Paradoxien der Partizipation

Partizipation: Aus Sicht der meisten Befürworter:innen alternativer Arbeits- und Organisationsformen ist Partizipation eine gute Sache. Mit ihr werden oftmals verschiedene positive Eigenschaften und Effekte verbunden: Höhere Arbeitszufriedenheit, Innovationskraft und Mitarbeitendenbindung einerseits und beispielsweise eine Reduktion von Krankenständen andererseits. Das ist nicht per se falsch. Aber eben auch kein simpler mechanischer Mechanismus. Die Welt ist mal wieder nicht schwarz und weiß, sondern bietet viele Schattierungen dazwischen. Ein Ausflug in die Paradoxien der Partizipation.

Um es gleich vorweg zu sagen und mal wieder etwaige Missverständnisse auszuschließen: Wir unternehmensdemokraten haben die Partizipation in unserem Claim: “Wir begleiten Menschen und Organisationen auf dem Weg zu mehr und besserer Partizipation.” Aber das heißt bei uns eben nicht, dass es ein Selbstläufer hin zu vielen großartigen Vorteilen ist, die dann nach einer “Implementierung” der Partizipation von der Organisation gewinnbringend abgeschöpft werden können. Statt dessen kann es durchaus zu unerwünschten Nebenwirkungen kommen. Somit verstehe ich diesen Beitrag als einen transformativen Beipackzettel für alle, die gerne mehr oder bessere Partizipation in ihrer Organisation verwirklichen möchten. Im Folgenden skizziere ich im ersten Schritt, was wir überhaupt unter Partizipation verstehen. Danach fasse ich die Vorteile zusammen, die organisationaler Partizipation zugeschrieben werden, um im dritten Schritt unerwünschte Nebenwirkungen wie Paradoxien der Partizipation vorzustellen, jeweils mit ein paar Gedanken, was wir tun sollten oder könnten, um die positiven Effekte der Partizipation nutzbar zu machen.

Begriffsklärung

Partizipationsreichweite

Wir meinen mit Partizipation erstens die Teilhabe an organisationalen Entscheidungen, die wir mit dem Begriff der Partizipationsreichweite zusammenfassen. Mittlerweile habe ich das bisherige, zunehmend bekannte dreistufige Modell um eine vierte Stufe ergänzt. Die Reichweiten unterscheiden sich hinsichtlich dreier Dimensionen: a) Der betroffene Zeitraum der Entscheidung: Je größer die Reichweite, desto weitreichender sind die Entscheidungen hinsichtlich ihres Zeithorizonts, sie reichen immer weiter in die Zukunft. b) Das Maß der Komplexität steigt mit zunehmender Reichweite und damit auch die Unsicherheit über den Entscheidungsgegenstand. c) Vitalität. Eine steigende Reichweite betrifft zunehmend mehr die Vitalität, die Überlebensfähigkeit der Organisation. Sie betreffen also zunehmend kritischere Entscheidungen.

1. Operative Partizipation: Hierzu gehören alle Entscheidungen, die im Rahmen der traditionellen kollektiven Interessenvertretung durch Betriebsräte und Gewerkschaften als Mitbestimmung am Arbeitsplatz bezeichnet werden[1]. Typische Beispiele sind die eigene Entscheidung der Mitarbeiter:innen über Arbeitszeit, -ort und -mittel (zB Bring your own Device, BYOD, oder auch die freie Wahl von Android oder iOS Geräten). Mitunter kann hier auch die freie Gestaltung der eigenen Arbeitsprozesse gemeint sein.
2. Taktische Partizipation: Mit dieser Reichweite steigt bereits die Auswirkung auf die Organisation und die betroffene Dauer der Entscheidungen. Zunehmend öfter beginnen Organisationen beispielsweise mit Formen von Peer- oder TeamRecruiting. Die Teams kümmern sich selbstständig um die Feststellung des Personalbedarfs, das eigentliche Recruiting (Strategie, Ausschreibungen, Wahl der Recruitinginstrumente etc.) bis hin zu – wenn es konsequent zu Ende gedacht wird – der Entlassung (die gegebenenfalls rechtlich von einer höheren hierarchischen Ebene juristisch abgesegnet sein muss). Ebenso gehört hier die Kunden- und Projektauswahl hin und die Besetzung von Projekten.
3. Strategische Partizipation: Betroffen sind hier nicht nur Strategieentwicklungen, sondern alle anderen strategischen Entscheidungen wie Standortfragen (neue Standorte, Schließungen), Merger & Acquisition, Geschäftmodellinnovationen. Alle diese Entscheidungen sind von besonderer Bedeutung für die Vitalität der Organisation, sind deutlich komplexer und reichen noch weiter in die Zukunft. Hier sind die Bedenken der Geschäftsführung / des Vorstands im allgemeinen am größten, da der Belegschaft die Kompetenz abgesprochen wird, die damit verbundenen Herausforderungen beurteilen zu können. (Das stimmt in vielen Fällen, sofern wir erstens die einzelnen Personen in den Fokus nehmen und nicht die kollektive Intelligenz. Zweitens schlage ich nicht vor, dass die Belegschaft zB via Mehrheitsentscheid über eine Geschäftsmodellinnovation abstimmen soll).
4. Normative Partizipation: Diese Stufe ist neu in meinem Verständnis von Partizipation. Sie betrifft die Teilhabe an der Setzung des normativen Rahmens einer Organisation, sei es durch einzelne, bewusste Interventionen (typisches Beispiel: Werteworkshops etc.) sowie implizite Teilhabe im täglichen Tun und der damit verbundenen Reproduktion sowie Konsolidierung von Normen. Interessanterweise lässt sich gerade das zweite, implizite Vorgehen, gar nicht formal-hierarchisch gestalten, sondern ist per se partizipativ. Ob dabei die einzelnen Mitarbeiter:innen jedoch voll bewusst und absichtlich organisationale Normen reproduzieren und so konsolidieren, ist erst mal offen.

