Purpose Kritik von Stefan Kühl. Eine Replik

Purpose - nur eine Mode?

Purpose: Vor kurzem kam ich über einen kurzen Purpose Beitrag unseres Beraterkollegen Ralf Janssen auf ein aktuelles Interview mit dem Organisationssoziologen und Berater Stefan Kühl zu diesem Thema. Mit dem Titel “In ein zwei Jahren wird kaum jemand über Purpose reden” war auch sogleich klar woher und wohin der Wind weht: Purpose ist eine Mangementmode, ein Buzzword, das keine Zukunft hat in der rauen Wirklichkeit der Unternehmen. Wieder mal ein knackiges Statement mit vordergründig schlüssiger Argumentation, das bei genauerem Überlegen Fragen aufwirft.

Vorab ein paar einleitende Worte zur Person Stefan Kühl, den zweifelsfrei viele aber eben nicht alle kennen, die diesen Beitrag lesen: Er studierte Soziologie, Geschichtswissenschaft und Wirtschaftswissenschaft an diversen Universitäten in Deutschland, USA, England und Frankreich. Nach einigen wissenschaftlichen Aufenthalten an verschiedenen Universitäten arbeitet seit 2007 als Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld. Sein zweites berufliches Standbein hat er schon 15 Jahre vorher als Berater bei Metaplan aufgestellt. Damit verfügt Kühl zweifelsfrei über ein gerütteltes Maß an praktischer Erfahrung mit einem grundsoliden theoretischen Fundament in Fragen organisationaler Strukturen, Kulturen und Veränderungsprozesse. Umso erstaunlicher wirken einmal mehr seine Argumente auf mich.

Purpose als Managementmode

Für Kühl ist der Purpose Begriff unzweifelhaft nichts weiter als eine Managementmode, ein Buzzword. Wieder mal nicht mehr als die nächste Sau, die durchs Managementdorf getrieben wird: “Die Diskussion wird vor allem in Konzernen aufrechterhalten, wo die Apparate groß sind und man sich den Luxus der Pflege von Managementsemantiken leisten kann.” (Backovic, L. (2020)). Wenn hier noch Zweifel an meiner Interpretation vorliegen, sollten diese spätestens mit Kühls Beurteilung von Purpose zwei Fragen weiter vom Tisch sein: “Managementmoden kommen und gehen.” (a.a.O.)

Soweit Purpose oder andere Begriffe und ihre Konzepte zu einer Mode degradiert und als solche zum Zweck einer zeitgeistigen Selbstdarstellung missbraucht werden, bin ich voll und ganz bei Kühl. Dieses Phänomen wird auch mit anderen Begriffen wie Agilität sichtbar, mit denen das Managementdorf noch inflationärer als mit Purpose penetriert wird. So wie früher die Lernende Organisation der heiße Scheiß war, über den heute kaum noch geredet wird. Ich würde sogar einen Schritt weiter gehen als Kühl. Denn ich hege die Vermutung, dass dieser unterkomplexe Gebrauch organisationaler Konzepte, frei von jeglicher kritisch-konstruktiver Selbstreflexion, genau das zum Ziel hat: Sie auf der jährlichen ToDo-Liste möglichst performant abzuarbeiten und stolz oder auch mit einer herbeigezauberten Krokodilsträne in den semantischen Mülleimer zu befördern, um schnell die nächste Sau zu finden. Schließlich geht es auch darum, die Zeichen der Zeit zu erkennen, um damit vor dem Aufsichtsrat und den Shareholdern zu brillieren.

Eigentlich könnte ich es an dieser Stelle schon belassen mit meiner Replik. Allerdings folgen im Interview noch weitere Aspekte und Argumente, die eine Reflexion lohnen.

