Der Vorstandsvorsitzende des AOK Bundesverbandes, Martin Litsch, fasst dies im Pressebericht des Verbands knapp zusammen: “Das Handeln von Führungskräften und ihr Umgang mit Beschäftigten beeinflussen das Gerechtigkeitsempfinden der Arbeitnehmerinnen sowie Arbeitnehmer und damit auch deren gesundheitliche Verfassung.” (AOK Bundesverband 2020). Und darüber hinaus eben auch die Leistungsfähigkeit, Mitarbeiter:innenbindung und Arbeitgeberattraktivität.
Hier schließt sich der Kreis zu dem Anfangs erwähnten Beitrag von Hornung, Weber und Höge. Sie weisen in ihrem Beitrag darauf hin, dass “…Führung als wichtiger Einflussfaktor auf das soziomoralische Klima identifiziert werden [konnte]. Insbesondere eine sogenannte dienende Führung („servant leadership “, vgl. van Dierendonk 2011 ) scheint hier positive Wirkungen zu entfalten (Pircher Verdorfer et al. 2015 ).” (Hornung et al. 2020: Kap. 2.3) Dienende Führung passt wiederum gut zu demokratisch verfassten Organisationen, denn sie setzt genau deren Offenheit für gelungene, integre Interaktionen und Kommunikation voraus, die sich in ihrer Legitimation und Begründung nicht auf hierarchische Positionen bezieht. Stattdessen geht es um gelungene Kooperation und die fortlaufende Stärkung der Organisationskultur, um den jeweiligen Unternehmenszweck bestmöglich zu verwirklichen. Dafür ist meist nicht hilfreich, wenn der Vorgesetzte Max Mustermann die Karte Ober-sticht-Unter zieht.
Unternehmensdemokratie: Mal wieder…
… ein Argument mehr. So wie sich die aktuelle Forschungslage darstellt, spricht viel dafür, das Unternehmensdemokratie hinsichtlich (erlebter) organisationaler Gerechtigkeit und deren positiver Effekte deutliche Vorteile mit sich bringt. Mir erscheint das wenig überraschend, schließlich gehört Gerechtigkeit, wie eingangs beschrieben, auch zum Assoziations- und Konnotationsraum des Demokratiebegriffs. Wozu zweifelsfrei die Idee gehört, dass vor dem Gesetz alle gleich sind – auch wenn sich Wohlbetuchte bessere Anwälte und im Falle einer Niederlage die Übernahme von Prozesskosten leisten können (oder gut versichert sind) und damit einen erheblichen Vorteil haben. Und ja, natürlich gibt es auch in Demokratien Seilschaften, die dazu führen können, dass Anklagen überraschend fallen gelassen werden und umgekehrt, aber die Regel ist dies nicht. Gerechtigkeit ist ein essentieller Bestandteil demokratischer sozialer Systeme und bedient damit “…einen der fundamentalsten Grundsätze zwischenmenschlicher Interaktion und sozialer Organisation.” (s.o., Hornung et al. 2020)
Unser illustriertes Verständnis organisationaler Gerechtigkeit
- Interpersonale Gerechtigkeit: Insbesondere wenn Führung nicht dynamisch gestaltet ist (Rotation), sondern formal-fixiert (Führungskraft), spielt die interpersonale Gerechtigkeit eine große Rolle. Denn dann müssen viele Personen mit den immer gleichen Führungskräften interagieren.
- Informationale Gerechtigkeit: “Das ist nicht ihre Gehaltsklasse.” Bei Nachrichtendiensten mag das eine sinnvolle informationale Differenzierung sein (mir fehlt das Know-How, das zu beurteilen). Jegliche Argumente dieser Art in allen anderen Organisationen sind indes bestens geeignet, das Gerechtigkeitserleben zu untergraben.
- Verfahrensgerechtigkeit: Für alle gilt derselbe Maßstab. Genau das, was so häufig nicht eingehalten wird: Der Vorstand entscheidet sich für die strittige Übernahme eines fragwürdigen Unternehmens mit schlechtem Ruf, die am Ende zu einem Desaster führt. Aber Bayer Chef Werner Baumann wird nicht gefeuert, während einer Kassiererin nach der Veruntreuung von satten 1,30 Euro rechtskräftig gekündigt wird. Da muss mensch nicht Robin Hood sein, um Rot zu sehen.
- Verteilungsgerechtigkeit: Ob bedarfs- und/oder leistungsorientiert verteilt wird, muss die Belegschaft jeder Organisation für sich entscheiden. Beides, bzw. eine Kombination ist denkbar. Kritisch anzumerken: Zumindest individuelle Leistungsorientierung birgt erhebliche Risiken.
Wenn wir unsere Arbeitswelt gerechter gestalten, lohnt sich das für uns alle. Eine gute Möglichkeit besteht in der Demokratisierung der Arbeit.
Herzliche Grüße
Andreas
Literatur
- AOK Bundesverband (2020): Erlebte Gerechtigkeit am Arbeitsplatz beeinflusst die Gesundheit der Beschäftigten. Pressemitteilung des AOK-Bundesverbandes vom 29.09.20
- Badura, B. et al. (Hrsg.)(2020): Fehlzeiten-Report 2020. Gerechtigkeit und Gesundheit. Springer (eBook)
- Badura, B.; Ehresmann, C. (2020): Die Aussagekraft der Kennzahl „Fehlzeiten“ – Deutungsversuch aus Sicht der Gesundheitswissenschaften. In: Badura, B. et al. (Hrsg.): Fehlzeiten Report 2020. Springer: Kap. 21
- Clauß, E.; Barth, P.; Mondorf, S. (2020): Gerechtigkeit und Gesundheit: Die Rolle von Arbeitgebern und Führungskräften. In: Badura, B. et al. (Hrsg.): Fehlzeiten Report 2020. Springer: Kap. 6
- Dostert, E. (2021): Bayer-Chef Baumann bringt seinen Konzern in Gefahr. SZ Online
- Franke, S.; Hornung, S.; Nobile, N. (2019): New Pay. Alternative Arbeits- und Entlohnungsmodelle. Haufe
- Hornung, S.; Weber, W.; Höge, T. (2020): Organisationale Gerechtigkeit, Demokratie, Subjektivierung und Gesundheit. In: Badura, B. et al. (Hrsg.): Fehlzeiten Report 2020. Springer: Kap. 2.3
- Maier, G.W. et al. (2007): Gerechtigkeitseinschätzungen in Organisationen. Die Validität einer deutschsprachigen Fassung des Fragebogens von Colquitt (2001). Diagnostica, 53: 97-108
- Mielke, M. (2009): Kassiererin darf wegen 1,30 Euro gefeuert werden. Welt Online
- Weber, W. (1999): Organisationale Demokratie. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 53(25NF): 270-281
- Weber, W.; Schmid, B.; Unterrainer, C. (2016): ODEM-Organisationale Demokratie – Ressourcen für soziale, demokratieförderliche Handlungsbereitschaften. Im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Kultur im Rahmen des Programms „new orientations for democracy in europe“ – >node<
- Weber, W.; Unterrainer, C.; Höge, T. (2019): Psychological Research on Organisational Democracy: A Meta-Analysis of Individual, Organisational, and Societal Outcomes. Applied Psychology: An International Review 69(3): 1-63
Bildnachweis
- Beitragsbild: ©Tingey Injury Law Firm, unsplash, lizenzfrei
- Cover: gemeinfrei