Partizipationsgrad

Zweitens wird Partizipation durch den Grad der Teilhabe definiert. Klassischerweise wird Partizipation in direkt und indirekt (über gewählte kollektive Interessenvertretungen) unterteilt. Das ist auch weiterhin richtig, aber reichlich grobschlächtig. Deshalb schließe ich mich den schon lange existierenden Stufenkonzepten an (Gernert 1993, Hart 1992, IDE 1976 u.a.). Diese wesentlich differenziertere Unterscheidung ist deutlich nützlicher, sowohl in der organisationalen Praxis als auch der Beforschung von Partizipation, von der erst ab Stufe 4 gesprochen werden kann:

1. Kompletter Ausschluss: Weder Information über Entscheidungen der Führungskräfte noch Teilhabe an Entscheidungen, stattdessen nur Arbeitsanweisungen.
2. Nur Information: Die Mitarbeiter:innen werden von ihren Vorgesetzten lediglich informiert, ohne eigene Entscheidungsoptionen zu erhalten.
3. Konsultation durch Vorgesetzte: Der konsultative Einzel- oder Gruppenentscheid. Ein oder mehrere Vorgesetzte befragen Mitarbeitende oder lassen sich von ihnen “beraten”[2], um dann selber zu entscheiden. Die Entscheidung kann durchaus entgegen der Meinung oder Ratschläge der konsultierten Mitarbeiter:innen erfolgen.
4. Mitbestimmung: Wie diese methodisch umgesetzt wird, ist offen. Das können traditionelle Instrumente sein wie Mehrheitsbeschlüsse (wiederum in verschiedenen Formen: einfache Mehrheit, Zweidrittel, absolute Mehrheit, Konsens…) oder auch Verfahren, die die Logik der Entscheidung von einem “Ich bin dafür” in ein “Ich habe keinen schwerwiegenden Einwand” verkehren (Konsent (Soziokratie), integrative Entscheidungsfindung (Holacracy, ziemlich identisch zur älteren Soziokratie), oder abgestuft das Systemische (Online) Konsensieren).
5. Selbstbestimmung: Die einzelnen Mitarbeiter:innen entscheiden eigenverantwortlich ohne sich mit anderen Kolleg:innen abstimmen zu müssen. Naheliegenderweise findet diese Selbstbestimmung wiederum nur in den kleineren Reichweiten statt bei operativen Entscheidungen und einigen wenigen taktischen Entscheidungen, zum Beispiel, wenn Mitarbeitende selber entscheiden dürfen, ob sie in einem Projekt mitarbeiten wollen.
6. Selbstverwaltung: Greift vor allem bei Unternehmen, sobald das Eigentum an den Produktionsmitteln nicht nur wenigen Eigentümer:innen oder vielen Shareholder:innen gehört, sondern allen, die dort arbeiten. Der Hintergrund ist simpel: Solange Eigentum und Arbeit getrennt sind, verbleibt das Letztentscheidungsrecht in den meisten Fällen bei den Eigentümer:innen. Die können dann im Allgemeinen jede Holacracy Verfassung, Soziokratie, Kollegiale Führung und so weiter jederzeit wieder beenden. Die Mit- und Selbstbestimmung ist insofern immer nur durch die Eigentümer:innen genehmigt, was im Zweifel nicht einklagbar ist. Somit ist verständlicherweise die höchste Stufe der Partizipation in dem Moment erreicht, wo diejenigen, die den Mehrwert erzeugen, auch die Eigentümer:innen sind.