Purpose als Zweckidentifikation

Der Terminus, um den es hier geht, ist keineswegs allgemeingültig definiert. Insofern wundert mich, dass es in dem Interview an keiner Stelle eine wirkliche Definition gibt. Vielleicht wäre es keine gänzlich dumme Idee gewesen, wenn Lazar Backovic, Teamleiter für Karriere- und Kulturthemen beim Handelsblatt, Herrn Kühl erst einmal gefragt hätte, was er überhaupt unter Purpose versteht, anstatt den Begriff mit der allergrößten Selbstverständlichkeit zu nutzen. Der Diskurs um Purpose ist auch deshalb so schwierig, weil es keine klare, einheitliche und von allen Akteuren akzeptierte Definition gibt.

Das Problem beginnt schon damit, dass Purpose als englischer Begriff nicht unmissverständlich ins Deutsche zu übersetzen ist. Er lässt sich mit verschiedenen deutschen Begriffen übertragen: Zweck, Absicht, Ziel, Bestimmung. Der deutsche Begriff Sinn taucht indes im Allgemeinen nicht auf, spielt aber in der aktuellen Debatte durchaus eine Rolle. Nicht gerade selten wird im Dunstkreis von Purpose von Sinnstiftung gefabelt, obwohl niemand einem anderen Sinn stiften kann, denn dafür sind wir ausschließlich selbst verantwortlich. Und so erstaunt es nicht, dass auch Backovic den Sinn ins Spiel bringt: “Gibt es in Corona-Zeiten nicht wichtigere Themen als die firmeneigene Sinnsuche?” (a.a.O.) Mensch könnte vermuten, dass er Purpose also mit Sinn gleichsetzt. Etwas völlig anderes, als das, was Kühl unter dem Begriff versteht.

Der übersetzt Purpose als Identifikation mit einem organisationalen Zweck: “Mit der Zweckidentifikation – oder neudeutsch Purpose – beobachte ich aktuell genau das Gleiche.” (a.a.O.) Da es keine offizielle, amtliche Definition gibt, ist das sein gutes Recht. Im Übrigen ist diese Übersetzung ein durchaus überlegenswertes Verständnis. Sie gefällt mir sogar ausgesprochen gut als ein funktionaler Aspekt von Purpose. Allerdings ringe ich bis heute mit dem Begriff, was sich auch in meinem Purpose-Dialog mit Karsten Schnelle von Otto letztes Jahr niederschlug, wo wir zu Beginn erst einmal versuchten, ein gemeinsames Verständnis zu erarbeiten. So oder so zeigen sich im Interview mit Kühl schon zwei verschiedene Interpretationen von Purpose als Zweckidentifikation einerseits und “firmeneigene Sinnsuche” andererseits. Klarheit geht anders.

Immerwährendes Pendeln zwischen Extremen

Im weiteren Verlauf des Interviews kommt Kühl noch zu einer gewagten Aussage: “Organisationen changieren immer zwischen Extrempolen hin und her. Sie fangen zum Beispiel erst an, starke Verschlankungen von Hierarchien einzuführen, nur um dann ein paar Jahre später festzustellen, dass das erhebliche Probleme mit sich bringt. Dann steuern sie gegen – und zwar genau in die andere Richtung – Stichwort Rehierarchisierung.” (a.a.O.) Dass die eine oder andere Organisation oder vielleicht sogar viele in diese Pendelbewegung gehen ist unstrittig. Das Problem dieser Aussage besteht im Gebrauch des Universalquantors “immer”. Und das unterschreibe ich keineswegs.

Denn es gibt genügend Organisationen, die seit Jahrzehnten ihren Weg in die Selbstorganisation gesucht und gefunden haben. Und stetig daran arbeiten, die partizipativen Strukturen und die damit verbunde Organisationskultur weiterzuentwickeln. Zahlreiche von diesen Unternehmen haben wir auf unserer priomy.Map erfasst und abgebildet. Darüber hinaus haben wir einige erste Unternehmen mit unserem CultureCheck untersucht und dort deren Entwicklung dokumentiert. Dabei ist das nur die Spitze des Eisbergs. Wir maßen uns nicht an, auch nur einen bedeutenden Teil von Organisationen erfasst zu haben, die nicht wieder zurück in die tayloristische Trennung von Denken und Handeln verfallen sind. Kurzum:

Es gibt kein immerwährendes Pendeln zwischen Extremen. Es gibt unterschiedliche Verläufe von Veränderungsprozessen.

