Innovationsklassen und Führungsmodelle

Vor einigen Wochen erklärte mir Prof. Tim Bruysten das von ihm entwickelte Innovationsklassen-Modell bzw. den daraus resultierenden Innovationspfad. Die Idee dahinter: Klarheit in die Diskussion hinsichtlich des Begriffs Disruption zu bringen, der allzu leicht von sogenannten digitalen Evangelisten (oder sonstigen “Isten”) verbreitet wird.
Auf dieser Basis habe ich den Versuch gewagt, verschiedene Führungsmodelle zuzuordnen. Der Endlichkeit dieses Vorhabens bin ich mir dabei bewusst und ich erhoffe mir sogar Widerspruch.

Fail better

Die Zuordnung der Führungsmodelle erscheint mir selber noch unzulänglich, sodass diese Darstellung quasi die Public Alpha 0.1-Version darstellt. Insbesondere von den Vertretern des Lean Managements und der agilen Methoden wünsche ich mir Argumente, welche gegen diese Art der Verortung sprechen.
Soviel vorab: Vielleicht wäre es besser die verschiedenen Führungsmethoden auf einer Skala mit von/bis-Werten zu beschreiben, um auch Überlappungen darstellen zu können.

Innovationsklassen und-Führungsmodelle

Innovationsklassen-und-Führungsmodelle

Der Versuch

Anstelle eines relativ langen Textes habe ich mich dazu entschieden, diesen Impuls als Videoaufzeichnung zu publizieren.

Ich bin sehr gespannt zu erfahren, welche gedanklichen Fehler mir hierbei unterlaufen sind 😉

PS: An Frank Baumann-Habersack – Pardon, dass ich Deinen Namen falsch ausgesprochen habe! 🙂

Beitragsbild und alle weiteren Grafiken: Mark Lambertz

Comments (3)

Hallo
Ein paar Gedanken dazu:
Ich denke Anschlussfähigkeit hängt vom Kontext der Organisation ab und nicht von einer irgendwie gearteten Klasse in der sich die Organisation befindet. Gerade in der VUKA Welt in der wir uns bewegen finde ich die Einteilung in Klassen eher hinderlich. Wozu helfen mir diese Klassen? Welche Aufgabe kann ich besser lösen? Wenn ich an unsere letzte Social Media Kampagne denke, dann haben sich auch mehrere Führugnsmodelle vermischt. Wir haben gemeinsam entschieden welchen Kanal wir bespielen wollen, wir haben Objectives gesetzt, welcher Kanal nach welcher Zeit bei zu geringer KlickRate rausfliegt und die Schnittstellen zu den verschiedenen Kanälen waren extrem formal gestaltet, an deren Vorgaben wir uns penible halten mussten.
Auch sich nur auf Effektivität zu stürzen halte ich für zu kurz gesprungen. Aufgaben in einer Organisation haben immer Bestandteile wo Optimierung im Vordergrund steht oder eben Wirksamkeit. Problematisch wird es wenn ich das vertausche. Die Ausstattung und das Aufsetzen eine Trainingsraumes kann ich optimieren, das ist immer gleich, da gibt es einen besten Weg. Die Durchführung des Trainings zielt darauf ab für die Teilnehnmer wirksam zu sein.
Ich stelle mir so eine Einteilung eher wie ein Feld aus lauter Puzzlesteinen vor und je nach Aufgabe ziehe ich die verschiedenen Steine um die Aufgabe zu lösen.
Ich hoffe die Ideen helfen.
Gruss
Robert

Hallo Robert,
lieben Dank für Deinen Kommentar! Zunächst habe ich gelernt, dass ich mich deutlich klarer bzgl. der Bedeutung des Begriffs „Führungsmodell“ hätte ausdrücken müssen. Ich wollte damit die übergreifende Form/das General Management unterscheiden und z.B. nicht ein Management by Objectives für spezifische Aufgaben per se schlecht reden.
Dein von Dir aufgeführtes Beispiel zeigt, dass ihr zu Beginn des Prozesses gemeinsam die Ziele und Maßnahmen erarbeitet habt. Damit IMHO wäre diese Form des Managements im Bereich der Innovation oder Invention zu verorten. ?
Jedoch ist die Tabellendarstellung hier ein Problem und Deine Idee eines Puzzles finde ich interessant. In diesem Zusammenhang kam mir eine Art Zwiebelschalen-/Ökosystem-Visualisierung in den Sinn. Die scheinbar strikte Trennung in der Tabelle suggeriert eine Differenzierung, die in die Irre führt. Ein integriertes Modell muss her. Ich hirne mal weiter! Danke noch mal!
LG,
Mark

Hallo Mark,
beim oberen Teil der Tabelle bin ich dabei, insbes. der Anschlussfähigkeit. Wobei ich glaube, dass es lohnt sich damit zu beschäftigen, WARUM das so ist. Christiansens Buch “The Innovators Dilemma” mag einen Einsieg bieten.
An der Ableitung der den Übergang zu höheren Innovations-Leistungen unterstützenden/bedingenden Führungsmodelle mag ja vielleicht durchaus was dran sein. Allerdings kann ein Führungsmodell in keinster Weise für Innovation oder gar Disruption garantieren. Es ist bestenfalls eine von vielen Randbedingungen; und spielt unter denen aus meiner Sicht keine herausragende Rolle.

Ein Aspekt der mir in fast allen diesen Betrachtungen viel zu kurz kommt, ist die Zusammensetzung des “Teams”. Konkret: Bei ausreichend klarer Aufgabenstellung (ein Kapitel für sich…), wie muss das Team AUFGESTELLT werden, um gute Aussichten auf Erfolg zu haben. Und ja… die fachliche Seite ist wichtig und muss passen. Aber auch die ist nur ein Teilaspekt. Mindesten ebenso wichtig ist der richtige – also der der Aufgabe angepasste – Mix von “Persönlichkeitstypen”.

“Führung”, in der heute schon fast “klassischen” Interpretation von Unternehmen und Beraterbranche schließt, diese Aufgabe/diesen Schritt in meiner Wahrnehmung nicht mit ein, blendet sie/ihn quasi aus, setzt sie/ihn voraus, wenn sie/er von ihr denn überhaupt initial wahrgenommen wurde.

Um zu verstehen, wie elementar dieser Schritt für den Erflog ist, muss man sich nur mal ansehen, wie unser Bundestrainer die Fußball-Nationalmannschaft AUFSTELLT. Wäre er in dieser Disziplin kein Meister seines Faches… er und sein Team hätten wohl keine Sonne in dem hoch-kompettitiven Umfeld z.B. einer WM.
Stellt er überwiegend defensiv-konservativ orientierte Spieler auf, sollte er kein Spiel mit vielen kreativen Szenen erwarten, aber vielleicht ein sehr geordnetes.
Stellt er lauter Ronaldos, Messis, Pele’s und Maradonnas auf, kriegt er vielleicht ein kreatives Feuerwerk und viele Tore, aber vielleicht hinten auch die Hütte voll (, wenn nicht gleich die Hälte des Teams nach der Halzeitpause beleidigt in der Kabine bleibt 😉
Also je nach Aufgabe: die richtige Mischung machts.

Ich weiß, das ist ein “schwieriges” Thema. Man muss sich mit “Individuen” beschäftigen, kann Mitarbeiter nicht mehr mit Begriffen wie “People” erschöpfend behandeln… die sich dann schon selber zu Hochleistungsteams emergieren. Das lässt sich schwer in Patentrezepte gießen. Wahrscheinlich durchaus herausfordernd daraus Beratungsprodukte zu formen.
Aber… es könnte sich lohnen.

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