Reichweite und Grad hängen nun insofern zusammen, als das bei zunehmender Reichweite Mitbestimmung statt Selbstbestimmung die Partizipation charakterisiert. Das ist wenig überraschend und schnell geklärt: Schon auf der taktischen Ebene geht es ja um gemeinsame Teamentscheidungen beispielsweise beim TeamRecruiting oder bei der Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells auf der strategischen Ebene sogar um die Einbindung aller interessierten Personen aus der Belegschaft. Partizipation bedeutet dann konsequenterweise nicht Selbstbestimmung, sondern ist ein demokratischer Prozess.

Vorteile der Partizipation

Partizipation werden verschiedene Vorteile zugesprochen, wobei dies häufig recht undifferenziert und eher generalisierend erfolgt. Gemäß den oben dargelegten Dimensionen der Partizipation ist es nötig, genauer hinzusehen, um in den einzelnen Fällen präzisere Aussagen treffen zu können. Naheliegenderweise korreliert Partizipation mit unterschiedlichen Vorteilen in verschiedener Stärke, je nachdem, ob sie direkt oder indirekt erfolgt, mit welcher Reichweite (operativ, taktisch, strategisch, normativ) und mit welchem Grad. Zudem kommen in jeder Organisation noch eine Menge anderer Faktoren hinzu, die verschiedene Auswirkungen auf die Belegschaft haben, wie Work-Life-Blending, der allgemeine Umgang miteinander, die Bezahlung, Organisationskultur, Größe und Struktur der Organisation, ihr Ruf bei den Kunden und in der Gesellschaft und vieles mehr. Die Gemengelage ist also ausgesprochen vieldeutig und komplex in ihren Wechselwirkungen. Anbei ein paar Beispiele:

Vorteile für Organisationen und ihre Belegeschaften

Mehr Innovationskraft: Die Idee dahinter ist zunächst simpel. Wer die Ideen der Mitarbeiter:innen aktiv ignoriert oder bürokratisch im Vorschlagswesen auf Nimmerwiedersehen verschwinden lässt, verliert so potentiell wertvolle Ideen, um Prozesse, Produkte, Geschäftsmodelle und dergleichen mehr zu innovieren. Zudem ist es naheliegend, dass Menschen, die in ihrem Alltag nur Anweisungen ausführen, wenig Interesse daran haben werden, großartige neue Ideen einzubringen. Folgerichtig gibt es eine reichhaltige Literatur über diesen Zusammenhang und organisationalen Nutzen (Blume & Gerstlberger 2007, Gerlach 2013, Kraft & Stank 2004, Rasheed et al. 2017 u.v.m.)

Mehr Agilität/Responsivität: In den letzten Jahren hat sich der Wunsch nach mehr Agilität und Responsivität als einer der Haupttreiber von mehr Partizipation herausgestellt. Unter den Vorzeichen einer sich immer weiter beschleunigenden Arbeitswelt ist es verständlich, dass vor allem Unternehmen einen entsprechend großen Bedarf entwickeln. Ob der immer gerechtfertigt ist, sei hier dahingestellt. In nicht wenigen Fällen könnte dieser Trend auch dem üblichen Modephänomen eines mehr oder weniger “neuen” Konzepts geschuldet sein. Klar ist jedenfalls, dass die Ermächtigung von Mitarbeiter:innen hin zu mehr eigenen Entscheidungen natürlich Entscheidungsprozesse beschleunigt und damit insbesondere an den Nahtstellen zum Markt – Lieferanten, Kunden etc. – für mehr Responsivität sorgt. Übrigens ganz entgegen der immer wieder gedankenlos kolportierten Kritik an Partizipation/Unternehmensdemokratie, dass diese Entscheidungen verlangsamen würde. Denn diese Kritik unterscheidet erstens nicht zwischen den drei Phasen der Entscheidungsvorbereitung, der eigentlichen Entscheidung und ihrer Umsetzung. Zweitens ignoriert sie geflissentlich all die vielen täglichen operativen Entscheidungen der Mitarbeiter:innen, wenn diese nicht mehr ihren Chef oder ChefChef um Erlaubnis fragen müssen – sondern einfach machen. It’s that simple (vgl. Zeuch 2015: 29-31).