Darüber hinaus ist es nicht damit getan, festzustellen, dass die Verschlankung von Hierarchien erhebliche Probleme mit sich bringt. Hier müssen wir schon genauer hinsehen und untersuchen, woran das liegt. Eine mögliche Ursache ist nämlich genau die von Kühl selbst erwähnte Reduktion von Konzepten auf Managementmoden. Wenn dies nicht nur einmal, sondern mehrfach passiert ist, wenn in einer Organisation zum x-ten Mal ein Change ohne die gebotene Ernsthaftigkeit durchgeführt wurde, dann ist es wenig verwunderlich, dass beim nächsten Mal Probleme entstehen. Eine weitere Ursache liegt in der Reduktion von Veränderungsprozessen auf strukturelle und instrumentelle Aspekte, ohne die individualpsychologischen, gruppendynamischen und kulturellen Elemente der gewünschten Veränderung mit zu bearbeiten. Drittens kann das Scheitern des Abbaus von Hierarchien der Ungeduld des Topmanagements geschuldet sein. Wenn jahrzehntelang eine formal-fixierte Hierarchie bestimmend war, mit allem was dazu gehört, wie die Abgabe von Verantwortung an die jeweiligen Führungskräfte, braucht niemand ernsthaft erwarten, dass die Auflösung einer Hierarchieebene nach 12 oder 18 Monaten Transformation von Erfolg gekrönt ist. Denn ein solcher fundamentaler Wandel, der einen Paradigmenwechsel in der Führung und Gestaltung einer Organisation ist, bedeutet für viele Akteure der Organisation auch eine persönliche Transformation. Als ehemaliger Musiktherapeut mit jahrelanger Erfahrung in persönlichen Veränderungsprozessen ehemaliger Patient*innen kann ich nur sagen: Das braucht Zeit. Verhaltensmuster müssen erkannt und entlernt, neue entwickelt und etabliert werden. Das reicht weit hinein bis in die neurologischen Strukturen unserer Gehirne. Gras wächst nicht schneller, wenn mensch daran zieht. Aber genau das wird viel zu oft versucht, insbesondere in Aktiengesellschaften, die in jedem Quartalsbericht mit Wachstum aufwarten sollen.

Studien zur Vermarktung von Purpose

Ein weiteres Argument von Kühl zielt auf die Entlarvung von Purpose-Studien als reines Marketinginstrument: “Sobald sich ein Begriff abnutzt, kommen Umfragen und Studien zu dem Thema heraus – oft mit vermeintlich kritischem Unterton, der die handwerkliche Umsetzung des Themas bemängelt. … Die Beratungsunternehmen, die diese Untersuchung durchgeführt haben, bieten dann selbstverständlich Hilfe an, wie man es besser machen kann.” (a.a.O.) Klar, kommt vor. Schon ein kurzer, oberflächlicher Blick zeigt: Einschlägige Beratungsunternehmen wie Accenture, BCG, CapGemini, Kienbaum, McKinsey, PwC etc. haben entsprechende Studien vorgelegt. Kühl liegt da in zweierlei Hinsicht richtig: Erstens ist es den Beratungsunternehmen gelungen, dass vor allem ihre Studien gefunden und dann zitiert werden (vermutlich betreiben Wissenschaftler*innen kein SEO für ihre Studien). Zweitens ist die Glaubwürdigkeit dieser Untersuchungen fragwürdig, wenn mensch sich den jeweiligen Umgang mit Purpose, Sinn & Co. in den genannten und weiteren Beratungsunternehmen  anschaut.