Mehr Arbeitszufriedenheit: Zunächst klingt es sehr schlüssig. Mehr Partizipation führt zu mehr Arbeitszufriedenheit. Die Mitarbeitenden können sich einbringen, mitgestalten, ihre eigene Arbeit so gestalten, wie es für sie passt, ihre Stimmen werden gehört etc. Dies soll, so eine der grundlegenden Annahmen, den Wunsch nach Selbstbestimmung und Autonomie ansprechen, ebenso wie die Kontrolle über das eigene professionelle Umfeld, womit wiederum höhere Selbstwirksamkeit erlebt wird, grob skizziert. Allerdings ist all das kein Selbstläufer. Denn die Arbeitszufriedenheit ist von vielen Faktoren abhängig, sowohl auf der Mikroebene (die Mitarbeitenden selbst, ihre Präferenzen, Erfahrungen (zB mit früheren Changeprozessen), aktuellen Situationen etc.), der Mesoebene (wie genau wird die Partizipation in der Organisation umgesetzt, wie konsistent und schlüssig, wie gut aus methodischer Sicht etc.) sowie der Makroebene (Gesellschaft: gesellschaftliches Klima, Zeitgeist (zB ob Selbstverwirklichung gerade ein wichtiger Trend ist), welche Werte hinsichtlich der Arbeit dominieren etc.). Insofern ist dieser scheinbar klare Vorteil schnell zerrieben zwischen einem Wust von Wenn und Aber. Und gerade deshalb gibt es auch hierzu reichlich Literatur (Liang & Yeh 2019, Mohr & Zoghi 2008, Reuver et al. 2021 u.v.m.).

Bessere Mitarbeitendenbindung: Durch die vermutete höhere Arbeitszufriedenheit werden Mitarbeitende besser an den Arbeitgeber gebunden, so eine weitere Vermutung. Das ist auch in dieser Kausalität leicht nachvollziehbar und klingt ebenfalls schlüssig. Da aber die Arbeitszufriedenheit keine einfache, kausale Folge einer gelungenen Partizipation ist, verhält es sich mit diesem Vorteil genauso wie mit der Arbeitszufriedenheit: Es kommt drauf an. Tatsächlich zeigt die unternehmerische und beraterische Praxis, dass im Rahmen von Transformationen hin zu Partizipation mit fast an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit einige der Arbeitnehmer:innen vergrault werden und ihr Arbeitsglück in weniger partizipativ geprägten Organisationen suchen. Aus unserer Erfahrung ist ein wichtiger Aspekt, ob die Belegschaft von Anfang an grundlegend in die Transformation eingebunden wird, anstatt einmal mehr nur ausführendes Organ einer topdown verordneten Selbstorganisation, Partizipation oder Unternehmensdemokratie zu sein (Bhatti et al. 2011, Khalid & Nawab 2018, Kumar & Jauhari 2016)

Weniger Krankenfehlzeiten: Schon 2015 schrieb ich in einem kurzen Blogpost über die beiden klassischen Epidemiologiestudien Whitehall I + II: “… unter der Leitung von Professor Michael Marmot [zeigten beide Studien] einen signifikanten Zusammenhang des sozioökonomischen Status und der allgemeinen Sterblichkeitsrate. Konkret wurde mit Whitehall I herausgefunden, dass männliche Angestellte des tiefsten Dienstgrades eine dreimal so hohe Sterblichkeit aufwiesen wie Studienteilnehmer mit dem höchsten Dienstgrad, gemessen im Rahmen einer Langzeitstudie über 10 Jahre. In der darauf folgenden Studie Whitehall II wurde unter anderem weiter herausgearbeitet, dass der Kontrollverlust über einen wichtigen Teil des eigenen Lebens in Folge einer Anstellung auf einer geringen Hierarchiestufe mit längeren Krankenfehlzeiten verbunden ist.” (Zeuch 2015) Das entscheidende Element ist die Kontrolle über die eigene Arbeit (Job Control, teils spezifiziert: Job-Demand-Control). Eine Vielzahl an weiteren Untersuchungen konnte einen Zusammenhang von Job Control und Gesundheit aufzeigen (Bosma et al. 1997, Karasek 1990, Rahkonen et al. 2006, Teuchmann et al. 1999 u.v.m.)