Salutogenese, Logotherapie und Purpose
Aaron Antonovsky & Viktor Frankl

Allerdings ist damit trotzdem nicht das Ende der Forschungsfahnenstange erreicht. Natürlich gibt es auch Arbeiten von diversen Universitäten wie der Aston University (Woods, S A. et al. 2013), der Colorado State University (Steger et al. 2009), der Texas A&M University (Barrick, M. et al. 2012), der Ramon Llull University (Ellinger 2020) oder von Verbänden wie der Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) (Yarlagadda, R. et al. 2017). Zudem gibt es schon lange verschiedene, äußerst interessante Untersuchungen und Forschungsergebnisse, die indirekt mit der Purpose-Thematik zusammenhängen: Nämlich alle Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Sinnerleben und Gesundheit. Grundsätzlich sehe ich hier vor allem Aaron Antonovsky, den Vater der Salutogenese sowie Viktor Frankl (Wille zum Sinn), Entwickler der Logotherapie, die sich beide im Laufe ihres (Forscher)lebens intensiv mit genau diesem Zusammenhang befasst haben. Das Kohärenzgefül nach Antonovsky ist ein zentrales Element, um gesund zu bleiben, Resilienz und gute Coping Mechanismen zu entwickeln: Es umfasst ein Gefühl der Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit (sic!).

Ebenfalls bedenkenswert im Kontext von Purpose sind die beide Klassiker epidemiologischer Arbeitsstudien Whitehall I und II. Mit diesen Studien wurde ein signifikanter Zusammenhang zwischen der hierarchischen Position der untersuchten Studienteilnehmer*innen und Ihrer Sterblichkeit festgestellt: männliche Angestellte des tiefsten Dienstgrades hatten eine dreimal so hohe Sterblichkeit wie Studienteilnehmer mit dem höchsten Dienstgrad. Um eine Ecke gedacht ergibt sich ein Zusammenhang zum Sinnerleben, dass die Voraussetzung für die Kühlsche Zweckidentifikation ist. Denn wenn ich meine Arbeit und das, was mein Arbeitgeber herstellt oder an Diensten leistet, nicht sinnvoll finde, werde ich mich schlechterdings mit ihm identifizieren. Und Sinnerleben hängt wiederum mit der Frage zusammen, inwiefern ich einen Einfluss auf meine Arbeit und die Organisation habe. Summa Summarum bin ich irritiert, wieso ein Wissenschaftler wie Kühl diese Reduktion auf rein kommerzielle Studien betreibt.

Purpose als Schauseiten-Legitimation

Mit diesem Aspekt wird es besonders interessant – und strittig. Backovic fragt Kühl: “Aber was genau haben Sie denn gegen das Purpose-Prinzip? Der Gedanke, dass man von seinem Arbeitgeber mehr erwartet als nur die Gehaltsabrechnung am Monatsende, ist doch erst einmal nachvollziehbar, oder nicht?” Kühls Antwort irritiert mich ein wenig: “Erstmal gar nichts. Jedes Unternehmen braucht eine Schauseite, wie wir Organisationswissenschaftler sagen. Das heißt, Firmen und Konzerne stehen immer vor einem Legitimationsproblem – sei es bei Mitarbeitern, potenziellen Kunden oder auch einfach in der Region, in der man ansässig ist. Da kann ein attraktiver Purpose – eingegossen in ein Leitbild – bei der Legitimationsbeschaffung helfen. … Professionelles Schauseitenmanagement gehört zum Geschäft. Man sollte bloß nicht anfangen, allzu sehr an seine eigene Schauseite zu glauben.” (a.a.O., kursiv AZ). Das lohnt eine kleine Analyse:

Kühl räumt also ein, dass Unternehmen immer wieder Legitimationsprobleme haben. Wobei das gerade bei Konzernen mit gewaltiger Marktmacht besonders schwerwiegend ist, wenn sie, ausgestattet mit reichlich Kapital, durch Lobbyismus auf politische Rahmenregulationen einwirken, wie vor kurzem der Versuch von VW, wieder eine Subventionierung zu erwirken. Genau, das sehen wir auch so, wessenthalben wir für die Demokratisierung der Arbeit einstehen. Das Sonderbare an Kühls Argumentation besteht nun in Dreierlei:

  1. Purpose als Teil der unternehmerischen Fassade
    Purpose als Teil der unternehmerischen Fassade

    Er  verortet Purpose auf der Schauseite des Unternehmens, also bei der Fassade im Gegensatz zu den formalen und informellen Seiten der Organisation. Die Schauseite ist dabei die systematische Konstruktion des gewünschten Eindrucks, den die Organisation in ihrer Umwelt erwecken will. Oder wie Kühl es in seinem Workingpaper 2010 selbst pointiert: “Geschönte Darstellungen.” (vgl. Kühl, S. 2010: 3f) Wenn Purpose nicht auf der (in)formellen Seite ehrlich erarbeitet und gelebt wird, sondern Teil dieser Fassade zum Zwecke einer positiven Selbstdarstellung ist, dann geht das zwangsläufig mit dem einher, was Kühl zuvor kritisiert: Purpose als Managementmode. Denn keine PR Abteilung wird einen Begriff zur Selbstvermarktung nutzen, der gerade nicht en vogue ist.

  2. Offensichtlich will Kühl das Legitimationsproblem durch den Einsatz von Purpose auf der Schauseite lösen. Wie das funktionieren soll ist mir ein Rätsel. Denn gemäß seiner eigenen, in seinem Workingpaper ausgeführten Darstellung der Schauseite, geht es um eine lose Koppelung zwischen Schein und Sein, zwischen der der Fassade und dem (in)formellen Innenleben. Was gezeigt wird, entspricht nicht der organisationalen Wirklichkeit und sollte auch ja keine zwingenden Konsequenzen für das organisationale Innenleben haben: “Der Fleischkonsum würde vermutlich einbrechen, wenn Produzenten ihren Kunden systematisch Einblicke in die Aufzucht und Schlachtung von Schweinen, Kühen und Hühnern geben würden.” (a.a.O.: 4) Sehr trefflich in der aktuellen Lage, obwohl vor 10 Jahren geschrieben. Und genau damit habe ich ein erhebliches Problem. Denn diese Entkoppelung ist ein ursächlicher Teil der katastrophalen Verhältnisse, in die wir uns kollektiv hineinmanövriert haben: Erstens verschleiert die Kühlsche Schauseite (und also auch der dort verortete Purpose) den Blick auf die unternehmerische Wirklichkeit und zweitens verändert sie im Innenverhältnis rein gar nichts. Tönnies kann weitermachen wie ehedem.
  3. Schließlich rät Kühl dazu, bloß nicht der eigenen PR Fiktion zu glauben. Klar, das Gegenteil wäre fahrlässig, wenn Betriebe wie Tönnies, Monsanto & Co. aufrechterhalten werden sollen. Infolgedessen kann Purpose nur hohle Phrasendrescherei sein, eine billige Burlesque. Und genau das erleben wir ständig. Was wiederum dazu führt, dass die Chancen, die in einer ehrlichen Auseinandersetzung mit Purpose auf der (in)formellen Seite stecken, pulverisiert werden. Schließlich ist Purpose nur eine Show.

Purpose macht unflexibel

Abschließend kommt Kühl noch zum selben Einwand, den schon Klaus Eidenschink in seinem inspirierenden Artikel “Zur Destruktivität von Idealen! Sollen Organisationen Sinn stiften?” ausgeführt hatte: “Zugespitzt heißt das: Wer seinen Mitarbeitern einen Zweck vorgibt, macht sich unflexibel. … Man kann auch an einer zu starren Orientierung an einem Purpose zugrunde gehen.” (Backovic 2020) Etwas technischer formuliert: Purpose reduziert die Varietät. Das ist ein wichtiger Einwand, den ich mit Karsten Schnelle von Otto in unserem letztjährigen Purpose-Dialog diskutiert hatte, deswegen führe ich das hier nicht nochmals aus. Natürlich kann diese Reduktion von Varietät sein, muss aber nicht.