Vorteile für die Gesellschaft

Demokratieentwicklung und -stärkung: Ein Vorteil, der zwar in der Politikwissenschaft, aber noch viel zu wenig in der organisationalen und politischen Praxis reflektiert und diskutiert wird. Wie schon neulich kurz dargestellt, können wir ebenfalls wissenschaftlich fundiert und empirisch vielfach untersucht davon ausgehen, dass partizipativ-demokratische Haltungen, Kompetenzen und Selbstwirksamkeitserfahrungen während der Arbeit in das zivile Leben außerhalb der Arbeit übertragen werden (Spillover-Effekt). Organisationen, bzw. Arbeitgeber werden gewissermaßen zu Schulen und Laboren der Demokratie. Besonders konkret hat dies die Kanadiern Linda Savory-Gordon in ihrer Disseratation (2003) herausgearbeitet. Die Arbeiter des Stahlunternehmens Algoma Steel merkten irgendwann, dass sie auch ihr Familienleben demokratischer gestalten können. Von dort ging der Übertragungseffekt weiter in Institutionen der Gemeinde wie Sportvereine, Kirchen etc. (Literaturangaben siehe verlinkter Blogbeitrag).

Reduktion von Umweltbelastungen: Dieser Vorteil bezieht sich auf die Einbindung auch von denjenigen Anspruchsgruppen (Stakeholder) bei der Partizipation, die weder angestellt noch Shareholder sind. Denn vor allem im produzierenden Gewerbe werden Natur und Umwelt in zweierlei Weise belastet: Extraktion von Ressourcen (Energieträger und Rohstoffe) einerseits und Emissionen andererseits. Der unternehmerische In- und Output betrifft die Gesellschaft in besonderem Maße. Die betroffenen Stakeholder:innen wie Bewohner:innen im Umfeld haben jedoch bislang keine oder nur sehr geringfügige Möglichkeiten der Partizipation an den dazugehörigen betriebsinternen Entscheidungsprozessen. Könnten Sie mitentscheiden, beispielsweise über neue Produktionstechniken, ethische Richtlinien etc., hätte dies naheliegende Vorteile für die Gesellschaft (Matten und Crane 2005).

Paradoxien der Partizipation

Soweit so gut. Partizipation während der Arbeit hat also viele mögliche Vorteile, die nicht nur Websites und Prospekte alternativer Berater:innen schmücken, sondern seit Jahrzehnten handfest untersucht werden. Nur leider gibt es wie immer auch eine Kehrseite. Partizipation ist, wie schon mehrfach erwähnt, kein automatischer Garant, der in einer einfachen mechanischen Kausalkette die oben aufgeführten Vorteile hervorbringt. Besonderes Augenmerk verdienen bei einer professionellen, kritisch-distanzierten Sicht auf die Demokratisierung der Arbeit paradoxe Effekte, die keineswegs durch das Argument schlechter handwerklicher Umsetzung neutralisiert werden können. Nein, diese Paradoxien treten gerade dann auf, wenn Partizipation erfolgreich eingeführt und konsolidiert wurde. Eine andere Kategorie stellt die Paradoxie dar, wenn mangelnde Partizipation bzw. mangelnde Umsetzungsmöglichkeiten gegeben sind.

Partizipation schlecht informierter und qualifizierter Mitarbeitender zementiert Oligarchie

Ein mittlerweile schon klassisches Experiment des niederländischen Sozialpsychologen Mauk Mulder und seines Kollegen Henk Wilke zeigte, dass die Partizipation von wenig qualifizierten und informierten Personen zu einer Festigung der vorhandenen oligarchischen Machtstrukturen führt, wenn zuvor große Unterschiede in der Expertenmacht[3] der Gruppen/Organisastionsmitglieder vorliegen (Mulder & Wilke 1970). Unter diesen Bedingungen vergrößert mehr Partizipation also sogar den Einfluss der besser Informierten über die weniger gut Informierten. Mulder und Wilke beziehen sich dabei explizit auf Francis Bacons Diktum, Wissen sei Macht (ebnd.: 433) und formulieren so ihre erste Hypothese: Höhere Expertenmacht resultiert in einem höheren Einfluss als geringere Expertenmacht. Diese Hypothese war für die beiden Forscher aber nur der Ausgangspunkt für die wichtigere zweite Hypothese: Je größer die Expertenmacht und je größer die Partizipation an der Entscheidungsfindung, desto größer wird der effektive Einfluss der Expert:innen auf die Nicht-Expert:innen. Beide Hypothesen wurden bestätigt. Drei Jahre später wurden die Ergebnisse repliziert (Richardson et al. 1973).

Die praktischen Implikationen sind ebenso simpel wie weitreichend: Erstens sollte eine Entwicklung hin zu mehr Partizipation immer von einem entsprechenden (betrieblichen) Weiterbildungsangebot flankiert werden. Vorbildlich hatte dies Anfang der 1970er die Autowelt Hoppmann bei ihrer konsequenten Demokratisierung des Unternehmens gemacht (vgl. Zeuch 2015: 89-105). Zweitens sollten die für Entscheidungsprozesse nötigen Informationen möglichst leicht für alle Partizipierenden erreichbar sein (Demokratisierung der Informationen, Informationstransparenz). Konkret: Wenn Mitarbeitende an der Strategie mitarbeiten sollen, brauchen sie zB Zugang zu relevanten unternehmerischen Kennzahlen und/oder Bilanzen (deren Interpretation wiederum durch Fortbildungen sichergestellt werden muss). Drittens können im Falle großer Expertiseunterschiede Mitarbeitende zunächst dort zur Partizipation eingeladen werden, wo sie bereits Expert:innen sind: Im Rahmen ihrer eigenen täglichen Arbeit. Da wissen sie im Allgemeinen mehr als ihre Vorgesetzten, geschweige denn die Geschäftsführung. Von dort ausgehend, können sie dann allmählich mehr in die anderen Partizipationsreichweiten hinzugezogen werden.

Ablehnung von Job Control, bei schwacher Partizipation(smöglichkeit)

Mende und Kolleg:innen publizierten 2015 ihre höchst interessanten Ergebnisse. Im Zusammenhang mit diesem Beitrag ist dabei folgender Befund von Bedeutung: „… Kontrollablehnung [entsteht], wenn das Kompetenzbedürfnis … nicht befriedigt wird: Mangelnde Einflussmöglichkeiten bei der Arbeit führen zu einem psychisch und emotional aufwändigen Anpassungsprozess. Hierbei wertet der Mitarbeiter die eigentlich als positiv bewerteten Aspekte von Kontrolle [gemeint ist die oben erwähnte Job Control über die eigene Arbeit, AZ]  bei der Arbeit ab, weil sie von ihm als nicht erreichbar wahrgenommen werden… Es kommt also zu einem selbstwertschützenden Prozess der Verleugnung eigener Präferenzen.“ (Mende 2015: 168) Mit anderen Worten: Je geringer die faktische Partizipation bzw. je schwächer die subjektiv wahrgenommen Partizipationsmöglichkeiten, desto eher wird die Möglichkeit der eigenen Job Control abgelehnt. Mangelnde Partizipation scheint also ein selbststabilisierendes System zu sein. Dieser Zusammenhang ist meines Erachtens auch eine plausible Erklärung unter mehreren, warum manche Menschen von Anfang an kein Interesse an Partizipation und damit Job Control haben: Sie wurden vermutlich wenig partizipativ sozialisiert und so kam es zu dem von Mende und Kolleg:innen erwähnten Mechanismus zum Selbstschutz, indem der Wunsch nach Partizipation ins Gegenteil einer Ablehnung verkehrt wird.

Wer also Partizipation erfolgreich einführen will, sollte im ersten Schritt dafür sorgen, dass die zukünftige Option der Partizipation als glaubwürdig wahrgenommen wird, so dass auch das Bedürfnis nach Job Control (wieder) erwacht. Nur wer daran glaubt und darauf vertraut, dass ihre/seine Stimme zukünftig mehr zählt als ehedem, wird sich auch auf diesen Veränderungsprozess und das Mehr an Partizipation einlassen. Das setzt selbstredend voraus, dass die Führungsspitze es ernst meint mit der Partizipation. Eine gute Option, um Vertrauen zu erzeugen, besteht darin, die Mitarbeitenden von Anfang an in eine Transformation möglichst weitreichend einzuladen. Ganz praktisch hat sich bei uns als hilfreich erwiesen, die Ablehnung der Teilnahme an partizipativen Prozessen nicht zu hinterfragen, sondern ohne Einforderung einer Begründung zu respektieren und akzeptieren. Deshalb arbeiten wir von Anfang an mit dem Prinzip “Alle die wollen, dürfen mitgestalten, niemand muss und alle tragen die Konsequenzen.” PS: Umgekehrt könnte der Widerstand gegen die Teilhabe an Entscheidungsprozessen auf ein mangelndes Vertrauen verweisen, dass die angekündigte Partizipation auch wirklich eingelöst wird.