Hinzu kommt: Purpose Organisationen sind nach wie vor nur ein homöopathischer Teil der Grundgesamtheit aller Organisationen. Und ganz offensichtlich sind eine Menge Organisationen, deren Leitungen noch nie etwas von Purpose gehört haben, oft genug unfähig zu der notwendigen Flexibilität. Dieser Mangel an Varietät und damit Anpassungsfähigkeit ist viel besser mit allgemeinen menschlichen Eigenschaften begründbar: Gewohnheit, Bequemlichkeit und Sicherheitsbedürfnis. Wenn dann noch viele Menschen mit diesen Eigenschaften zusammenkommen, ergibt sich daraus nicht auf magische Weise plötzlich Neugier auf Neues und fantatstische Flexibilität. Mit Überidentifikation und Einengung durch Purpose hat das erst mal wenig zu tun. Das kann jeder von uns an sich selbst prüfen: Wie flexibel sind wir denn? Wie flexibel bist Du? 

Abschlussplädoyer

Wir unternehmensdemokraten gehen davon aus, dass Menschen singgetriebene Wesen sind. Nicht umsonst besteht eine besonders effektive Art, Menschen in Gefangenschaft zu brechen, darin, sie vollkommen sinnlose Arbeiten ausführen zu lassen. Und vielleicht macht uns allen gerade deshalb dickhead SARS-CoV-2 so zu schaffen, weil diese Pandemie nicht einfach “nur” so viele Menschen umgebracht und enormen wirtschaftlichen Schaden angerichtet hat sowie unser aller Leben in der einen oder anderen Weise beschränkt, sondern weil dieser ganze Irrsinn nicht den geringsten Sinn ergibt. Es passiert einfach. Deshalb nehmen wir diese klare Position ein:

Wir plädieren für einen differenzierten, (selbst)kritischen und ehrlichen Umgang mit Purpose, der nicht nur auf der Schauseite die nächsten Mitarbeiter*innen verführen soll, sondern auf der (in)formellen Seite eine fortwährenden Evolution unterstützt.

Wer mit uns dazu in den Dialog treten will, kann am 17.11.20 von 14:00 – 18:00 Uhr an unserem VirtShop “Purpose. Ist das Kunst oder kann das weg?” teilnehmen. Wir würden uns freuen, mit Euch dort dieses strittige Thema weiterzudenken und zu entwickeln.

 

Herzliche Grüße

Andreas

 

Literatur

  • Backovic, L. (2020): „In ein, zwei Jahren wird kaum jemand über Purpose sprechen.” Handelsblatt
  • Barrick, M. et al. (2012): The Theory of Purposeful Work Behavior: The Role of Personality, Higher-Order Goals, and Job Characteristics. The Academy of Management Review 38(1)
  • Eidenschink, K. (2019): Zur Destruktivität von Idealen! Sollen Organisationen Sinn stiften? LinkedIn
  • Ellinger E. et al. (2020): Building Shared Purpose without Managers: How Can Holacracy Work. Academy of Management Annual Meeting Proceedings 2020(1)
  • Kühl, S. (2010): Die Fassade der Organisation. Überlegungen zur Trennung von Schauseite und formaler Seite von Organisationen. Working Paper 1/2010
  • Steger, M. et al. (2009): If One is Looking for Meaning in Life, Does it Help to Find Meaning in Work? Applied Psychology Health and well-being, 1(3): 303-320
  • Woods, S. A. et al. (2013): Personality and engagement at work: the mediating role of psychological meaningfulness. Journal of applied Social Psychology, 43: 2203-2210
  • Yarlagadda, R. et al. (2017): Purposeful leadership: what is it, what causes it and does it matter? CIPD
  • Zeuch, A.; Schnelle, K.: Im Dialog: Der Einfluss von Purpose auf die Handlungsvarianz von Organisationen. Blog der unternehmensdemokraten

 

Bildnachweis

  • Beitragsbild: ©Ian Schneider, unsplash lizenzfrei
  • Managementsau: ©Laura Anderson, unsplash lizenzfrei; Bearbeitung: Andreas Zeuch
  • Pendel: pixabay, lizenzfrei
  • Antonovsky: ©unbekannt
  • Frankl: ©Prof Dr. Franz Vesely, CC BY-SA 3.0 de
  • Fassade: ©Times, CC BY-SA 3.0

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