Schwächung Einzelner und von Gruppen durch direkte Partizipation

Der gesunde Menschenverstand würde vermutlich davon ausgehen, dass es gut und im Sinne der Mitarbeiter:innen ist, deren individuelle Stimmen hör- und sichtbar zu machen, sofern auch ernsthaft auf die Inhalte und mögliche Konsequenzen eingegangen wird. Tatsächlich glauben auch wir unternehmensdemokraten, dass neben indirekter Partizipation durch die kollektive Interessenvertretung mit Betriebsräten informelle direkte Partizipation eine wertvolle und wichtige Ergänzung ist. Schließlich würden sonst Wahrnehmungen, Reflexionen, Ideen etc. Einzelner verloren gehen, die nicht durch kollektive Interessenvertretungen abgebildet werden. Nun hat sich aber in der Stärkung der Partizipation innerhalb politischer Parteien[4] eine problematische Paradoxie gezeigt: Einerseits sollten Parteimitglieder und Sympathisant:innen mehr in die Entscheidungsprozesse eingebunden und verkrustete hierarchische Strukturen aufgeweicht werden (nur ein aktuelles Beispiel ist die Einbindung der “Basis” bei der Vorstandswahl der CDU nach dem Topdown-Desaster bei der vorherigen Entscheidung für Armit Laschet als Kanzlerkandidat). Diese grundsätzlich sinnvolle Stärkung der Partizipation führte aber zu mindestens zwei Kollateralschäden: Erstens kommt es zu einer Vereinzelung und Individualisierung in der Partizipation: “Nicht mehr die soziale Gruppe … oder ein Milieu bilden den Bezugspunkt für eine Partei, Prozesse offener zu gestalten, sondern das einzelne Mitglied oder der*die einzelne Sympathisant*in.” (Butzlaff 2020: 181). Dadurch haben zwar die Einzelnen die Möglichkeit, ihre Meinung einzubringen, drohen damit aber mangels kollektiver Bündelung wirkungslos zu werden, sofern es sich nicht um einen einfachen Wahlprozess handelt. Zweitens können gemeinsame Interessen verlustig gehen, weil der Fokus von gemeinsamer Meinungsbildung auf die individuelle Stimme verschoben wird.

Bezüglich dieser Problematik können Methoden der Meinungsbündelung hilfreich sein. Dann wird die Äußerung der individuellen Ideen und Meinungen nur zum ersten Schritt in einem aufwändigeren Partizipationsprozess. Das hat dann aber den erheblichen Vorteil, dass aus der oben skizzierten Paradoxie eine Stärke wird, da dann die einzelnen Stimmen und Gruppenmeinungen im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden können. Eine solche Option bietet beispielsweise unser Partner, die eKairos GmbH aus München, die unser Entwicklungsprogramm “Arbeit als Demokratielabor” begleiten und tätig werden, wenn es um die Identifikation, Bündelung und Interpretation sehr vieler Einzelmeinungen geht.

Verhinderung eines gemeinsamen Narrativs

Der Begriff des “Narrativs” ist in den letzten Jahren zunehmend häufiger und wichtiger geworden. Mittlerweile findet er sich in verschiedenen öffentlichen Debatten (zB El Ouassil und Karig 2021) ebenso, wie schon seit Jahrzehnten in organisationalen Reflexionen (Czarniawska 2015). Wer sich mit der Kraft gelungener Narrative beschäftigt, versteht schnell, dass Geschichten eine zentrale Rolle in unser aller Leben spielen, angefangen bei dem, was wir uns und anderen über uns selber erzählen, über echte und erfundene Unternehmenshistorien, bis hin zu den großen gesellschaftlich-politischen Narrativen über eine erstrebenswerte Zukunft – beziehungsweise deren gefährliche Lehrstelle. In den letzten Jahren wurde dies insbesondere bei politischen Parteien deutlich (Butzlaff 2020), denen eine einigende Erzählung immer mehr abhanden kam[5]. Kein Wunder, dass dieses utopische Vakuum durch die verlogen heilende Erzählung einer vermeintlich besseren Vergangenheit, durch die Retrotopia (Baumann 2017) gefüllt wird: “Make America great again” ist eine solche rückwärtsgewandte Retrotopie, so wie aktuell Putin und seine Schergen augenscheinlich die gute alte Zeit der Sowjetunion als Weltmacht wiederaufleben lassen wollen. Eine mögliche Paradoxie der Partizipation bezüglich eines gemeinsamen, einenden Narrativs besteht also darin, es zu verhindern oder zu zerstören, indem die einzelnen Meinungen und Sichtweisen eine Vielzahl unverbundener narrativer Punkte bilden, ähnlich wie ein Malen-nach-Zahlen Bild, das erst einen Sinn ergibt, wenn die einzelnen Zahlen miteinander in der richtigen Reihenfolge verbunden werden (wobei es hier wohl kaum eine “richtige” Reihenfolge gibt).

Eine mögliche Lösung könnte – sofern ein solches Narrativ überhaupt für eine Organisation hilfreich ist – darin liegen, diese einzelnen Punkte zu einem gemeinsamen Bild zusammenzufügen oder besser noch, von Anfang an gemeinsam zu entwickeln. Aber dies müsste aktiv erarbeitet werden, es wird sich nicht auf magische Weise selbst entfalten.

Schlussfolgerung

Alles in allem konnte ich hoffentlich verdeutlichen, dass Partizipation einerseits ein erhebliches Potential hat, was aber mit Bedacht verwirklicht werden muss. Denn umgekehrt kann eine undifferenzierte, plump eingeführte Partizipation negative paradoxe Effekte erzeugen. In diesem Sinne: Partizipiert – aber mit kritisch wachem Geist!

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Fußnoten

[1] Leider beschränken gewerkschaftliche Vertreter:innen meistens (direkte) Partizipation und Unternehmensdemokratie auf diese erste Stufe der Partizipation. Denn auf den nächsten Ebene taktischer und strategischer Partizipation gibt es ja entsprechende formale Gremien, wie Betriebsräte, Wirtschaftsausschüsse und bei Aktiengesellschaften Aufsichtsräte mit Verterer:innen der Belegschaft und des Betriebsrats. All das halten wir übrigens unbedingt weiter für wichtig. Aber sie sollten ergänzt werden um nicht-institutionelle Formen der Partizipation. Das gegeneinander Ausspielen formaler, institutioneller kollektiver Interessenertretung und freier Formen der Mitbestimmung, egal von welcher Seite, sollte endlich aufhören. Erstens schadet es der dringend nötigen und wertvollen Demokratisierung der Arbeit (vgl. Zeuch 2022) und zweitens hat sich wissenschaftlich gezeigt, das gerade diese Kombination am effektivsten ist (Bryson 2004, Pyman et al. 2006)

[2] Vermutlich deshalb spricht Laloux auch vom “Beratungsprozess” (bzw. “Advice Process”), was aber nichts anderes ist, als der konsultative Entscheid. Zugleich schränkt er diesen damit auf die Sonderform beraterischer Gespräche mit den Mitarbeiter:innen ein. Denn eine Konsultation kann genauso gut die bloße Meinungsabfrage sein, was etwas anderes ist, als ein Beratungsprozess (Laloux 2014: 100).

[3] Expertenmacht ist dabei definiert als die Verfügbarkeit relevanter Informationen sowie der potentielle Einfluss auf andere.

[4] Auch wenn es widersprüchlich klingen mag, so gibt es doch noch eine Menge Luft nach oben hinsichtlich parteiinterner Demokratie. Parteien sind deutlich älter, traditionsreicher und viel größer, als die meisten Unternehmen. Dadurch haben sich vielfältige hierarchische Machtstrukturen und informelle Rituale gebildet, die nur sehr bedingt partizipativ-demokratisch sind. Einen beeindruckenden und kurzweiligen Einblick in diese Strukturen und Rituale des aktuellen deutschen parlamentarischen Betriebs bieten Dausend und Knaup (2021).

[5] Diese Problematik zeigt sich sowohl im linken Lager durch den Verlust des Narrativs vom einenden Kampf der Arbeiter:innen gegen das Kapital, als auch in der bürgerlichen Mitte mit ihren ehedem einenden Werten einer stabilen beruflichen Laufbahn und dem bürgerlich heteronormen Eheleben (speziell zum Standardnarrativ der Beziehung: Ryan & Jethá 2010). In den letzten rund fünfzig Jahren hat die zunehmende Singularisierung (Reckwitz 2017) und später das Aufkommen der identitätspolitischen Debatten diese einigende Narrative erfolgreich zerstört (vgl. auch Fukuyama 2019, Wagenknecht 2021).

 

Literatur

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• Bhatti, K., Nawab, S., & Akbar, A. (2011): Effect of direct participation on organizational commitment. International Journal of Business and Social Science, 2(9): 15-23.
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• Fukuyama, F. (2019): Identität. Wie der Verlust der Würde unsere Demokratie gefährdet. Hoffmann & Campe
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